2022年北大纵横《鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书》27页.doc

《2022年北大纵横《鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书》27页.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年北大纵横《鲁艺房地产开发有限责任公司咨询项目建议书》27页.doc（27页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、鲁艺工程建议书2001/06/18鲁艺房地产开发有限责任公司征询工程建议书 北大纵横治理征询公司二零零一年六月十八日声明本工程建议书由北京北大纵横治理征询公司为鲁艺公司制造，所有建议均非最终征询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次征询工程招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本工程建议书所有内容不得向第三方透露。目 录工程背景4关键征询题5工作原则6征询价值观6工作计划7工程施行计划15工程组织16工程成员征询背景17征询费用18附件一北大纵横征询经历20附件二北大纵横八大优势22附录三北大纵横概况23附录四公司营业执照28工程背景鲁艺房地产开发有限责任公司（以下

2、简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建立，在居住文化等方面，进展了长期不懈的探究和努力，获得了明显的社会效益，得到了社会各界的确信。作为一个具有浓重文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内著名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的筹划、运营和治理。目前，公司正在全力以赴开发建立北京市重点工程工程之一的综合性文化设备工程-鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，标准各项工作流程，引进人力资源治

3、理，加大考核力度，上升治理层次，为企业的长远开展制造条件。此次征询工程工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的详细特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。北大纵横治理征询公司作为业内享有盛名的专业治理征询公司，在协助企业标准治理、制定人力资源制度方面有着丰富的经历，公司各主要征询师均有不同行业背景，有丰富的征询和操作经历。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横治理征询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的治理改良提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的开展提供实效性的处理方案。关键征

4、询题依照我们以往对各类企业的征询经历，鲁艺公司可能存在以下征询题：组织机构设置不合理，分工不明确。一个运营过程往往要通过假设干个部门、环节的协调处理。假如机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监视不利的情况，造成企业高效运转的障碍。无人负责整个运营过程,缺乏用户至上的认识。各部门都是按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察,各管一段,结果是各部门只关怀本部门的工作,并以到达上级满意为准。“用户确实是上帝那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关怀消费的产品或提供的效劳是否能真正满足用户的需求； 分配机制不合理。干好

5、干坏都一样，存在“大锅饭”现象，由于鼓励机制不科学，对关键人才对关键岗位的鼓励作用不强，从而导致员工工作满意度不高，工作积极性差，人心松散的现象；企业文化缺乏有效性。目前尚没有构成本人的核心价值观，员工价值观念跟不上企业开展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导鲁艺公司骨干员工的队伍建立，不能有效指导鲁艺公司的组织建立和治理的制度化建立。没有建立起有效的内部操纵体系，缺少完好的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，但缺少完好的绩效评价体系，难以通过鼓励操纵实现企业绩效的全面优化。没有责任到人，没有有效地与奖惩制度挂钩，可能出现互相推诿任务的情况。由于缺乏量化

6、的考评依照；对治理部门的治理绩效更是缺乏量化的指标。存在人浮于事的现象，表现为工作效率不高。没有建立起接班人培养机制，后备人才缺乏。对企业人才需求没有一个科学的预测和分析系统，没有有目的地进展后备人才的培养，各部门普遍缺乏能够胜任其职的运营人才和专业骨干人员的后备力量，引进人才缺乏有效措施，这就可能构成人才危机，妨碍企业的长足开展。鲁艺公司在房地产业上尚不具有竞争优势，而房地产业的竞争将日趋剧烈。房地产赢利水平下降,竞争异常剧烈.目前平均赢利水平已下降到10-20%,开展商已进入优胜劣汰阶段.当前国内房地产商有四品种型:土地储藏型、品牌主导型、资金实力型、政府保护型。土地储藏型、政府保护型的将

7、来开展空间日益狭小，将来房地产业是已品牌主导型、资金实力型为主导，同时随着产品更新换代速度加快，对人才的要求越来越高。工作原则 共同工作：工程一经确立，即由鲁艺公司和北大纵横治理征询公司分别成立工程小组，工程运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推进工程的运转。 信息互动：工程合作双方应定时联络和沟通，与工程有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使工程得以顺利进展。 法人意志：该工程旨在为鲁艺公司处理面临的详细征询题，因而工程的出发点和最终目的都效劳于鲁艺公司的法人意志，而不是鲁艺公司内外部其他利益。 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握工程有关的

8、详尽事实和数据，运用适宜的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进展分析，确定并处理鲁艺公司面临的详细征询题，提出实效性的处理方案。征询价值观通过近十年为中国企业提供战略征询效劳的经历，北大纵横治理征询公司构成本人独特的征询价值观。 效劳战略：一切征询建议都效劳于企业战略，效劳于企业长远开展 习惯变化：一切征询建议都应习惯企业将来环境的变化 尊重现实：一切征询建议都以企业实际情况为出发点 顾客导向：一切征询建议都应为顾客制造最高价值通过对国内外先进企业及行业开展情况的深化研究，为鲁艺公司制定实在可行的治理形式方案。总体思路通过对鲁艺房地产开发内部治理征询题的诊断，以及对先进治理形式之成功案

9、例的分析、借鉴，建立习惯鲁艺公司将来开展的组织构造、财务治理制度、人力资源治理体系和企业文化，从而构建能有效提升鲁艺房地产开发核心竞争力的治理平台。建议方案施行步骤： 内外部信息搜集 内部治理诊断与治理形式改良建议 治理形式方案设计 方案施行辅导工作计划通过对鲁艺公司的初步理解，北大纵横依照多年对近百家企业提供治理征询的经历，初步考虑如下：第一阶段：内外部信息搜集工作内容：1、 搜集鲁艺公司开展规划、开展目的、主要开展措施方面的信息。2、 搜集鲁艺公司组织构造及组织治理方面的信息，包括部门设置、职能、治理幅度及治理层次、部门构造、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联络、岗位职责、治理

10、标准等。3、 搜集并整理各主要业务流程，如施工计划与施工流程、合同治理流程、采购流程、库存治理流程、招投标治理流程、人力资源治理流程、销售治理流程、财务治理流程、物业治理流程等。4、 组织个别面谈和小型座谈会，理解鲁艺公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、运营理念、操纵理念等。5、 搜集竞争对手信息，包括竞争对手的目的、组织构造、运营形式、鼓励制度、竞争策略、产品构造、销售情况等。6、 搜集行业与竞争对手的信息：包括北京地区房地产开展现状、行业内的竞争态势、竞争对手的竞争策略等信息。7、 鲁艺公司用户信息，包括用户的规模、数量构造，用户需求特点，用户购置力情况等。8、 搜集鲁艺公司主要原材料

11、的供给商信息，包括供给商数量、规模、构造等。工作方式：（1） 二手材料搜集A、 公开出版物，各种官方报告、报表等。B、 行业出版物。C、 企业内部治理材料，治理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。D、 竞争对手半公开和公开的材料。E、 企业内部报刊。F、 企业内部网信息。（2） 访谈A、 全国行业主管部门B、 竞争对手C、 鲁艺公司高中级治理人员D、 鲁艺公司合作方人员：如施工企业、设计征询企业、代理企业、监理企业、其他企业等E、 关键供给商F、 关键用户（3） 征询卷鲁艺公司员工调查工作成果：1、 原始二手材料2、 访谈记录原件3、 调查表原件工作时间：10个工作日第二阶段：鲁艺公司内部

12、治理诊断与治理形式建议工作内容：（一）分析现有鲁艺公司法人治理构造1、 分析现有鲁艺公司法人治理构造 股东及股东会的权力、工作程序 董事局地位、权限、工作程序 监事会的权力、工作程序 总经理及运营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估2、 评价现有股东会及董事会的决策支持系统 财务委员会及其职责 开展委员会及其职责 审计委员会及其职责 人事委员会及其职责3、 运营层鼓励制度分析（长期、短期）（二）鲁艺公司企业文化诊断1、鲁艺公司企业文化的外部分析 传统文化的妨碍 竞争文化的比照 行业文化的特征 企业家气质的带动 鲁艺公司历史的沿革 开展战略的要求 外部环境的习惯2、鲁艺公司企业文化的内部分析 精

13、神文化 制度文化 物质文化3、鲁艺公司核心价值观体系审计4、鲁艺公司现有文化的主要征询题5、鲁艺公司文化变革要素及趋势（三）鲁艺公司组织机构诊断1、鲁艺公司职能诊断 根本职能诊断 关键职能诊断2、鲁艺公司治理层次与幅度诊断3、鲁艺公司部门设置分析 部门设置的关键内容分析 部门构造类型的分析4、鲁艺公司职权分析 集权与分权的分析 部门职权分立与衔接的分析5、鲁艺公司横向联络分析 横向协调分析 横向制约分析 （四）鲁艺公司人力资源治理诊断：1、鲁艺公司职务分析2、分析鲁艺公司现有绩效考核制度绩效考核确实是搜集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进展定

14、期的评价,到达培养、开发和利用人才才能的目的。3、鲁艺公司现有薪酬制度分析 为了充分发挥薪酬治理对员工行为的导向功能 ，表达薪酬制度的公平性和鼓励性，同时使薪酬治理活动与公司的将来开展相习惯，薪酬治理制度应与公司组织构造、运转机制以及绩效治理制度配套同步推进，协调进展。 4、鲁艺公司人员构造分析依照鲁艺公司开展战略的要求，组织构造、人员构造需要相应的调整，以“人随企业走”方式为主、多渠道分流人员；同时还需要引进一些高学历人才，构造能够支撑集团开展的人才高地。 5、鲁艺公司人才队伍建立情况分析需要对以下四支人才建立情况进展分析：运营者人才队伍建立、工程经理人才队伍建立、专业技术人才队伍建立、高技

15、能员工队伍建立。需要对以下四种人才的构造、素养、需求、培养和使用进展分析：承包人才、开发人才、物业人才、复合型人才。（五）企业的财务治理诊断（体系分析、职能分析） 会计职能：会计核算、现金流治理、应收帐款治理等 预算、决算职能 审计：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计 会计制度（六）企业营销治理诊断 营销治理（自销、通过代理商销售、广告推介、市场调研、人员治理、营销战略、客户治理等等） 销售治理（考核体系、人员素养、销售人员权限）（七）企业其它主要业务流程的诊断主要包括企业的立项决策（选址、设计等）、招投标治理（监理公司、物业公司、施工单位、设计征询公司等）、合同治理、采购与库存

16、治理等。（八）战略输理依照第一阶段搜集到的各种内外部材料，通过鲁艺公司的内部资源和才能的分析，并结合公司所面临的时机和威胁，对公司目前的战略方向和举措进展输理，以明确鲁艺公司的战略方向。（九）公司的治理改良建议 针对企业在上述八个方面所存在的征询题，提出指导性意见。工作方式：1、 内部研讨2、 专家研讨3、 与鲁艺公司共同研讨工作成果：1鲁艺公司治理诊断报告包括以下几大部分：鲁艺公司法人治理构造诊断鲁艺公司组织构造诊断鲁艺公司企业文化诊断鲁艺公司人力资源治理诊断鲁艺公司营销治理诊断鲁艺公司财务治理诊断2鲁艺公司治理形式建议报告工作时间：35个工作日第三阶段：治理形式方案设计工作内容：1、构建鲁

17、艺公司法人治理构造 股东及股东会的权力、工作程序 董事局地位、权限、工作程序 监事会的权力、工作程序 总经理及运营班子的职责、权限、工作程序、绩效评估2、 运营者鼓励机制的建立 对运营者薪资方案的设计 对运营者奖金发放方案的设计3、 对运营者约束与监视机制的建立对运营者的约束 战略开展方向的约束 企业文化的约束 财务制度的约束 人事制度的约束 严重投资工程的约束 对运营者的监视 制定监视制度4、 建立股东会及董事会的决策支持系统 财务委员会及其职责 开展委员会及其职责 审计委员会及其职责 人事委员会及其职责5、 股东会、董事会、监事会及运营班子的信息沟通制度及反应制度的建立6、 鲁艺公司企业文

18、化改造方案，包括：核心价值观、运营理念、企业目的、企业精神、人力资源理念等；7、 鲁艺公司总部及下属公司部门职能、职责、岗位设置、标准人员装备；8、 制定鲁艺公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序；9、鲁艺公司考核制度，选择与确定鲁艺公司总部绩效考核目的及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价及绩效改良计划。10、制定鲁艺公司薪酬、鼓励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度；11、制定鲁艺公司员工培训、职业开展制度；12、指导鲁艺公司公司工程组成员制定员工手册；13、制定鲁艺公司财务治理制

19、度，包括财务预决算制度、资金治理制度、财务风险治理制度、信誉治理制度、投资治理制度、财务费用治理方法以及财务考评体系等。工作方式：1、 内部研讨2、与鲁艺公司共同研讨工作成果：鲁艺公司治理形式方案内容包括：鲁艺公司企业文化方案鲁艺公司组织构造设计方案鲁艺公司人力资源治理制度鲁艺公司财务治理制度工作时间：40个工作日第四阶段：方案施行辅导工作内容：1、 向鲁艺公司各有关人员宣传贯彻新的治理制度和治理形式方案，讲解与此相习惯的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进展一定的培训；2、 与鲁艺公司共同监视方案施行过程中出现的变化，分析其产生的缘故，并采取相应的措施；3、 依照施行中的环境变化，对

20、方案进展完善和调整。工作方式：1、 培训课2、 研讨会3、 个别专题指导4、 远程指导工作时间：5个工作日工程施行计划施行阶段工作时间说明一、内外部信息搜集7人10作日工程组成立及制定工程计划内外部信息搜集二、内部治理诊断735工作日专家组（3人）参与工作2天企业法人治理构造分析组织机构诊断人力资源治理诊断营销治理诊断公司财务治理诊断公司其他主要业务流程诊断公司资源才能情况分析公司治理改良建议三、治理形式设计740工作日专家组（3人）参与工作5天四、方案施行辅导75工作日依照上述工程施行计划安排，整个工程施行共分四个阶段进展：第一阶段：内外部信息搜集（710工作日）第二阶段：内部治理诊断（73

21、5+32工作日）第三阶段：治理形式设计（740+35工作日）第四阶段：方案施行辅导（75工作日）工程组织本次征询工程成功一定是鲁艺公司与北大纵横治理征询公司互相协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次征询工程采取如下组织形式。工程领导委员会鲁艺公司领导北大纵横治理征询公司领导王璞鲁艺公司工程总监鲁艺公司工程小组鲁艺公司公司的相关中高层治理人员北大纵横工程小组北大纵横总监北大纵横工程经理注：工程组各部分职责1、 工程领导委员会：批准工程施行计划和方法、指定工程小组成员；2、 鲁艺公司工程总监：向领导委员会汇报工程进程和成果、总体把握工程进程、作好领导委员会和工程小组的协调工作、推进内部资源支持

22、工程；3、 北大纵横工程小组：制定工程工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给鲁艺公司工程小组、保证征询效劳的质量；4、 鲁艺公司工程小组：提供所需信息并与北大纵横工程小组协同合作、协同北大纵横工程小组制定工作计划、催促鲁艺公司有关人员参与工程。工程成员征询背景王璞，北大纵横治理征询公司总经理，高级征询师，北京大学首届工商治理硕士，北大纵横治理征询公司创办人，有5年以上领导治理征询业务经历，主持过众多征询工程，对组建股份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经历。阎同柱，北大纵横治理征询公司副总经理，治理学硕士，高级征询师，曾任国内某著名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业

23、副总经理，在市场营销、资本运作、工程投资方面有极其丰富实践经历。詹正茂，北大纵横治理征询公司副总经理，治理学博士，高级征询师，有多年的征询师、工程经理经历。在区域经济研究、企业开展战略方面有较为丰富的经历。陈江，曾任职国家商业部人事司，北大纵横治理征询公司高级征询师，有2年工程经理经历，曾主持过多个征询工程，在人力资源、投资银行业务、组织构造设计等方面有丰富经历。陈庆，征询参谋，治理学硕士，曾任某著名大型家电上市公司治理信息中心主任，曾主持多个上市公司的治理改良、营销战略征询工程，在企业治理改良、营销战略、信息系统建立等方面有丰富的实践和治理征询经历。施宇婷，清华大学经济治理学院MBA，有三年

24、的治理征询经历，曾主持或参与多个上市公司如中国挪动通讯、新太科技、华联开展集团等的开展战略、营销治理征询工程，在开展战略、组织构造设计和人力资源治理方面有丰富的征询经历。刘庆韬，清华大学经济治理学院MBA，有三年的治理征询经历，曾主持或参与山东鲁能集团下属子公司、新太科技等征询工程，在人力资源治理、开展战略、组织设计方面有丰富经历。本工程会依照详细工作情况，安排以下企业治理和人力资源专家参与：梁钧平，博士生导师，北大光华治理学院组织与战略治理系主任，北大纵横治理征询公司董事、中国著名人力资源专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。张国有，博士生导师，北大纵横治理征询公司专家委员会委员、北大国际企

25、业运营研究所所长，中国企业家协会常务理事。胡健颖，博士生导师，北京大学房地产研究室主任，北大纵横治理征询公司监事。征询费用依照以上工程建议，鲁艺公司征询费用98万元，阶段付款计划如下：1、签订合同后3日内，甲方支付乙方第一阶段征询费40万元。2、第一阶段方案完毕后3日内，甲方支付乙方第二期征询费30万元。3、第二阶段方案提交后3日内，甲方支付乙方第三期征询费20万元。4、第三阶段方案完毕后3日内，甲方支付乙方剩余征询费8万元。客户能够依照工程阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修正意见直至中止合同，停顿支付以后阶段款项。附件一北大纵横征询经历 作为中国治理征询业的先行

26、者和领导者，北大纵横在战略规划、资本运做、市场营销筹划、人力资源治理方面有丰富的征询经历，对传统产业和高科技行业有较为深化的研究；为近百家大型企业提供过治理征询效劳。近期我们的客户包括但不限于： 韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计 山东鲁能集团人力资源制度治理设计 浙江华立集团战略征询及资本运做征询（拥有两家上市公司） 北京某著名房地产开发公司战略征询 秦皇岛港务局整体开展战略及资本运营战略 中国民航总局下属酒店开展规划及房地产开发工程征询 新太科技开展战略规划及组织构造调整（高科技上市公司） 烟台万华内部诊断及治理改良（上市公司） 山东最大的家电企业治理诊断（上市公司） 福建某民营IT企

27、业治理诊断 山东烟台华联营销战略征询（上市公司） 中国工商银行总行信誉卡市场研究 湖北江钻股份整体开展战略（上市公司） 中国著名啤酒企业营销战略征询（上市公司） 北京日化厂破产重组方案 北京海淀建筑公司改制工程 广东最大的家电企业战略征询（上市公司） 河南华英集团重组上市工程 广东吉山集团资本运做及并购工程 天津某著名商业集团（酒店）开展规划 吉林辽源城市信誉联社开展战略及运营形式设计 福建华融集团开展战略 大庆石油治理局运营战略 中国盐业总公司组建方案 中国航天航空部重组改制 宝刚集团开展战略附件二北大纵横八大优势一、 治理征询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的治理征询公司；二、 治理

28、征询业的领导者，现以成为国内最具规模的征询公司，积累了丰富的治理征询经历，为国内近百家企业提供一流征询效劳，其中近三分之一为国内500强或上市公司；三、 国内同业中难以比较的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和公司丰富的征询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通讯等行业数据库；四、 有丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛联络，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为工程运作把脉；五、 丰富的征询运作经历，有完善内部质量操纵体系；六、 广纳人才，会聚一批国内一流的治理征询精英；拥有完善的人才构造，公司近百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院

29、派、征询派三类人才有机组成，互相补充，互相交融。七、 背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁教授领导下，纵横公司建立了征询工作应有的公信力和妨碍力，有利于推进客户工程的施行。八、 北大纵横征询公司同时运营着中国最好的远程-北大商学网、深圳投资参谋公司、新加坡财务参谋公司等，能够为客户提供培训、资本运做、海外注册及业务开展征询等配套业务。附录三北大纵横概况中国治理征询业的先行者和领导者北大纵横治理征询公司北大纵横业务范围 北大纵横的核心业务包括企业开展战略、企业治理形式设计、技术创新治理、人力资源治理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业

30、文化改造、业务流程重组、ERP规划及施行、CI战略等领域。 一、企业开展战略：1. 战略审计、战略环境分析分析企业战略治理情况 分析宏观环境情况分析行业（含竞争对手） 分析内部资源与战略才能2. 战略目的体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 在内外部环境分析的根底上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案提出企业业务领域选择、运营地域选择、多元化运营的整体战略评估进入其他行业的可行性和有效性提出需要开展的核心才能，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略提出可持续开展战略及详细竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择建立战略目的体系3. 战略施行计划的制定选择企业战略施行

31、形式制定企业战略评价及操纵方案制定确保战略有效施行的人员考核与鼓励方案提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划二、企业治理形式设计：1、企业行政治理形式设计 2、企业营销治理形式设计3、企业研发治理形式设计 4、企业消费治理形式设计三、技术创新体系设计：1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择3、新产品的消费与营销 4、技术转移5、技术创新才能和组织四、人力资源治理：1、确定企业人力资源治理目的 2、设计人才招聘施行方案3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系7、鼓励机制的设计 8、员工持股计划设计五、营销战略设计：1、分析营销时机 2、选择目

32、的市场 3、设计营销战略 4、制定营销方案 5、营销计划施行六、资本运作购并及资产重组：1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估5、并购方案设计 6、并购买卖会谈7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计七、企业文化改造：1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计5、企业文化存在的主要征询题 6、企业文化变革要素及趋势7、制定企业文化改造方案，包括： 核心价值观 企业目的体系 运营理念 组织理念 人力资源治理理念 营销理念 操纵理念八、业务流程重组：1、订单的获取与完成流程 2、新产品研究与开发流

33、程再造3、消费计划与制造流程 4、采购流程再造5、库存治理流程再造 6、售后效劳流程再造7、人力资源治理流程再造 8、战略治理流程再造9、财务治理流程再造 10、信息治理系统流程再造九、ERP规划及施行：1、制定企业ERP工程组织与计划进度操纵 2、按新的业务流程组织ERP系统的施行应用 3、制定能够反应治理绩效的指标体系与信息体系 4、培训企业如何运用信息及时诊断治理征询题 5、对ERP系统应用组织周期性运转审查 十、CI战略： 1、理念识别（） 2、行为识别（BI） 3、视觉计划（VI）北大纵横从何而来？北大纵横治理征询公司是一家由北京大学控股、北大光华治理学院兴办的专业治理征询机构。21

34、世纪是知识经济的世纪，21世纪是挑战治理的世纪。北大纵横治理征询公司愿意奉行“创新、务实、敬业”之效劳理念，不断探究顺应时代要求的治理征询，从而为中国企业稳定、健康、持续地开展做出本人杰出的奉献。1996年7月10日，由北京大学控股、北大光华治理学院兴办的“北京北大纵横治理征询有限责任公司”在北京市工商治理局登记注册、正式成立，注册资金300万元，法人代表北大光华治理学院副院长董文俊教授。1998年12月29日，北大纵横治理征询有限责任公司获北京市”高新技术企业”认定证书。1999年8月北大纵横治理征询有限责任公司和新加坡保得利控股（中国）合资成立北大保得利投资参谋，主要从事国际引资、海外投资

35、以及离岸金融等业务。1999年8月成立了深圳市北大纵横财务参谋,主要致力于为各类企 业,特别是高科技企业提供收买、兼并、资本运做等财务参谋业务。1999年10月北大纵横作为第一大股东与北大另一支旗舰上市公司青鸟集团合作成立北大财富网。2000年3月，北大纵横治理征询公司开场组建北大商学网（beidaBIZ），推出基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商治理培训平台，致力于建立全国性的企业培训网络，协助中国企业构建专业化的治理团队；建立全球华人职业经理接着学习与交流的平台，培养具有专业治理技能的高级经理人。 2000年8月14日，北大纵横治理征询有限责任公司开展成为北大纵横结合征询(集团)公司，下辖

36、北大纵横治理征询公司、北大纵横财务参谋投资公司、北大保得利投资参谋、北大商学网、北大财富网。 北大纵横组织构造技术研究部人事行政部行业研究专家 广州分部总 经 理高层治理委员会专家委员会市场调查部市场营销部工程运作部行政主管研究员工程经理业务经理北京上海分部董事会 北大纵横人员构造北大纵横杰出的征询效劳质量来自于公司杰出的人力资源。北大纵横坚持“以人为本”，尊重人才，注重培育内部优秀人才和结合社会贤达并重。参谋委员会：北大纵横深化理解，征询技术与理论根基对治理征询的重要。北大纵横治理征询公司依托北大光华治理学院，与众多享有较高学术声誉、颇有学术建树的专家教授构成严密合作。组成了以厉以宁教授为主席的参谋委员会。参谋委员会是公司强有力的后盾，协助我们把握理论方向，培训我们的征询师，给予我们必要的技术指导和其它支持。专业征询师：北大纵横拥有一支强大的近百人的专业征询师队伍，他们是各治理领域的专家，具有深沉的学术根底，同时在征询效劳和详细的治理实践中积累了丰富的经历，他们中有著名高校毕业的工商治理等专业的硕士、博士，也有在治理第一线颇有成绩的高层治理人员。专业征询师是工程及培训的核心力量，强大的征询师队伍是治理征询效劳质量的有效保证。附录四公司营业执照北大纵横治理征询公司27