2022年【价值链分析理论知识】.doc

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1、同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了效劳。战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。在如此一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值制造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供给商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来制造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以发动新的结合体和各个角色去制造价值。他们的潜在战略目的是在公司的才能和顾客之间

2、制造一种不断改良的和谐。换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进展连续的设计和再设计。角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为本人定位。相反，它开场系统地再制造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供给商提供工作共享、共同消费的安排迫使他们用一种新的方式来考虑价值。构造企业价值链 为了诊断和分析竞争优势，企业有必要依照价值链的一般模型，构造具有企业本人特色的价值链。企业在构造价值链时，需要依照利用价值链分析的目的以及本人的消费运营特点，将每一项活动进展分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有宏大潜在妨

3、碍；在本钱上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将能够充分说明企业竞争优势或优势的子活动单独列出来，以供分析使用。关于那些不重要的活动，则能够归纳在一起进展分析。活动的顺序一般按照工艺流程进展，也能够依照需要进展安排。不管怎么样的顺序，企业的治理人员都应从价值链的分类中得到直观的推断。一旦确定了价值链的主要要素之后，就能够进展战略本钱分析工作，马上公司的部门本钱会计数据分解成各项详细活动的本钱。学习价值链心得公司预备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好本人揣摩。公司领导说过，不怕贼偷，就怕贼惦记。惦记得多了，有了一点心得，不明白对不对。 事实上价值链时时刻刻都发生在我们

4、周围，例如看到一个楼盘，红幅高挂“华润万家马上入驻”，以此增加销售的人气，同时价格可能有所提高，你看了也会觉得确实增加了购置的冲动，那么不得了，你已经到达了价值链的极高层次，这已经是跨行业的价值链，而且包含了价值链的特别多复杂道理。我往常看万象城，认为是商业方式，看了价值链，就觉得它以价值链的方式表示更明晰，它以地产方式占据渠道价值，而地产价值因而获得更高的表达，随着时间的推移，它的价值逐步会被类似工程和构造变迁所吞噬，但能够靠一些链条上的丰富来补充价值，如OLE。事实上零售与地产（尤其是商业地产）不断都在一起，从来就没有离开过，麦当劳的创始人说他不是卖面包的，实际上是做地产生意的，这确实是一

5、个好的例证。央企整合，突出主营，假如从价值链上做一些考虑和努力，可能会回避特别多咨询题，起到特别好的效果。比方将零售和地产在价值链上适当连接，主营概念得到更好的诠释，而主营优势将更突出。GALADAY如今做渠道做得特别辛苦，假如有一天能跟地产（不管是新兴业态的商业地产依然高档社区房产）更多关联，未必不是一个好的渠道。 幸运的是，我们做为初学者，目前只要理一理企业的价值链。网上说，理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、消费、销售、发送和辅助其产品的过程中，进展种种活动的集合体，所有这些活动能够用一个价值链来说明。”企业的价值制造是

6、通过一系列活动构成的，这些活动有企业根底建立、人力资源治理等辅助活动，更主要是有设计、消费、销售等根本活动，把这些互不一样但又互相关联的消费运营活动构成一个制造价值的动态过程，确实是价值链。 个人理解简单来说，我们经常画业务流程，画企业的业务流程，画部门的业务流程，画某项业务的业务流程，这些业务流程，实际上确实是在做价值链，区别能够理解为：业务流程只是对现状的描绘，而价值链要以价值为标准，对业务流程环节进展梳理，提炼成为价值链，进而通过价值在各个价值链条环节的分配，分析我们企业的价值所在和潜力，再进一步把价值链放在竞争市场，找出企业的价值之路来。我喜爱望文生义，我把价值链从字面上分成两个单词，

7、容易理解：1价值 价值制造活动（有价值）：组成价值链的各个环节是要有价值的，精确的说是制造价值的，没有价值的环节，正是我们要摒弃的。即以价值为标准，找出我们的价值链。 价值 价值 价值 价值 价值增值活动（有增值）：每个环节要有价值，不盼望每个环节都要有增值，但是假如有，正是希望到达的。通过价值在各个价值链条环节的分配，通过竞争市场比照，找出或得到我们价值链的增值部分，找出或得到我们的优势。这里说的得到，指的是下面提到的链条的重组和晋级替代。2链 链条：价值链的各个环节，正确的说法是价值链的各项活动，是一个动态的流淌过程。 链条是能够组装拆卸的：价值链各个环节能够优化调整，这是做价值链的目的之

8、一。 链条部件是能够晋级和替代的：价值低、本身无挖掘潜力、或者落后于市场的链条环节，能够进展晋级改造，也能够寻找价值高、先进的链条部件替代，衡量的标精确实是其价值，这是做价值链的较高目的。 因而我把做价值链的过程简单理解为： 1提炼价值链：以价值为标准，目的是画出正确的价值链，留意的是要围绕消费运营活动和围绕产品本身，类似报价、报批之类的详细行为细节和内部治理细节是不包含在内的，更不要被部门的概念所局限。 2分析价值链：方法是价值在各个链条的分配，留意的是，企业有价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链，通过各业务单元流程的细分，找出各自的重要妨碍要素，找出妨碍要素的关键指标，进展敏感度分析

9、，目的是得出关键指标的目的值。 3找出价值链的竞争力：通过价值链的全面梳理和分析，目的是找出价值链的竞争优势，是本钱优势，依然上下游优势，找出链条的优化调整方法，把我们的价值链置于竞争市场，找出差异化优势，竞争优势不明显，则要找出链条的晋级替代方法，以获得增值。 4深化研究补充：企业有价值链，上下游关联的企业与企业之间同样存在行业价值链，我们处于相关企业的价值链的何处，我们关于其他企业、大到行业，我们的价值在哪里，这对我们的战略定位和途径，对我们本身的价值链优化重组，对我们执行战略的详细行动方案，都是特别有好处的。 以上几个方面相信只涵盖了价值链的部分内容，没读过书，不明白与价值链的本意是否有

10、所偏离，但应该能够做为我们这种初学者的研讨步骤，做娴熟了，以上4点是没必要有先后顺序的，我们能够先发觉某项竞争优势，再来重组提炼我们的价值链。能够想像一个企业的领导人，不妨简单地说，能够一边看着公司战略，一边看着运营业绩，面对着市场，手里拿个魔方，适当的时候拧一拧，转一转，拧出想得到的架构组合，转出企业的成功之路来，这个魔方确实是价值链。 有趣的是，人的根本DNA构造，也是链条形状的，所以双螺旋的DNA链，比波特画的价值链要艺术得多也高超得多了（值得借鉴改造），因而人本身也能够看作价值链，除非天生有所增生或缺失造就天才与白痴，通常来说根本链条构造是一样的，但人的一生那么多变化，成功或失败，同样

11、是人与人之间的价值链竞争的结果，人的学习成长，面对事物的反响，逐步构成人与人之间的共性和差异，也就构成了叠加和差异化的价值链，找到本人的价值链的价值，并区别优化，也就找到了本人价值链的竞争优势。毕竟企业以人为本，企业价值链也要以人的价值链为本，假如将企业价值与人的价值严密联络起来，这并不违犯企业价值最大化的要求，更重要的是符合股东价值和员工价值最大化的华润使命，想来这是价值链研究的又一境地了。 有一天做了个梦，梦里本人的DNA链条飘来飘去，不停旋转、游离、碰撞、组合，有X-MAN的感受，特别兴奋，几千年前庄周晓梦迷蝴蝶，莫非庄周才是价值链的创始人？事实上中国自古类似价值链理论地运用就特别成熟，

12、惋惜都用在人间争斗上了，特别少用于经济领域，反倒让老外占了先机。梦醒后猛地翻身坐起，发觉本人胳膊依然胳膊，脚丫子依然脚丫子，不由得呆了，内心觉得特别迷惑。五类根本活动涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五品种型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存操纵、车辆调度和向供给商退货。 消费作业：与将投入转化为最终产品方式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存治理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购置产品的方式和引导它们进展购置相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、

13、渠道建立等。 效劳：与提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供给等。 四类支持性活动在任何产业内所涉及的各种支持性活动能够被分为四种根本类型 采购与物料治理：指购置用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业消费原料的采购，也包括支持性活动相关的购置行为，如研发设备的购置等；另外亦包含物料的的治理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，不管是技术窍门、程序，依然在工艺设备中所表达出来的技术。 人力资源治理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和酬劳等各种活动。人力资源治理不仅对根本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业根底制

14、度：企业根底制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等 关于企业价值链进展分析的目的在于分析公司运转的哪个环节能够提高客户价值或降低消费本钱。关于任意一个价值增加行为，关键咨询题在于： (1) 是否能够在降低本钱的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否能够在提高价值的同时保持本钱不变； (3) 是否能够降低工序投入的同时有保持本钱收入不变； (4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从根底材料到最终用户分解为独立工序，以理解本钱行为和差异来源。通过分析每道工序系统的本钱、收入和价值，业务部门能够获得本钱差异、累计优势。 价值链分析方法公司的价值链

15、是一个跨越公司边界的供给链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链分析确实是核心企业将其本身的作业本钱和本钱动因信息与供给链中节点企业的作业本钱和本钱动因信息联络起来共同进展价值链分析。 价值链分析步骤价值链分析的步骤如下： (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、本钱、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； (2)确定引起价值变动的各项作业，并依照这些作业，分析构成作业本钱及其差异的缘故； (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供给商之间作业的相关性； (4)利用分析结果，重新组合或改良价值链，以更好地操纵本钱动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节

16、点企业在剧烈的市场竞争中获得优势。 Porter(1985年)认为，分析作业本钱和本钱动因的会计信息，能够优化、协调整个供给链的作业绩效。价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完好价值链分析工程，便与核心企业及其伙伴公司一起构成战略联盟，共享与价值链有关的作业本钱和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和本钱进展假设而进展分析相比，合作的精确性要高，范围更广。参与完好价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供给链本钱，还能够提高价值链各节点企业中一样类型的作业的效率，从而有效地协调和治

17、理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(DekkerandVanGoor，2000年)，并在将来吸引价值链中更多的企业参加合作联盟，使核心企业在更大范围内进展完好价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。Thompson（1967年）认为，供给链中作业的互相依赖是连续的，前期发生的作业会妨碍后续发生的作业，而本身的作业并不受妨碍。也确实是供给链上一层作业会妨碍下一层资源的耗费。为了提高供给链运转效率，支持企业战略本钱治理，核心企业能够采纳基准分析、战略分析和趋势分析等本钱分析方法，对供给链中的连续作业进展分析，研究供给链中作业本钱和作业之间互相依赖水平的妨碍要

18、素，并利用分析结果协助节点企业改良和治理作业，协调、操纵价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析工程的供给商，提供包括核心企业作业本钱在内的部分本钱分析结果，如公司与某供给商作业有关的作业本钱、他们所在供给商网络的平均作业本钱等等。依此，供给商能够用本人的本钱加上网络平均费用与网络内平均本钱进展比照，通过基准分析理解本人在整个供给链中所处的位置，明白本人是否需要改良作业，操纵本钱。公司也能够通过关注供给链的分布网络进入公司不同本钱库的资源要素即作业本钱，及时获得供给链中有关作业本钱和本钱动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的本钱库进展作业本钱分析。再者，公司储运部门

19、还能够利用供给链中节点企业本钱信息的分析结果，与有关供给商就供给链本钱业绩及其作业过程中可能存在的咨询题进展讨论，寻找改良作业、降低本钱的方法，最终提高整个供给链的运营效率，实现价值链的增值。附录1：ABM的产生背景20世纪80年代，在市场经济条件下，科学技术进步和社会经济的开展，使现代企业消费运营过程中的组织与治理发生严重的变革。新的消费治理方式的施行，如物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、智能资源计划、最优消费技术、精细消费等，要求企业消费运营治理必须深化到治理过程中更细微的层次。新的制造技术应用于企业消费，如先进制造技术、计算机辅助设计与制造，柔性制造系统、计算机集成系统、敏捷制造

20、等，不断提升企业消费制造过程的自动化程度，减少了从事直截了当消费的人工，间接本钱成为本钱的主体。慢慢地，西方先进企业发觉传统会计在计算企业产品/效劳本钱时出现咨询题：他们的财务报告不仅阻碍对运营过程中真实本钱的理解（过高地可能高产量、低复杂度产品的本钱，过低地可能低产量、高复杂度产品的本钱），而且扭曲了产品与效劳本钱。他们开场明白传统的“数量根底本钱计算”（如以工时、机时或者直截了当以产品数量为根底的本钱分摊方法）不能正确反映产品的耗费，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和操纵提供正确有用的会计信息，从而使企业总体获利水平下降，同时最终将导致企业在市场的竞争力下降。在这种时代背景

21、下，作业本钱法（Activity-Based Costing，ABC）应运而生，而随着ABC运用于企业治理，作业本钱治理（Activity-Based Costing Management，ABCM）、作业根底治理（Activity-Based Management，ABM）等相继出现，一个新的知识体系诞生了。附录2：ABM的根本思想作业根底治理（Activity-based Management，ABM），即以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用地资源本钱精确地计入作业，然后选择本钱动因，将所有作业本钱分配给本钱计算对象（产品或效劳）。ABM的根本思想是：企业是一个为最终满足

22、顾客需求、实现投资者酬劳价值最大化而运转的一系列有亲密联络的作业集合体，企业消费产品或提供劳务耗费作业，作业耗费资源，而资源耗费的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的产品或劳务上，最终产品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因而，作业链同时又表现为价值链。由于并不是每一项作业都能增加转移给顾客的价值，故要求本钱治理深化到每一项作业，尽可能消除不能制造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾客那儿回收的价值，以实现企业预定的运营目的。ABM包括作业本钱计算和过程价值分析。作业根底治理要提供精确的作业本钱信息，并以作业为根底，进而提供精确的

23、产品、顾客等本钱对象的本钱信息；同时，作业根底治理还要进展作业分析，以推断为什么要执行作业和作业执行的如何样，以便采取一些方法更有效地执行必要的作业和消除那些不产生顾客价值的作业。前者由作业本钱计算来完成，后者则由过程价值分析来完成。因而，ABM能协助治理人员找出不增值且耗费资源的作业，使治理层的留意力集中于增加顾客价值的作业。作业本钱计算的原理：在计算对象本钱时，不是一步把资源越过作业分配到本钱对象，二是通过作业链分析，找出相应的作业和作业链，寻找出作业与资源、本钱对象与作业的关系，进而恰当地进展本钱费用的分配。其根本原理如图1所示，图中虚线表示资源的耗费过程，实线表示本钱计算和构成过程。作

24、业动因资源动因资源本钱对象作业链作业1作业2作业N图1 作业本钱计算的原理附录3：ABM施行步骤施行ABM的六个关键步骤：第一步，确认和计量有关资源耗费。第二步，进展作业分析。首先，鉴别作业，确定企业运营全过程所涉及的各类作业。其次，对作业进展分类，确定重点作业。一般来说，企业80%的本钱是由20%的作业引起的，故作业分析的重点应该是这20%的重点作业。再次，将作业进展横向比拟。价值增值的作业不一定确实是最优作业，通过与其他企业先进水平的作业进展比拟，能够推断某项作业或企业整个作业链是否有效，寻找改良的时机。最后，分析作业之间的互相联络。第三步，建立作业本钱库。分析资源本钱动因，按照同质的本钱

25、动因，将相关的本钱归入作业本钱库。第四步，对各项作业进展作业本钱动因分析，找出本钱动因。然后，确定各作业本钱动因分配率并分配作业本钱，进而汇总各本钱目的的本钱。第五步，结果分析并评价作业业绩。第六步，持续改良。开展相关改良工作以实现增值作业。行业价值链的价值分析外脑商务筹划机构首席筹划师阮仙友在一个行业中，看似长长的价值链，或许只有一二个价值环节合适企业。笔者的观点是，最赚钱的环节可能并不合适企业，而那些在短期看来不赚钱的环节，又可能十分吻合企业长远战略计划要求，并同时遭到行业内一些成员先知先觉般的觊觎。关于价值链截取战略和价值环节的位移，笔者在往常的文章中都有详细描绘，在本文我们将重点讨论典

26、型行业的价值链中的相关价值环节。所以，我们讨论价值链价值环节的目的是为截取具有比拟价值的价值环节，以及为今后该环节可能出现的位移作出理论和实践中的习惯性举措。本文发表于博锐|boraid|所谓行业价值链确实是终极产品根本一样的所有企业成员，他们从消费该产品的源头到效劳于顾客的终点所经历的一系列能够制造价值的环节。行业价值链的源头，我们能够追溯到行业内相关成员的采购环节，以及相关原材料加工、技术制造和由此衍生的其他效劳性环节。由此可见，在任何一个行业，组成价值链的所有价值环节，在企业才能一样的假设前提下，这些价值环节所能制造的价值空间必定有高有低，这是由于价值制造的难易程度、是否需要某些技术、规

27、模条件和资金量，甚至是原材料的获得性等等许多复杂缘故所导致的。因而也就有了在同一个行业内，不同价值空间的价值环节总有企业愿意参与其中的最直截了当缘故，而不是所有企业都涌向某一个具有普遍价值空间的价值环节。毕竟企业所掌握的信息、资源、对行业的理解和对行业将来的方向推断等咨询题上都有不同。所谓比拟价值确实是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或治理优势条件下而制造出相比拟于行业其他成员而言更高的价值。所谓普遍价值确实是指价值链中的某一个或几个环节所具有的价值制造空间，是被行业中所有成员共同认可为最高的。最具代表性的是汽车行业，该行业的价值链十分的长和复杂，甚至复杂到我们都难以区分其明

28、确界限，尽管严格区分其界限没有特别的意义。然而，正由于汽车行业有一条长长的价值链，才使得这个行业在不同国家都广受注重，并使许多资本涉足其中。如燃油发动机研发的价值环节，这个价值环节在过去、或如今看来仍然是具有普遍价值的环节，因而包括通用、福特、本田在内的许许多多企业都为此装备了足够多的资源条件，并借此营建了本人的竞争优势。同时，我们也承认，组成汽车的所有零部件中，发动机最能表达企业的技术力量，并往往成为是否受行业相关成员注重的标志；而在终端环节的销售中，发动机的优劣也是顾客判别整车价值的重要参考对象。因而，关于汽车行业中的发动机研发的价值环节，给出的分析结果是，因发动机在整个汽车中是核心部件，

29、它的质量情况、燃油经济性决定了企业在行业中的地位，继而决定了在顾客心中的消费地位，因而使得许多企业争相投入，不仅期望获得较高的经济利益，同时也是为了制造竞争力。因而，发动机研发环节在汽车行业价值链中属于具有普遍价值的环节。确实是如此的普遍价值环节，为什么仍然有许多企业并没有参与其中呢。那是由于这些企业拥有不同的战略观念、拥有不同的资源条件，以及调查行业内竞争者的整体研发实力，甚至关于发动机研发是否必定连续地成为行业普遍价值环节表示疑心后作出的决策结果。或许有企业认为，整车中的方向总成、制动性或空间设计等环节所表达出的价值，或许完全能够媲美发动机研发这个普遍价值环节，以致于让这些企业将资源重心、

30、治理优势向这些方面倾斜，期望让本人立足在具有比拟价值的环节。因而，在包括汽车行业在内的许多价值链中，具有普遍价值的环节必定资本云集，但并不总是能够吸引所有的资本，这里边有企业可能认识到这个环节并不合适本人，尤其不合适本人如今的资源条件、战略观念，或不符合本人对行业开展方向的推断。事实上，即便一台汽车其发动机具有极高的技术含量，也十分的省油，假如其他方面比方操控功能、温馨性和制动性方面都不如人意，那么整车的价值，尤其是终端中的价格将难以提升的。这个普遍的真理告诉我们的是，汽车行业价值链不是由于所有环节都具有普遍价值而变得完好，而是都具有比拟价值才使其变得完好，并得以开展至今。这种价值组成的特征同

31、样也适用于像服装行业价值链、家电行业价值链等。一个行业的价值链，在某一个特定的企业眼里，组成价值链的所有价值环节其价值的高低，是曲折成一条曲线的。但在这条曲线里，必定有被行业内所有成员共同认可的价值顶端，确实是所谓的普遍价值环节；而在除了这个顶端之外其他价值环节的价值高低，则只是代表或立足于本人企业之上的一种个性观点。换句话说，确实是除了价值链中价值顶端固定之外，其他价值环节的价值高低在不同企业眼里是不同的，这种不同价值认识的主要缘故是企业间拥有不同的战略观念、不同资源条件、对行业的不同认知，甚至是企业员工的纯熟程度、特定治理方式等条件所促使的。长虹价值链分析针对目前大多数企业在本钱治理的认识

32、和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论价值链分析法，应用于本钱治理，从而分析本钱行为的构造性妨碍要素，并通过操纵其来重建价值链，从战略高度降低本钱，文章还对企业如何获得本钱优势的持久性进展了分析。 关键词本钱治理价值链分析法重构价值链 大多数企业在本钱治理方面容易堕入种种误区，如治理者较注重消费本钱的操纵而忽略对营销本钱、效劳本钱和后勤本钱的操纵；注重对构成企业运作流程的每一个单项活动进展本钱分析，而无视了把握各项活动之间联络的高度来审视企业本钱；3，本钱分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的本钱行为缺乏分析等等。 美国哈佛商学院MBA课程中就企业资

33、源分析提出一个新理论价值链分析法，即运用系统性方法来调查企业各项活动和互相关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业本钱治理的本质目的应该是通过企业行为获得低于其竞争者的累积本钱，赢得本钱优势。因而欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来调查企业本钱。本文拟从以下几个方面来表达：1，识别企业本身的价值链，并以此来归集本钱和分摊资产；2，从价值链角度分析企业本钱行为的构造性妨碍要素；3，通过操纵各种妨碍本钱要素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的本钱；4，长时间的维持稳固企业本钱优势，获得本钱优势的持久性。 一、运用价值链分析法确定与本钱治理有关的价值活动企业的价值

34、活动能够分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）消费作业，马上投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联络、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客理解和购置商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）效劳活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购置用于企业价值链所有投入的活动，如购置原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源治理活动

35、，包括员工的招聘、培训、开展、鼓励等；（4）企业根底设备，既指厂房设备、机器设备等硬件，也包括总体治理、计划、财务、法律、质量治理、公共关系等大量软件。 企业的价值活动还有其他分类，如依照所消费产品的关系，可分为三种：1，直截了当活动，指直截了当为买方制造价值的活动，如供给、消费、销售等活动；（2）间接活动，指保证直截了当活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易无视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律参谋、兼并收买等资产重组等活动。这种分类关于本钱治理有实际意义，值得留意的是，间接活动和质量保证活动的本钱，在企业的本钱治理中尚未得到正确

36、认识和足够注重，本文将着重说明。 二，以企业价值链来归集和分摊本钱从本钱治理的角度而言，企业的价值活动即本钱行为。治理者能抓住企业本钱的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，同时最终能改变企业本钱构造的价值活动却容易被无视，把价值链分析方法应用于本钱治理，可能会克服这一点。 企业每项价值活动的本钱包括： 1，外购运营投入本钱：为消费而投入的原材料、储藏物资、低值易耗品；2，人力资源本钱：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源获得的本钱（招聘、录用、安置等），人力资源开展本钱（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持本钱（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会

37、保险等），人力资源离任本钱（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳开工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业创办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。 在本钱治理中，企业必须将以上本钱分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映本钱分布的价值链，比拟各价值活动的本钱的分布，从而找出能够改善本钱的打破口。 如何分摊本钱？总的原则是：外购运营投入本钱和人力资源本钱应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、操纵它们或者对其使用妨碍较大的

38、活动中去。通常采纳三种分摊方法：1，当本钱与企业价值活动的因果关系能够直截了当认定时，可直截了当分摊，如消费本钱；2，虽不能认定直截了当关系，但可确认会产生将来收益时，能够依照资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能可能其效益，则本钱在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。 以上本钱分摊应以某一会计年度或者运营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种本钱分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可依照本钱效益原则调整，适可而止。 通过本钱归集和分摊，能够发觉过去未被注重的间接活动本钱和质量保证活动本钱之和，占

39、总本钱的比例，远远超过治理者原先的可能，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直截了当本钱在总本钱中的比重有越来越大的趋势。 三，妨碍企业本钱的构造性要素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多要素在对企业的价值行为发生着妨碍，并进而妨碍着企业的本钱。这些要素之间的互相作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种要素能成为企业本钱水平的唯一要素，即企业本钱是一个多元函数。分析企业价值活动的妨碍要素，有助于企业从来源上推断其本钱行为，并对如何改变其本钱行为有一个深层次的认识。 结合治理学、财务治理学、消费治理学、

40、市场营销学等学科的根本理论，以及众多企业本钱治理实践，能够发觉以下妨碍本钱的构造性要素： 第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术治理水平等诸消费要素到达一种新的配置比例平衡，激发出新的消费力，明显降低了本钱。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和治理效率的降低，消费的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以获得尽可能低的本钱。 第二，级差地租效应。地理位置显然是妨碍企业本钱的一个独立性要素，地理位置导致了企业在劳动力、治理、能源、根底设备、原材料、产品消费需求、运输方式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的

41、企业有可能获得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部缘故，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业能够重新设计其开展价值活动的地点，甚至能够搬迁根底设备，盘活、置换地产等方法来降低本钱。 第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在消费的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改良运作流程、资产利用效率等方面，发觉和学习到众多降低本钱的机理和经历，这种学习活动所带来的直截了当结果是企业产品的单位本钱下降。这确实是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既能够使企业通过学习获得降低本钱的经历，也同时因其本身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失本

42、钱优势的持久性。 第四，消费才能的利用程度。企业消费才能的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也能够通过企业消费和营销策略的选择而置于企业本身操纵之下。企业在每一消费周期的不同阶段，其消费才能利用率更多地遭到季节性、周期性和其他导致需求波动要素的妨碍，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业本钱削减或增加的合理程度。 第五，整合和联络。 整合咨询题涉及到企业对外协作的态度，也即自制依然外购的战略。过多的自制，会使企业运营方向向纵深化开展，但会造成企业资源分散，运营日趋凝重，对市场反响迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，本身开展专业化。这两种情况都不利于企业降低本钱。适当地利用

43、整合，能够防止利用高于自制本钱的市场本钱，使企业回避侃价才能较强的供给商，并带来结合作业的经济性。企业有时要解除整合，如今除了应考虑此举是否有利于降低本钱，还应考虑是否有损于企业战略。联络咨询题是包括企业价值链的内部联络和营销渠道内的纵向联络。价值链中活动是互相联络的，改变其中一项活动的施行方式，有时会产生意想不到的降低本钱的结果。 四，寻求本钱优势的战略途径企业获得本钱优势的途径有两条：一是针对以上提出的妨碍本钱的构造性诸要素，依照重要性原则选择占总本钱比严重的价值活动，操纵或改变妨碍它们的构造性要素，来获得本钱优势；二是再造原有的价值链，采纳效率更高的方式来设计、消费和销售产品。 （一）操

44、纵妨碍本钱的构造性要素1，选择规模。能够用图象来说明通过选择规模到达降低本钱的目的。图1说明了三种不同规模的本钱构造，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均本钱曲线，依照市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，由于如今甲的平均本钱A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均本钱A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当开展到35至70家时是微利，目前已开展为165家，本钱利润率达12%. 2，操纵地理位置要素。此要素在企业消费空间组织、原料和产品运输分配方面对本钱发生妨碍。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供给充足；

45、水源有保证；气侯适宜；运输本钱相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化风俗妨碍；教学科研机构的分布等。 3，学习知识治理。学习曲线效应使得企业加强学习治理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目的，对战略知识进展评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织构造，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依照，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。关于知识溢出要保持必要的戒备心理和防备措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、开展趋势，对各种时机和危机要具有一定前瞻性。深圳

46、华为高科技公司由于擅长分析世界市场变化情况，并采取一定防备措施，在几年前的金融风波中受损甚微。 4，平衡消费作业和调理市场需求波动。 企业可从消费和销售两个环节予以操纵。消费过程操纵的目的是预防和制止消费中脱离目的的偏向，保证消费的平衡和稳定。平衡线法、图表操纵法、消费卡法等都被证明在节约本钱方面是行之有效的。在销售上，通过筹划在一定程度上调理需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 5，识别联络和恰当整合价值链内部的本钱要素往往是互相联络的，企业如能精确认识这种联络并加以利用，是能够改变本钱情况的。如企业质

47、量本钱是由预防检验本钱和产品损失本钱两部分构成的，前者本钱加大了，产质量量上去了，则损失本钱就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量本钱。同理，能够操纵存货本钱和持有现金本钱。整合和解散，都具备降低本钱的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是特别必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，本钱优势明显，是正确认识和处理整合和联络的典范。 （二）再造价值链重构价值链能够获得严重本钱优势，源自两个机理：其一，再造不等于改良，价值链重构将从根本上改变本钱构造；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认妨碍本钱的严重要素，从而改变其竞争根底。再造价

48、值链方法如：采纳不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直截了当销售；采纳新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。 举两例，一是日本资生堂不断企望通过本部的分销渠道将产品（化装品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直截了当在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工本钱。二是美国西南航空公司曾长期穿越于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价效劳：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节约佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修本钱，如此再造了价值链，获得明显的本钱优势。 五，长期维持、稳固本钱优势本钱优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业本钱优势的来源，关于竞争者来说，是难以复制和模拟的，本钱的持久性才