2022年人力二级复习大纲.doc

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1、人力资源治理师复习题纲第一章 企业人力资源规划组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的根本方式。妨碍和制约组织构造设计和建立的要素主要来自信息沟通、技术特点、运营战略、治理体制、企业规模和环境变化六个方面。组织构造的类型：一、直线制：是一种最简单的集权式组织构造方式，又称军队式构造。优点：构造简单，指挥系统明晰、统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调容易；信息沟通迅速，处理征询题及时，治理效率比拟高。缺点：缺乏专业化的治理分工；对治理者素养要求高，无助于治理者处理严重征询题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。二、直线职能制

2、：以直线制为根底，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造方式。是一种集权和分权相结合的组织构造方式，有助于提高治理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联络业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的严重征询题。三、事业部制：也称分权制构造，是一种在直线职能制根底上演化而成的现代企业组织构造方式。遵照“集中决策，分散运营”的总原则，实行集中决策指导下的分散运营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为假设干相对独立的运营单位，分别组成事业部。优点：1权力下放 2提高企业运营习惯才能；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。缺点：容易

3、造成组织机构重叠，治理人员膨胀现象；容易无视企业整体利益。合适运营规模大、消费运营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强习惯性的企业采纳。四、矩阵制：是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向联络和纵向联络较好地结合起来，有利于沟通、处理征询题；组建方便；较好地处理组织构造相对稳定和治理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比拟复杂。五、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。特点：子公司有本人的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，能够以本人的名义从事各种业务活动和民事诉讼活

4、动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有本人的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。部门构造：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门构造。部门构造设计内容：1将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2将它们组合起来，构成特定的部门构造。在设计中，最关键的是对部门构造的选择和规划。部门构造方式：直线制、直线职能制、事业部制、模仿分权制、矩阵构造等。这些构造方式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。1以工作和任务为中心来设计部门构造

5、：其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等组织构造方式，也确实是广义的职能制组织构造方式。这种构造方式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。2以成果为是中心来设计部门构造，通常表现为事业部制和模仿分权制构造方式。事业部制一般在大型企业中采纳，具有高度的稳定性，又具有较强的习惯性。治理费用较多。模仿分权制构造中的各个部门和单位，由于企业消费技术上的联络严密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在消费、技术、运营业务方面有严密联络时，模仿分权构造方式比拟适用。其明确性不强。3以关系为中心的来设计部门构造，将其他组织设计原则加以综合应用，通常出如今一些特别宏大的企业或工程中

6、。缺乏明确性、稳定性，有用性差。部门构造的选择考虑要素：1企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门构造；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门构造；规模特大，考虑采纳以关系为中心设计的部门构造。2各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采纳事业部制；部门工作以本钱为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制；3外部环境的复杂程度和变化速度。假如外部环境稳定，对企业的妨碍要素比拟简单，宜采纳职能制构造；反之采纳事业部制；4企业的技术情况。采纳直线制或直线职能制在非常大程度上受技术情况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高；5企业成员的素养情况：成员素养高，更愿意接受以减少层

7、次和成果为中心设计的部门构造。否则衽以详细分工和任务为中心。组织构造诊断：是针对企业组织构造存在的征询题，通过调查分析，找出缘故，提出可行的改良方案，进而协助指导施行的一种治理改善活动，它是组织构造变革的一个重要步骤和科学方法。组织构造调查必备材料：1工作岗位说明书；2组织体系图：金字塔式；3治理业务流程图：四项内容。业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。组织构造分析：一组织构造现状与分析：三方面。1随着内外环境变化，从而导致企业运营战略和目的的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？2哪些是决定企业运营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心肠位。3

8、分析各种职能的性质及类别。二组织决策分析：考虑要素：1决策妨碍的时间；2决策对各职能的妨碍面；3决策者所需具备的才能；4决策的性质。三组织关系分析。企业战略与组织构造关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略施行的必要手段。1钱德勒得出结论：组织构造服从战略；2开展阶段决定组织构造方式；3战略前导性与构造滞后性。企业战略变化快于组织构造变化，组织构造变化慢于组织战略变化。企业采纳合适的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整，主要战略有：1增大数量战略；2扩大地区战略；3纵向整合战略；4多种运营战略。企业组织机构外部环境：5种。1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然

9、环境岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。岗位分析的目的和要求：制定更能反映劳动特点和差异的工资、奖励制度，有效地调发动工的消费积极性；2处理企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事治理的科学性；3设计科学合理的岗位培训标准，以便提高对员工培训的针对性、有用性；4改良工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，制造健康、平安、温馨的工作条件。岗位分析研究任务：1岗位描绘；2岗位要求工作岗位分析的内容：1岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。2岗位任务的分析；3岗位职责的分析；4岗位关系的分析；5岗位劳动强度和劳动环境的分析；6岗位对员工的知识、技能、经历、合格、体力等必

10、备条件的分析。以上1-5项构成岗位描绘的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。岗位设计应满足：1企业劳动分工与协作的需要；2企业不断提高消费效率，增加产出的需要；3劳动者在平安、健康、温馨的条件下从事消费劳动过程中生理心理上需要。岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事治理提供依照，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果说明书、岗位标准必须是以良好的岗位设计为根底。改良岗位工作设计的内容：三方面入手。1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个要素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反响。2工

11、作满负荷。是改良岗位设计的一项根本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）妨碍劳动环境的物质要素。3方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）妨碍劳动环境的自然要素。岗位设置的根本原则：组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的根本原则。应考虑4方面内容：1岗位设置的数目是否符合最低数量原则2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目的、总任务的实现？3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的互相关系是否协调？4组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化原则？岗位工作设计的目的：是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满

12、足员工的个人开展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资历条件和酬劳结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否鼓舞员工努力工作的关键环节。人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源治理活动中占有重要地位，是各项详细人力资源治理活动的起点和依照，直截了当妨碍企业整体人力资源治理的效率。人力资源规划是指为施行企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进展预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡

13、，实现人力资源合理配置，有效鼓舞员工的过程。狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，本质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）人力资源规划的总目的：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和构造），实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓舞员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源治理活动的纽带。企业人力资源规划从内容上看，能够区分为：战略开展规划

14、、组织人事规划、制度建立规划和员工开发规划等四类规划。战略开展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源详细计划的核心，是事关全局的关键性计划。组织人事规划包括：组织构造高速变革计划；劳动组织高速开展计划；劳动定员定额计划。企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理装备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳开工具、劳动对象之间的关系，做好工作地效劳、消费班次的安排和操作的改良等工作；随着消费的开展，不断地采纳相习惯的科学的组织方式，保证用人少、效率高，完成和超额完成消费任务。企业劳动组织的内容：劳动分工与人员装备；劳动组织的方式

15、；劳动力的构成；工作时间和轮班制的组织；工作地的组织；操作合理化对企业劳动力的构成进展分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。岗位分析的作用：为企业选拔、作用合格的员工奠定了根底。为企业员工的考核、晋升提供了依照。是企业改良工作设计、优化劳动环境的必要条件；是企业制定有效的劳动人事计划，进展人才预测的重要前提；是岗位评价的根底，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。劳动定员的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准；劳开工资计划的根底；是企业内部劳动力调配的主要依照；有利于企业加强治理；有利于提高员工队伍素养。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。劳动定员的原则：定

16、员必须以保证明现企业消费运营目的为依照；以精简、高效、节约为目的。3各类人员的比例关系要协调；4要做到人尽其才，人事相宜。5要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额是正确组织消费劳动、合理分配劳动酬劳的重要依照，是劳动经济与治理不可缺少的内容之一。劳动定额：指在一定的消费技术和组织条件下，为劳动者消费一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动耗费量的标准。劳动定额有两种根本的表现方式：时间定额（工时定额）和产量定额。劳动定额的作用：组织消费和组织分配。详细表现三方面。1组织和发动广大员工努力提高劳动消费率的有力手段；2是编制计划与组织消费的重要依照；3是正确组织劳动与合理定

17、员的根底。劳动定额的品种：1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。企业内部人力资源供给预测方法：人力资源信息库法；治理人员接替图表法；马尔可夫模型人力资源信息库分类：1技能清单；2治理才能清单妨碍企业外部劳动力供给的要素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业认识和择业心理偏好。人力资源需求预测方法：1集体预测方法：也称德尔菲预测技术；2回归分析方法；3劳动定额法；4转换比率法；计算机模仿法人力资源供求到达平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求；三企业人力资源供大于求。处理企业人力资源过剩的常用方法

18、：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2合并或精简某些臃肿的机构；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4提高员工整体素养；5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，加强他们的竞争力；6减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7采纳由多个员式分担往常只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。人力资源治理制度标准的类型：五类1企业根本制度；2治理制度；3技术制度；4业务标准；5个人行为标准治理制度是企业治理各根本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是治理赖以依托的根本手段。制定人力资源治理制度根本要求：1从实际出发；

19、2依照需要制定；3建立在法律和社会道德标准根底上；4系统和配套；5合情合理；6先进性制度化治理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种治理方式。制度化治理的本质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制。人力资源治理费用预算的根本依照：费用预算与执行的原则是“分头预算，总体操纵，个案执行”。企业人力资源治理费用包含三大根本工程：1工资工程；2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程；其他工程。第二章招聘与配置招聘是现代组织治理过程中一项重要的、详细的、经常性的工作，是人力资源治理活动的根底和关键环节之一，直截了

20、当关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展。招聘的组织外部环境要素：1经济条件 妨碍宏大2劳动力市场 是妨碍招聘计划设计的一个主要要素。3法律法规招聘工作的目的确实是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置分析涉及人与事的关系、人本身的情况等要素，构成五个方面的配置内容：1人与事总量配置分析；2人与事构造配置分析；3人与事质量配置分析；4人与工作负荷是否合理情况分析；5人员使用效果分析工作分析包括：预备阶段、施行阶段、结果构成阶段、应用与反响阶段预备阶段详细步骤：1确定工作分析的目的和侧重点；2制定总体施行方案；3搜集和分析有关的背景材料。施行阶段：1

21、与参与工作分析的有关人员进展沟通；2制定详细的施行操作计划；3实际搜集和分析工作信息。结果构成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2构成职务说明书；3构成任职条件说明应用与反响阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反响与调整工作分析的主要目的：一为空缺岗位招聘员工；二确定绩效考核的标准；三确定薪酬体系；四培训与开发工作分析的根本方法：观察法、面谈法、调查征询卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作分析方法的选择：1依照目的进展选择；2依照岗位特点进展选择；3依照实际条件进展选择工作说明书的主要内容9项：1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会

22、环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘用条件；9工作标准工作说明书的编写要求：1明晰、2详细、3简短 在描绘一个岗位的职责时，应选取主要职责进展描绘，一般不超过6-8项。岗位胜任特征分析步骤：1发觉胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平关键事件方法：是发觉岗位关键特征的最常用的方法。通常中通过与任职者和任职者的主管进展访谈来获得的。编写工作说明书应考前须知：1以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；2使用浅显的语言；3应该说明各项职责所出现的频率广义的人员招聘包括：招聘预备、招聘施行和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的施行阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。预备阶段：1招聘需求分析；2明

23、确招聘工作特征和要求；3制定招聘计划和招聘策略施行阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。招聘策略包括：一招聘计划策略；二招聘的人员策略；三招聘地点策略；四招聘时间策略。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，招聘策略是招聘计划的详细表达。招聘计划一般包括：1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿招聘人员的选择技巧：1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德

24、高尚，文明、办事高效等。招聘地点策略：1选择招聘范围；2就近选择以节约本钱；3选择地点应该有所固定招聘时间策略：1在人才供给顶峰时招聘；2计划好招聘的时间招聘渠道选择步骤：1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定合适的招聘来源；4选择适用的招聘方法；5选择对应的媒体发布信息；6搜集应聘者材料内部招聘的优点：对人员理解全面，选择精确性高，理解本组织，习惯更快，鼓舞士气，鼓舞性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁衍”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：选择难度大，时间长，进入角色慢，

25、理解少，决策风险大，招聘本钱大，妨碍内部员工积极性。人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模仿和心理测试在面试中常犯的错误：一面试目的不明确；二不清晰合格者应具备的条件；三面试缺少整体构造；四偏见妨碍面试：第一印象（首因效应）、比照效应、晕轮效应；录用压力招聘工作中应留意：1简历并不能代表本人；2工作经历比学历重要；3不要无视求职者的个性特征；4让应聘者更多地理解组织；5给应聘者更多的表现时机；6留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7关注特别人员；8慎重做决定；9面试考官要留意本身形象招聘备选方案：1将其他部门的人员调配过来；2加班；3转包；4寻找大学生等兼职人员；5租赁员工；6工作的重新设计（工作扩

26、大化，工作丰富化）当招聘需求为正值时常见的招聘方法：1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。当招聘需求为负值时常见的对策：1招聘冻结；2提早退休；增加无薪假期；4裁员当员工提出辞职时，要留意以下几个征询题：1快速做反响；2保密；3为员工处理困难把他争取回来。离任面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离任的缘故，新旧工作的比拟，改良意见，结论等。离任面谈的技巧：1离任面谈的预备；2离任面谈中的征询技巧；3离任面谈后的作业降低员工流失的物质鼓舞措施：一支付高工资 1提高劳动效率；2开发产品增加盈利 二改善福利措施降低员工流失的精神鼓舞措施：一满足干事业的需要；二强化情

27、感投入 详细措施：直截了当沟通；提供社交时机；使工作成为乐趣。 三诚心诚意留员工 四不同时期的留人措施第三章 培训与开发起草培训制度的内容应包括：1制定企业员工培训制度的依照；2施行企业员工培训的目的或主旨；3企业员工培训制度施行方法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订培训效劳制度应包括两个部分：1培训效劳制度条款（3）；2培训效劳协约条款（8）培训制度分类：一培训效劳制度；二入职培训制度（6）；三培训鼓舞制度（4）；四培训考核评估制度（9）；五培训奖惩制度（5）；六培训风险治理制度（2）起草与修订培训制度应表达：1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的适用性培

28、训制度：即能够直截了当妨碍与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两方面。企业培训的详细制度和政策是企业员工培训工作健康开展的根本保证。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依照。企业培训涉及两个培训主体：企业和员工。岗位培训制度是企业培训制度最根本和最重要的组成部分。企业培训的成功有赖于培训制度的指导与标准。而培训制度的内容必须服从或效劳于企业的整体开展战略，最终目的是实现企业的开展目的。依照组织需要及员工绩效与才能确定培训对象的总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿。适宜知识类培训的直截了当传授培训方式：

29、1讲授法；2专题讲座法；3研讨法。讲授法是最根本的培训方法。制定培训计划是个复杂的过程，将它分为九大步骤。1培训需求分析：目的，结果，方法；2工作说明；3工作分析；4排序；5陈述目的；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验制定培训规划的原则：1政策保证；2系统完善；3广泛习惯；4务务实效。设置培训课程根本原则：1符合企业和学习者的需求（根本依照）；2符合成人学习者的认知规律（主要原则）；3表达企业培训功能的根本目的。企业培训的根本目的是进展人力资源开发。培训是人力资源开发三个组成部分（职业开发、培训与组织提高人力资源质量）之一。培训课程设计根本要素：1课程目的；2课程内容；3教材；

30、4课程方式；5课程策略；6课程评价；7组织；8时间；9空间；10学员；11执行者培训评估施行需完成如下步骤：1进展需求分析，暂定评估目的；2建立根本的数据库；3选择评估方法；4决定评估策略；5最后确定评估工程所要到达的目的；6估算开发和施行培训工程的本钱/收益；7设计评估手段和工具；8在适当的阶段搜集评估数据；9对数据进展分析和解释；10依照评估分析结果调整培训工程。11计算投资报答率；12对培训工程的结果进展沟通。四种人必须得到评估结果：培训开发人员；治理层；学员；学员的直截了当经理对培训效果的评估可在四个层面上：1反响评估；2学习评估；3行为评估；4结果评估培训成果五大类：认知成果；技能成

31、果；情感成果；绩效成果；投资报答率。培训效果评估的作用：1有助于树立结果为本的认识；2有助于改变目的错位的现象；是提高培训质量的有效途径。第四章 绩效治理绩效治理的总流程可包括五个阶段：预备阶段；施行阶段；考评阶段；总结阶段和应用开发阶段绩效治理的对象是组织的全体成员绩效治理的参与者主要涉及以下五类人员：1考评者；2被考评者本人；3被考评者的同事；4被考评者的下级；5企业外部人员考评方法人考评的效标上看有三类：特征性效标，行为性效标；结果性效标在选择确定详细的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要要素：1治理本钱；2工作有用性；3工作适用性一般来说，在消费企业中，一线人员宜采纳以实际产出结果为对

32、象的考评方法，从事治理或效劳性工作的人员宜采纳以行为或质量特征为导向的考评方法；大公司中，总经理、治理人员或专业人员宜采纳以结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采纳以行为或特征为导向的考评方法。在设计考评方法时可依照以下几个根本原则：1其成果产出能够有效进展测量的工作，采纳结果导向听考评方法；2考评者有时机有时间观察下属的需要考评的行为时，采纳行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采纳两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，采纳质量特征导向的考评方法。考评的指标应当具有代表性和典型性。绩效考评的类型；1上级考评；2同级考评；3下级考评；4自我考评；5外人考评搜集信息详细要求

33、：1所采集的材料尽可能以文字的方式证明所有的行为；2详细记录事件发生的时间地点以及参与者。3所采集的材料在描绘员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。4聚集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。有效的绩效治理系统在绩效治理的施行阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和加强企业竞争的优势：1目的第一；2计划第二；3监视第三；4指导第四考评阶段是绩效治理的重心。留意从以下几个方面做好考评的组织施行工作：1提高绩效考评的精确性；2保证绩效考评的公正性；3考评结果的反响；4考评表格的再检验；5考评方法的再审核绩效治理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1对企业

34、绩效治理制度的诊断；2对企业绩效治理体系的诊断；3对绩效考评指标和标准体系的诊断；4对考评者全面全过程的诊断；5对被考评者全面全过程的诊断；6对企业组织的诊断绩效治理的应用开发阶段是绩效治理的终点，又是一个新的绩效治理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下方面入手，进一步推进企业绩效治理活动的顺利开展：1考评者绩效治理才能开发；2被考评者职业技能的开发；3绩效治理的系统开发；4企业组织的绩效开发。为了实在保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。详细方法：1获得高层领导的全面支持；2赢得一般员工的理解和认同；3寻求中间各层治理人员的全心投入。绩效面谈的

35、预备工作：1拟定面谈计划；2搜集各种与绩效相关的信息材料。绩效面谈的品种：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈；4绩效总结面谈绩效反响的根本要求：1有效的信息反响应具有针对性；2真实性；3及时性；4主动性；5能动性分析工作绩效差距的方法：1目的比拟法；2水平比拟法；3横向比拟法绩效考评的方法：一行为导向型主观考评方法；二行为导向型客观考评方法；三结果导向型评价方法；行为导向型主观考评方法：1陈列法；2选择陈列法（交替陈列法）；3成比照拟法；4强迫分布法陈列法：也称排序法、简单陈列法，是绩效考评中比拟简单易行的一种综合比拟的方法。行为导向型客观考评方法：1关键事件法；2行为锚定等级评价

36、法；三行为观察法；四加权选择量表法；关键事件法对事不对人，以事实为依照。结果导向型评价方法：1目的治理法；2绩效标准法；三直截了当指标法；4成绩记录法第五章 薪酬福利治理薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬治理与企业开展是相辅相成的。有一定的周期性。薪酬治理的内容包括：1岗位评价与薪酬等级；2薪酬调查；3薪酬计划；4薪酬构造；5薪酬制度的制定与调整；6人工本钱测算有效薪酬治理应遵照的原则：1对外具有竞争力原则 支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；2对内具有公正性原则 支付相当于员工工作价值的薪酬；3对员工具

37、有鼓舞性原则适当拉开员工之间的薪酬差距岗位评价的工作程序：1 选择岗位分析的方法进展岗位分析；2成立岗位评价小组；3选择岗位评价的方法进展岗位评价。岗位评价的方法：岗位陈列法、岗位分类法、要素比拟法、要素计点法岗位分析的方法：观察法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、征询卷调查法岗位分析是普遍而重要的人力资源治理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资历条件进展系统分析和研究，并制定出岗位标准和工作说明书等文件的过程。岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。岗位评价是对岗位价值的推断，进而纳入薪酬

38、等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。岗位评价的目的：发觉和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的治理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改良治理和合理确定薪酬提供依照。岗位评价的功能：1在一个企业内建立一般的薪酬标准，使其与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值；3使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评价的原则：1岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；2让员工积极的参与到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗

39、位评价的结果；3岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法比拟（见教材179）留意岗位评价与薪酬等级的关系（见教材180）薪酬等级划分的工作程序：1决定岗位是否分系列划分薪酬等级2划分薪酬等级薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬市场调查工作程序：1确定调查目的（4点）；2确定调查范围（4点）；3选择调查方式进展调查（4个）；4统计分析调查数据（方法有4个）薪酬市场调查目的：为以下工作提供参考和依照：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；详细岗位薪酬水平的调整确定调查范围：1确定调查的企业；2确定调查的岗位；3确定调查的数据；4确定调查的时间段薪酬市场调查常用的调查方

40、式：1企业之间互相调查；2委托调查；3调查公开的信息；4调查征询卷统计分析调查数据的方法：1数据陈列；2频率分析；3回归分析；4制图薪酬满意度调查工作程序：1确定调查对象；2确定调查方式；3确定调查内容留意设计薪酬调查征询卷及薪酬满意度调查表薪酬调查的作用（见教材189）岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬治理的关系：岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级，薪酬调查是为了保证薪酬治理的外部公平性，建立科学的绩效考核体系是为了保证内部公平。调查征询卷设计的考前须知（12点见教材190191）制定薪酬计划的工作程序：1通过薪酬调查，比拟本企业同市场上相应岗位的薪酬总水平；2依照企业财力情

41、况、人力资源策略确定企业的薪酬水平；3理解企业人力资源规划；4依照上述步骤画出一张薪酬计划计算表；5比照业务收入和薪酬计划总额，依照比照结果断定是否调整薪酬计划总额；6各部门确定本部门的薪酬计划，由人力资源部汇总；7比照汇总结果和薪酬计划，如不一致再进展调整；8将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。制定薪酬计划的预备工作（见教材193）制定薪酬计划的方法（见教材193194）：从上而下法 从下而上法确定薪酬构造包括：确定不同员工的薪酬构成工程；确定不同员工各薪酬等级的薪酬构造比例薪酬构造的概念：员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。妨碍员工薪酬的主要要素：岗位、工作表现业绩、个人情况传统薪

42、酬构造类型： 以绩效为导向、以工作为导向、以才能为导向、组合薪酬构造新型薪酬构造：短期鼓舞与长期鼓舞相结合薪酬制度的设计程序（见199）薪酬制度的设计要点：1薪酬水平与薪酬构造设计；2薪酬等级计；3固定薪酬的设计（薪酬级差、薪酬浮动幅度）；4浮动薪酬的设计；5过渡方法；6其他规定企业选择的薪酬水平、薪酬构造必须同其薪酬策略相一致企业的薪酬策略有：能够吸引并保存适当原工所必须支付的薪酬水平；企业有才能支付的水平；实现企业战略目的所要求的薪酬水平从性质上分薪酬构造的类型：高弹性类、高稳定类、折中类留意企业薪酬策略与企业开展战略的关系（见教材200）薪酬等级的类型：分层式、广泛式薪酬制度大体上是通过

43、薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称等详细方式加以规定。必须明确的内容：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资构造、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡方法、其它规定等。薪酬制度的调整包括：1工资定级性调整；2物价性调整；3工龄性调整；4奖励性调整；5效益性调整；6考核性调整工资定级调整时的考前须知：一、员工工资定级时应考虑：1员工的生活费用；2同地区同行业一样或类似岗位的劳动力的市场薪酬水平；3新员工的实际工作才能。二、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡征询题调整薪酬时要留意同员工的沟通人工本钱的核算程序：1核算人工本钱根本核算指标；2核算人工本钱投入产出指标人

44、工本钱根本核算指标的核算方法：1企业从业人员年平均人数；2企业从业人员年人均工作时数；3企业销售收入；4企业增加值；5企业利润总额；6企业本钱总额；7企业人工本钱总额在岗员工工资总额核算企业在一定时期内直截了当支付给本企业全部在岗员工的劳动酬劳总额。包括计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特别情况下支付的工资（其他工资）等。18项不包括在内（P207）人工本钱=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其别人工本钱人工本钱投入产出指标的核算：1销售收入（营业收入）与人工费用比率；2劳动分配率福利的工程：一社会保险福利：

45、1根本养老保险；2根本医疗保险；3失业保险；4工伤保险；二用人单位集体福利：全员性福利和特别群体福利；经济性福利与非经济性福利（详细看教材210211）福利的属性：1福利是间接的薪酬，低差异、高刚性。主要内容包括：劳动保护计划、非工作时间给付、效劳及额外津贴、非财务酬赏。各种福利的特点：1补贴：低差异、高刚性；2津贴：有的是低差异、高刚性；有的是高差异，低刚性的。如地区津贴和技术津贴。3保险的构成较复杂。根本医疗保险是低差异、高刚性，根本养老保险是高差异、高刚性。福利工程设计的原则：1严格操纵福利开支，提高福利效劳效率，减少浪费；2依照员工的需要和企业特点提高多样化的福利工程3将福利同员工的业

46、绩联络；4企业选择的福利工程应对员工行为有一定的妨碍。补充养老保险设计程序：1确定补充养老保险的来源（完全企业负担、企业与员工共同负担）；2确定每个员工和企业的缴费比例；3确定养老金支付的额度（确定养老金的计算根底额、确定养老金的支付率）；4确定养老金的支付方式（一次性、定期、一次性与定期相结合）；5确定实行补充养老金的时间；6确定养老金基金治理方法。补充医疗保险的设计程序：1确定基金的来源与额度；2确定支付的范围；3确定支付医疗费用的标准；4确定基金的治理方法第六章 劳动关系治理主要包括：劳动合同治理；集体合同的协商和履行；劳动争议处理制度；员工沟通；职业平安卫生治理劳动合同治理包括：劳动合同文本的预备；劳动合同的订立和变更；劳动合同的解除与终止劳动合同文本的预备主要包括：草拟劳动合同文本、草拟专项协议劳动法规定，劳动合同应当具备以下条款：1劳动合同期；限2工作内容；3劳动保护和劳动条件；4劳动酬劳；5社会保险；6劳动纪律；7劳动合同终止的条件；8违背劳动合同的责任商定内容：试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、当事人协商商定的其他事项劳动合同的各项条款，包括专项协议所协商确定的内容必须统一，不应存在内在的