2022年业务外包与扩展第一节企业核心竞争力(doc5).doc

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1、业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直截了当操纵，合适于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到开展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能到达此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程操纵的治理方式已经不再具有吸引力。在当前如此一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育本人的核心竞争力。供给链治理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的适宜企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这确实是所谓的业务外包（Out

2、source）。施行供给链治理的企业能够通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的根底上产生了一种新的企业组织构造方式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的根底上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供给链环境下的扩展企业咨询题，对扩展企业的理论进展了详细阐述。第一节 企业核心竞争力随着科学技术的高速开展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和制造力。技术创新开展日新月异，信息的瞬间万变使不确定要素增多，而制造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的

3、压力。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的时机是不均等的，但在谁能够获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在本身知识和才能上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的宏大差异性。因而，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其根本缘故在于不同组织之间的知识与才能差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，由于外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源互相作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特

4、征。因而，如何依照内部资源的特点，去发觉、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和才能的积累。因而，企业为了习惯新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也确实是企业自制与业务外包决策的出发点。一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争根本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：（1）竞争对象的不断创始与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须制造出与竞争者的不同之处，才能在剧烈的竞争中立于不败之地

5、。但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变。为此，企业必须不断创始出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就领先推出省油小汽车，同时只需要45年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，创始出新的竞争优势，才能立于不败之地。 （2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购置。等到企业进入成长阶段，企业逐步认识到竞争者的威胁，非常自然地会将焦点置于竞争者上。然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。由于企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场时机，企业不应只将本人局

6、限于如今，而忽略了将来的开展潜力。因而，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场时机，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域构成竞争优势。（3）竞争主体多元化。在全球竞争日益剧烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织方式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供给链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，如此，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的剧烈程度。全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在剧烈的全球市场竞争中获得优势，就必须在发觉与培植核心竞争力上做工作。二、企业核心

7、竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是买卖过程中的各种规则，无视了企业作为社会经济组织所具有的独特的消费特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供给机制、消费机制、销售机制等区分都不再考虑消费本钱，而仅仅关注买卖本钱，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在治理科学的开展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经历治理，20世纪初至40年代信仰科学治理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪6

8、0年代末至70年代崇尚战略治理。到20世纪80年代初，麦克尔波特的竞争战略理论成为战略治理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购置者、供给者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进展分析的根底上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以构造-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略治理领域中，有关产业构造、产业内优劣比照、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的互相勾结等概念和相关理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能打破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有非常好地站在企业的角度

9、分析企业竞争战略的制定和施行，不能有效地指导企业的实践。鉴于以上缘故，有些人把妨碍企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特别才能，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略治理领域的一支奇芭。三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（Competence）与才能（Capability）依照世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，确实是企业和企业家设计、消费和销售产品与效劳的才能，其产品和效劳的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也确实是说，是企业和企业家在习惯、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事运营活动的才能。 竞争力和才能代

10、表了两种不同的但互相补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和消费方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。关于企业来说，才能是企业某项业务运营的前提条件，是生存开展的根底，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。 但竞争力的构成又依赖于企业所拥有的诸多才能。假设把企业竞争力看作是一个层次构造，其才能构造便能够分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的表达，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深

11、层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。从另一个角度来说，企业竞争力能够看作是企业的持续开展、后劲增长、资产增值和效益提高的才能。因而，就企业本身来说，竞争力要素大体上包括以下5个方面：1）采纳新技术的速度和技术改造的进度；2）新产品、新技术研究、开发的情况；3）劳动消费率的提高；4）产品的质量优势；5）综合本钱的降低和各种开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的妨碍。能够说，竞争力是特定企业个性化开展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地点，而是充满于公司不同的研究、开发、消费、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往表达了意会知

12、识的积累，关于竞争对手而言，既无法完全模拟，更无法完全买卖。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改良和精炼。 （二）核心竞争力与非核心竞争力进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开场逐步转移到企业核心竞争力领域，由于从长远调查，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的本钱、更快的速度去开展本身的才能，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心才能。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以在市场竞争中

13、获得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造才能，联邦航空公司的 追踪及操纵全世界包裹运送的才能，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即便制造的产品看起来不如何样，像万宝路公司消费极多的相关性非常低的产品，但它却能利用核心才能，使公司整体蓬勃开展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现方式多种多样，这些不同方式的核心才能，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、特长、才能等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，因而，我们能够认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识

14、和资源。 四、核心竞争力的诊断分析供给链节点企业在供给链治理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供给链中具有独特的核心竞争力，企业必须在诊断分析的根底上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续开展。企业核心竞争力的外部特征能够归纳为三个方面：1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所注重的价值有关键性的奉献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模拟；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开场，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品，然后对企业进展核心竞争力分析。分析的主要

15、内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和特长是什么，这种技术和特长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够稳固和开展本人的特长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在非常大程度上由它存在的根底来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经历根底上的特长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干根底上的特长，具有更明显的独特性。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和开展本人的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业开展核心竞争力的才能分析。主要包括企

16、业对现有技术和特长的保护与开展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进取精神与预见才能等。五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势企业能够在供给链中长久开展，并不是光靠外表的策略，关键是企业能否找到本人的核心竞争力，同时利用它向外开展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非原封不动，或是永远存在的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术需要不断创新。因而，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织。在如此的组织中，成员具有充分的学习才能，他们会不断更新现有的技术，开发更有竞争力的新技术。