2022年厦门大学人力资源管理讲义.doc

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1、第一章：人力资源治理概述第一节：人力资源治理的含义一、人力资源的根本概念（一） 各类资源的概念1、自然资源：用于消费活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。2、资本资源：用于消费活动的一切通过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。3、信息资源：指对消费活动及其与之相关的其他活动的事物描绘的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。4、人力资源：理解和阐释存在差异。（二）对人力资源概念的不同理解广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在假设干定义：1、人力资源是指能够推进国民经济的社会开展的、具有智力劳动和体力劳动才能的人们的总和，它包括数量和质量

2、两个方面。2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动才能的人们的总和。3、人力资源是指具有为社会制造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和效劳的人。4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动才能的人口总和。 我们的理解：抽象地说，人力资源确实是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动才能的总和。详细说来，人力资源是指一定范围内具有劳动才能的人口总量。它是消费活动中最活泼的要素，被经济学家称为第一资源。（三）人力资源的构成与特征1、人力资源的构成依照我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表11所示）。0 16 男60女55青年人口 劳动适龄人口 老年人口 未成年就业人口病残人口老年就业人口 就学

3、人口现役军人家务劳动人口其别人口求业人口适龄就业人口图表11：人力资源的构成（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；（2）尚未到达劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”；以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。（4）处于法定劳动年龄以内，有才能有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”；（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；（8）处于法定劳动年龄以内的其别人口。上述四部分

4、人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”。2、人力资源的特征（1）生成过程的时代性；（2）存在过程的能动性；（3）使用过程的时效性；（4）开发过程的持续性。（四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。2、人力资源：一定范围内具有劳动才能的人口总量。3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动才能的人口的总和。4、人才资源：一个国家或地区具有较强的治理才能、研究才能、制造才能和专门技术才能的人们的总称。人才资源重在质量。人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表12所示： 人 口 人 劳 力 动

5、力 人才资源 资 资 资源 源 源 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源图表12：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系（五）开展中国家、较兴旺国家和兴旺国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源方式（见图表13所示） 角度90o 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源（1）开展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发方式 60o角度90o 角度60o 人才资源 人才资源 劳动力资源 劳动力资源 人力资源 人力资源 人口资源 人口资源 （2）较兴旺国家人口、人力、 （3）兴旺国家人口、人力、劳动力、人才资源开发方式 劳动力、人才资源开发方式图表13：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人

6、才资源开发方式特性（六）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表14所示）人才资源劳动力资源人力资源人口资源图表14：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发方式二、人力资源治理的概念（一）治理的概念1、治理确实是如何通过别人把事情做好。2、治理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是治理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和操纵等。（二）人力资源治理的概念 所谓人力资源治理确实是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与鼓舞等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进展调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的制造力，从而实现个人愿望

7、与组织目的的一系列活动过程。1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，倡导德才并举。2、人与人的协调。到达互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。3、工作与工作的联络。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。4、人的需求与工作酬劳的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。三、人力资源治理的内容 （一）侧重于计划与组织职能的内容1、人力资源规划2、工作分析（二）侧重于组织与协调职能的内容1、员工招聘2、员工选拔与录用3、员工配置与调动（三）侧重于协调与鼓舞职能的内容1、培训与开发2、职业生涯规划（四）侧重于组织、协调与鼓舞职能的内容1、 绩效考评2、 酬劳制度构造3、 健康与福利4、 劳动关系与员工

8、权益5、四、人力资源治理的特点（一）学科范围的综合性、穿插性、边缘性。（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。第二节：人力资源治理的产生与开展一、人力资源治理思想的成长（一）传统治理阶段（20世纪初年左右往常）老总=工人（二）科学治理阶段（20世纪初20世纪30年代中期）“经济人”假设（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期20世纪50年代）“社会人”假设（四）治理科学阶段（20世纪50年代20世纪70年代）“理性人”假设（五）现代治理阶段（20世纪70年代以来）“复杂人”假设二、治理人性观的演进及其根本规律美国学者斯科特（RScott）对现代治理思

9、潮的演进作了如下（图表15所示 ）的概括。 环 境 观 封 闭 性 开 放 性 第一阶段20世纪30年代中期往常古典治理学派科学治理学派第三阶段20世纪50年代至70年代左右治理科学阶段数理模型阶段第二阶段20世纪30年代中期至50年代左右人际关系学派行为科学学派第四阶段20世纪70年代左右以来现代综合治理学派 理 性 人 人性观 社 会 人 图表15：治理开展四阶段模型三、人力资源治理功能的演化（一）档案治理阶段（20世纪60年代中期往常）（二）政府职责阶段（20世纪60年代80年代初）（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初今天）四、现代人力资源治理与传统劳动人事治理的区别（一）治理观念的

10、区别（二）治理方式的区别（三）治理重心的区别（四）治理地位的区别 （五）其他区别第三节：人力资源治理的今后一、人力资源治理今后的几个领域（一）战略人力资源治理研究1、环境的作用2、战略的测量3、环境的动态性4、组织的柔性5、人力资源治理与组织战略的关系6、不同人力资源治理系统对组织绩效的妨碍7、对人力资源治理工作的评价8、人力资源治理的绩效（二）国际人力资源治理研究1、国际人力资源治理的综合方式2、跨文化国际人力资源治理模型3、如何评价国际人力资源治理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值，并开展用于这种评价的模型4、信息技术对国际人力资源治理的妨碍（三）政治化人力资源治理研究1、人员

11、匹配2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联络与维度3、职业成功二、几个关键征询题（一）责任与人力资源治理（二）多样性与人力资源治理（三）公平与人力资源治理（四）人力资源治理中的意味性与声誉（五）人力资源治理理论与实践的结合三、21世纪企业面临的新挑战（一）全球化完全改变了竞争范围（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的间隔拉近，技术的开展将不断地重新定义工作时间和工作时机（三）企业适时需要重新定义四、21世纪企业人力资源治理角色的重新定位（一）四种角色（见图表16所示）图表16：人力资源的四种角色角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为战略性人力资源

12、施行战略战略伙伴把人力资源和运营战略结合起来治理组织的机制构造建立有效机制构造职能专家组织流程的再造：“共享的效劳工程”治理员工的奉献程度提高员工的才能和参与度员工的支持者倾听并对员工的意见做出反响：“为员工提供所需的资源”治理转型和变化创立一个崭新的组织变革的倡导治理转型和变化：“保证应变的才能”材料美沃尔里奇：人力资源治理。（二）人力资源治理从业者的四种技能（见图表17所示）1、掌握业务 2、掌握人力资源3、个人信誉4、掌握变革 1、掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向 （战略伙伴） 3、个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任鼓舞 4、掌握变革 2、掌握人力资源 （员工的支持者） 革命

13、创新 绩效考评、奖励系统 人际才能妨碍 沟通、组织设计 征询题处理才能 （职能专家） （变革推进者）图表17：沃尔里奇的人力资源才能三角模型第四节：人力资源治理原理一、系统优化原理（参见教材）二、能级对应原理（参见教材）三、系统动力原理（参见教材）四、弹性冗余原理（参见教材） 五、互补增值原理（参见教材）六、利益相容原理（参见教材）思 考 题1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联络与区别何在？2、什么是人力资源治理？人力资源治理的内容有那些？3、简述人力资源治理思想的开展脉络与规律。4、传统人事治理与现代人力资源治理都有哪些区别？5、结合你的体会，谈谈人力资源治理理论与

14、实践的今后。6、试析人力资源治理的根本原理。第二章：人力资源规划第一节：人力资源规划的内涵一、人力资源规划的概念人力资源规划的概念一般能够做如此的理解：依照一个组织的中长期开展战略目的，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的详细内容、施行步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其详细业务安排。1、组织的开展战略目的是依照之一；2、人力资源现状分析与需求预测是依照之二；3、内容包括战略性筹谋与详细业务安排。二、人力资源规划的作用1、协助企业习惯内外环境的变化；2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的根底；3、是联络企业整体规划和人力资

15、源治理的纽带（见图表21所示）；4、是人力资源及其相关方面预算的根底。企业整体 人力资源 人力资源规 划 规 划 管 理图表21：人力资源规划的纽带作用三、人力资源规划的品种及内容（一）人力资源规划的品种包括两大类：总体规划与业务规划。（二）人力资源规划的内容1、总体规划的内容2、业务规划内容（1）人员补充计划（2）人员使用计划（3）员工职业开发与职业开展计划（4）绩效考评与鼓舞计划（5）培训开发计划（6）劳动关系及员工参与、团队建立计划四、人力资源规划制定与施行的根本程序（一）组织规划与人力资源规划的关系（二）人力资源规划制定与施行的根本程序人力资源规划制定与施行的程序可分为四个阶段（见图表

16、23所示）： 阶段1：预测 阶段2：树立目的 阶段3：施行 阶段4：操纵、评价分 析 高层治理 人力资源规划 人力资源规划施行档案材料 支持 目的 过程的协调与操纵用工情况 施行结果评价与反响组织环境战略 招聘选拔消费力 配 置 培训开发 人力资源 奖酬计划预 测 政策、目的 绩效考评人力资源需求 职业开展 信息系统预 测人力资源供给图表23：人力资源规划制定与施行程序系统第二节：人力资源供求预测一、人力资源需求预测人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织要素为根底，来可能今后某个时期组织对人力资源的需求。（一）人力资源需求预测的定性方法1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法

17、或天才预测法。2、访谈法3、经历推断法（二）人力资源需求预测的定量方法1、工作负荷预测法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，依照计划产量来预测今后三年所需的员工数。（1）依照工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为05、1、1、05小时/件。（2）可能今后3年每一类工作的计划产量如图表24所示： 图表24：某新车间的年计划产量 （单位：件） 年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000（3）将工作量折算成所需工

18、作时数，见图表25： 图表25：工作时数 （单位：小时）年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4总计 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（36510410）880%=16256（小时）如此，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）16256=550456

19、（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人）2、回归预测法例：西方公司过去10年的人力资源见图表26所示： 图表26： 西方公司过去10年人力资源数量表年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 910X 55XY30460人数Y500480490510520540560550580620 Y5350 X2385假设今后公司仍保持这种开展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。依照公式：a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1

20、255X 则今后第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：今后第五年所需人员数为：655人。二、人力资源供给预测（一）人力资源内部供给预测1、治理人员接替图法（如图表27所示） IBM公司、GE公司自60年代以来均采纳了这类方法。 职位： 总经理 现任 丁一 A/2（48） 接替人 王一 B/2（39） 现职 人力部经理职位 消费部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 现任 陈一 B/2（45） 钱一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35）接替人 张二 B/1（40） 徐三 B/2（38） 广大 A/2（36） 现职 消费

21、部副经理 财务主管 人事主管图表27：治理人员接替图注：A如今就可提升；B还需要一定的开发；C现职位不特别适宜。1绩效突出；2优秀；3一般；4较差。括号里的数字为年龄。2、马尔科夫转移矩阵模型例：南方公司有三类治理人员，一般治理人员、中层治理人员、高级治理人员，已经知道2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流淌情况为：一般治理人员有60%的人留下、30%成为中层治理人员，有10%离任；中层治理人员有40%留下、30%成为高级治理人员，有30%离任；高级治理人员有60%留下，其余的离任。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层治理人员。求今后

22、3年的这三类人员供给情况。解：依照已经知道条件，得矩阵：06 03 0 010 04 03 03 0 0 06 040667 0222 0111 0最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0）一次转移后，得： 06 03 0 01 0 04 03 03 （140 100 60 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（114 92 71 68）则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。 06 03 0 01 0 04 03 03 （114 92 7

23、1 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（98 81 75 67）二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。（二）人力资源的外部供给预测外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计材料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场情况2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场情况第三节：人力资源规划的操纵与评价一、人力资源规划的编制（一）人力资源总体规划的制定1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目的、任务、指导思想

24、、原则的说明，组织现状分析，优势与优势说明。2、有关人力资源治理的各项政策、措施及其说明。3、内、外部人力资源需求与供给预测。4、供需分析并在供需一体化分析的根底上指定相应措施。（二）业务性人力资源规划的制定1、招聘计划2、升迁计划3、裁员计划4、培训计划5、薪酬计划6、人力资源保存计划7、考绩计划二、人力资源规划的运用与操纵（一）人力资源信息系统（二）人力资源供给操纵1、企业外部人力资源供给源2、企业内部人力资源供给源3、人力损耗的处理三、人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比拟；2、劳动消费率的实际水平与预测水平的比拟；3、实际的与预测的人员流淌率的比拟；4、实际执行

25、的行动方案与规划的行动方案的比拟；5、施行行动方案的实际结果与预测结果的比拟；6、劳动力的实际本钱与预算额的比拟；7、行动方案的实际本钱与预算额的比拟；8、行动方案的本钱与收益的比拟。思 考 题1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？2、人力资源规划的作用何在？3、怎么样进展人力资源规划？4、简述人力资源需求预测的方法。5、简述人力资源供给预测的方法。6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。第三章：工作分析第一节：工作分析的根本概念一、工作分析的根本术语1、工作要素2、任务3、责任4、职位5、职务6、职系7、职组8、职级9、职等表31：职组、职系、职级、职等之间的关系与区别 职等职 职

26、级组 职系员级助级中级副高职正高职高等教育老师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、材料、档案治理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理睬计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师治理经济员助理经济师经济师高级经济师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导二、工作分析的概念工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资历等相关信息进展搜集、分析与描绘的过程。即制定工作

27、说明书与工作标准的系统过程。三、工作分析的程序（一）预备阶段（二）信息搜集阶段（三）信息分析阶段（四）结果表达阶段第二节：工作分析的地位一、工作分析的内容（一）工作描绘1、工作识别工程：工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直截了当上级岗位名称等。2、工作概要：工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。3、工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、平安情况、职业危害性等。（二）工作标准1、知识要求2、才能要求3、心理要求4、经历要求5、体能要求（二）工作分析的作用1、是人力资源规划的根底2、是员工招聘的根底3、是员工培训与开发的根底4、是员工职业生涯规划与治

28、理的根底5、是员工绩效考评的根底6、是员工酬劳制度构建的根底第三节：工作分析的方法一、观察法二、征询卷调查法三、面谈法四、工作日写实法五、功能性工作分析法六、关键事件法思 考 题 1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。3、工作分析都有哪些内容？4、工作分析的作用何在？第四章：员工招聘第一节：员工招聘概述一、员工招聘的意义有效的员工招聘具有如此一些重要意义：1、获取组织需要的人力资源；2、减少员工进出组织的流淌率；3、是组织的一种较好的广告方式；4、保持组织活力的一种方式。二、员工招聘的前提与内容1、 前提：人力资源规划与工作分析。2、

29、内容：招募；选拔，即选择；录用；配置。三、员工招聘程序1、制定招聘计划；2、媒体选择与广告方式确定；3、组织落实；4、选拔过程；5、录用与配置；6、总结与评价。第二节：员工招聘渠道一、内部招聘方式：1、内部媒体；2、组织成员举荐；3、档案记录；优点：1、鼓舞作用；2、人员素养有保证；3、节约费用；4、有利于企业文化建立。缺点：1、近亲繁衍，可能缺乏创新与活力；2、容易引起同事间的竞争而导致内耗。二、外部招聘方式：1、广告招聘；1、 校园招聘；2、 就业中介机构；4、网上虚拟市场优点：1、因事求才，广招贤人；2、杂交优势，能加强创新活力。缺点：1、工作习惯阶段长；2、挫伤现有职工积极性；3、招聘

30、本钱高。招聘申请表的设计与使用（见图表41所示）图表41：招聘申请表姓名性别出生年月1信仰照片学历毕业学校专业职称现从事的职业和专业掌握何种外语程度技能与专长等级现工作单位通讯地址家庭地址身份证个人兴趣健康情况身高体重个人简历起止年月主 要 事 项欲离开原单位的主要缘故欲参加贵单位的主要缘故年收入期望可开场工作的日期晋职期望培训期望其他期望家庭成员情况备注自愿保证：本人保证表内所填内容完全真实，决无虚伪。 签名： 日期：三、招聘中应留意的几个征询题1、与有关机构建立和保持良好的关系2、做好招聘预备工作；3、真实、客观地介绍组织情况；4、做好对应聘者等有关人员的接待工作；5、按时给应聘者一个招聘

31、结果的反响。第三节：人员素养测评一、人员素养测评的含义所谓素养测评，是指测评主体采纳科学的方法，搜集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素养测评目的系作出量值或价值的推断过程；或者直截了当从表征信息中引发与推断某些素养特征的过程。二、心理测验（一）含义心理测验是心理测量的一种详细方式。从本质上，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。（二）心理测验的品种1、依照测验的详细对象，能够分为：认知测验与人格测验。2、依照测验的目的，能够分为：描绘性、预测性、诊断征询、选择性、配置性、计划性和研究性等方式。3、依照测验的材料特点，能够分为：文字性测验与非文字性测验。典型的文字性测验即纸笔测验

32、。非文字性测验包括：图形识别、图形陈列和实物操作等方式。4、依照测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。5、依照测验的施行对象，有：个别测验与团体测验。6、依照测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最正确行为测验和典型行为测验等。（三）心理测验方法技术有选择性的介绍一些方法技术。1、知识测评心理测验在知识测评中的应用方式，实际是教育测验，也称笔试。笔试法又分论文式和直答式。用笔试测评知识，可从经历、理解和应用三个层次上进展。 2、技能测评（1）智力测验（2）才能性向（倾向）测验3、品德测验4、气质测验气质是个体中那些与神通过程的特性相联络的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的

33、某些关于强度、灵敏性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表如今情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。三、面试（一）面试的含义与特点所谓面试，确实是一种通过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素养的一种方式。面试是现代人员素养测评中一种特别重要的方法。面试的特点有：1、对象的单一性2、内容的灵敏性3、信息的复合性4、交流的直截了当互动性5、推断的直觉性（二）面试的根本类型1、构造化面试2、非构造化面试3、情景面试4、压力面试5、序列（系列式）面试由不同的主试人顺序对同一被试者进展面试。6、陪审团式（小组）面试由面试小组同时对同

34、一被试者进展面试。（三）面试程序1、面试前的预备2、布置面试现场（强调轻松的气氛）3、进展面试4、完毕面试（友好的辞别）5、评估面试结果（四）面试中常见的偏向1、闪电式推断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位要求；4、求职者次序妨碍；5、求职者身体语言的妨碍；6、过多或太少的面谈。（五）有效面试的要点1、确定面试计划；2、营建面试气氛；3、开发面试提征询；4、设计评分量表；6、 任命面试小组。7、四、人员素养测评中需要研究的几个征询题1、面试考官的选拔、任命与培训征询题2、笔试标题的科学性征询题3、相术、笔迹及其他方法的使用征询题4、素养测评与企业实际结合的征询题第四节：招聘评价一、招聘评价的意义 1、有利于为组织节约开支； 2、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面； 3、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面；