2022年gnz_--某集团责任预算制度.doc

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1、LH实业集团公司责任预算治理制度北大纵横治理征询公司目 录总 则1第一章 释 义1一、经济责任制定义1二、功能及内容1三、支持性治理要素2第二章 责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责任中心编码7第三章 责任中心的考核13一、一般性说明13二、考核依照13三、考核方法14第四章 预算治理制度15一、概述15二、预算治理方式18三、预算治理组织及关系19四、预算目的体系22五、预算编制与调整24六、预算执行与监控36七、预算考评与反应39八、附件：预算编制与调整流程图41总 则第一条 为加强集团公司的财务治理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、操纵作用，依照企业财务通则及国家

2、有关财会法规，特制定本规定。第二条 本规定主要内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、操纵、反应、考核与评价。第三条 本治理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条 本治理制度由集团公司董事会批准通过，集团财务治理中心负责解释。第一章 释 义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目的中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、操纵、考核、报告经济信息，并对运营活动的业绩与规定的目的进展比拟分析，促动公司全员参与，保证企业总体目的的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进展事前、事中操纵，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效

3、益考核、经济利益分配相结合，并把企业资产和消费材料的使用、运营、治理落实到各成员单位和目的责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及内容2.1 经济责任制治理内容示意经济责任制的根本内容如以下图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任构造和责任范围确定各责任中心的责任预算目的责任考评及反应等责任改良措施 经济责任制治理主要包括合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。 治理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在消费运营或提供效劳的过程中进展紧密的记录，最后通过绩效报

4、告，反映实际与责任指标的差异，分析差异构成的缘故。 作为企业价值治理的重要组成部分，经济责任制通过目的利润、目的本钱等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人，以此为根底实现目的化治理。三、支持性治理要素3.1 资金操纵1）筹资与资金使用操纵 集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权治理； 通过余额集中等手段保证由集团公司统一治理和监控企业资金资产，掌握流淌额度； 内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款和资金使用； 内部资金使用本钱作为经济单位的效益考核内容。2）营运资金使用操纵 主要指各项流淌资产占用资金的治理；

5、建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最正确的经济效益。3.2 本钱操纵 实行全员本钱治理，分解本钱目的，强化责任本钱认识； 对集团公司施行多层次责任治理，建立不同品种的责任中心并对各级责任资金、责任本钱、责任效益进展核算、操纵、分析； 采纳标准本钱等工具，总结本钱差异，反应本钱操纵重点和操纵效率。第二章 责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1定义责任中心即企业内部为整体目的的实现而协调行动，并承担着与运营决策权相习惯的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点： 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。 2）责任中心必须能够划清责任，单独

6、核算。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。依照操纵区域和权责范围的大小和下放给各级治理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、本钱中心、费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，能够将集团公司的整体运营责任目的和详细的责任预算目的按照组织构造的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目的，通过各层责任中心预算目的及考核目的的实现保证公司整体目的的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监视、考核等根本程序与操作标准。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有

7、利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的治理责任人。2.2划分原则 利润中心的治理责任人对本单位的整体供产销运营活动负责，并具有运营自主权； 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位利润的主要要素； 治理责任人以运营利润为决策准则。2.3操纵目的 操纵目的是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义 收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的治理责任人。 确定为收入中心的单位在组织上直截了当隶属于既定的利润中心。3.2划分原则 收入中心的治理责任人对本单位的整体产品销售活动负责； 治理责任人具有

8、决策权，其决策能够妨碍决定本单位销售收入和销售费用的主要要素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等； 治理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3.3操纵目的 操纵目的是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4.1定义 费用中心定义为负有期间费用（治理费用、财务费用）操纵责任的职能部门/单位，以及相应的治理责任人； 确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直截了当隶属于既定的利润中心。4.2划分原则 费用中心的治理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责； 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位期间费用的主要要素，包括各治理费用和财务费用明

9、细项； 治理责任人以治理费用和财务费用为决策准则。4.3操纵目的 操纵目的是特定财务期间内的治理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、本钱中心5.1定义 本钱中心定义为负有物资采购本钱和可控产品消费本钱、以及部分直截了当可控治理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的治理责任人； 确定为本钱中心的公司/单位/厂/部门在组织上直截了当隶属于既定的利润中心。5.2划分原则 本钱中心的治理责任人对本单位涉及的有关物资采购本钱和可控产品消费本钱，以及部分治理费用负责； 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位物资采购本钱和可控产品消费本钱以及部分直截了当可控治理费用的主要要素

10、，包括采购单价、单位采购本钱、单位产品消费耗费量、单位产品消费耗时、部分采购费用明细项等； 治理责任人以物资采购本钱和可控产品消费本钱以及部分直截了当可控治理费用为决策准则； 本钱中心的划分一般按消费运营的作业流程划分为采购本钱中心和消费本钱中心，分别对采购本钱和消费本钱负责。5.3操纵目的 操纵目的是特定财务期间内的物资采购本钱、可控的产品消费本钱、标准本钱的达成效果和涉及的部分直截了当可控治理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码 依照责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中

11、心信息归集和分解的逻辑途径，便于对责任中心业绩数据的集中和治理，也将为今后责任预算治理信息化的实现奠定根底。1、 利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的分管副总裁）直截了当对该业务的整体运营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的直截了当可控治理费用负责，作为考核依照。但不再单独作为费用中心表达。责任中心标准表1单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团公司一级利润中心总裁01集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁011钢铁业务利润水泥

12、事业部二级利润中心事业部负责人012水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理014机修业务利润2、 收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂）。集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对

13、本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表2单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理021钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024机修公司销售收入金达公司二级利润中心金达公司总经理025房地产业务收入3、 费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和治理费用中心；注：销售费用由收入

14、中心详细负责，收入中心不作为费用中心重复表达。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的部分治理费用负责，不再作为治理费用中心重复表达责任中心标准表3单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用中心鸿达公司财务部长031鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用中心汉沽公司财务部长032汉沽公司财务费用腾达公司财务部二级财务费用中心腾达公司财务部长033腾达公司财务费用永通公司财务部二级财务费用中心永通公司财务部长034永通

15、公司财务费用水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用中心广建公司财务部部长036广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用中心机修公司财务部长037机修公司财务费用治理费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的治理费用（办公费、招待费、差旅费、物料耗费、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的治理费用（如水电费、长期资产摊销等）直截了当进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等要素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心治理的，不再治理费用中心单独表达，但相关的治理费用指标要进入各责任部门的综合考核工程。由于治理费用中心对应的

16、各级利润中心职能部门繁多，只列示集团和鸿达公司的治理费用中心，其他事业部或隶属公司参照执行，并依次编码。责任中心标准表4单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团人力资源部治理费用中心集团人力资源部经理041集团公司及下属公司治理人员薪筹治理费用，本部门治理费用集团企业治理部治理费用中心集团企业治理部经理042本部门治理费用集团监察审计部治理费用中心监察审计部经理043本部门治理费用集团办公室治理费用中心集团办公室主任044本部门治理费用鸿达公司技术部治理费用中心鸿达公司技术部部长045技术研发等费用及本部门治理费用鸿达公司机动部治理费用中心鸿达公司机动部部长046本部门治理费用鸿达公

17、司企管部治理费用中心鸿达公司企管部部长047本部门治理费用鸿达公司办公室治理费用中心鸿达公司办公室主任048本部门治理费用4、 本钱中心本钱中心分为消费本钱中心和采购本钱中心； 消费本钱中心在集团内划分和确定五层消费本钱中心：一级消费本钱中心为集团公司消费主管副总裁；二级消费本钱中心为集团公司消费治理部、水泥事业部各公司、广建公司消费部和机修公司消费部；三级消费本钱中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属车间、广建公司下属车间、机修公司下属车间；四级消费本钱中心为钢铁各公司分厂；五级消费本钱中心为钢铁各公司分厂车间。注：其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属消费本钱中心的划分和编码推行。钢

18、铁业务各公司在三级消费本钱中心以下的基层厂级本钱中心，由钢铁业务的三级本钱中心详细实行目的分解和考核治理（在三级消费本钱的报表信息中，按分厂的方式索引和列示基层消费本钱中心的数据）。水泥事业部各厂在三级消费本钱中心以下的基层车间级本钱中心，由水泥事业务各厂的三级本钱中心详细实行目的分解和考核治理（在三级消费本钱的报表信息中，按车间的方式索引和列示基层消费本钱中心的数据）。广建公司和机修公司在消费部下设的车间作为各自业务二级消费本钱中心的基层车间级本钱中心，由广建和机修公司消费部的二级消费本钱中心详细实行目的分解和考核治理（在二级消费本钱的报表信息中，按车间的方式索引和列示基层消费本钱中心的数据

19、）。责任中心标准表5单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团消费主管副总裁一级消费本钱中心集团消费副总裁05集团公司消费本钱集团消费治理部二级消费本钱中心集团消费治理部部长051钢铁业务消费本钱鸿达公司三级消费本钱中心鸿达公司经理0511鸿达公司消费本钱鸿达公司分厂四级消费本钱中心鸿达公司分厂厂长5111分厂消费本钱汉沽公司三级消费本钱中心汉沽公司经理0512汉沽公司消费本钱腾达公司三级消费本钱中心腾达公司经理0513腾达公司消费本钱永通公司三级消费本钱中心永通公司经理0514永通公司消费本钱水泥事业部总经理二级消费本钱中心水泥事业部总经理052水泥业务消费本钱LH公司三级消费本钱中

20、心LH公司经理0521LH公司消费本钱唐海公司三级消费本钱中心唐海公司经理0522唐海公司消费本钱京华公司三级消费本钱中心京华公司经理0523京华公司消费本钱矿业公司三级消费本钱中心厂长0524矿业公司消费本钱塑编公司三级消费本钱中心厂长0525塑编公司消费本钱广建公司消费部二级消费本钱中心广建公司消费部长053广建公司消费本钱机修公司消费部二级消费本钱中心机修公司消费部长054机修公司消费本钱 采购本钱中心在集团内划分和确定两层采购本钱中心。一级采购本钱中心为集团公司采购主管副总裁，二级采购本钱中心为集团公司采购部、水泥事业部采购部、广建公司采购部和机修公司采购部； 注：钢铁业务各公司及水泥

21、业务各公司有部分小额自采权，由负责钢铁业务采购的集团公司采购部和水泥事业部采购部分别按采购范围进展分解和考核（在二级采购本钱中心的责任报表上统一反映采购数据，其中由下属公司单单独行采购的工程作单独标识，考核责任直截了当追索至下属公司采购部门）。责任中心标准表6单位责任中心类别治理责任人责任中心编码操纵目的集团采购主管副总裁一级采购本钱中心集团采购主管副总裁06集团公司采购本钱集团公司采购部二级采购本钱中心集团采购部部长061钢铁业务采购本钱水泥事业部采购部二级采购本钱中心水泥事业部采购部部长062水泥业务采购本钱广建公司采购部二级采购本钱中心广建公司采购部部长063广建业务采购本钱机修公司采购

22、部二级采购本钱中心机修公司采购部长064机修公司采购本钱第三章 责任中心的考核一、一般性说明 在责任中心划分和目的责任范围分配的根底上，推行责任业绩治理系统，构成责任中心的考核。 责任中心的考核要作到：衡量各种详细业务、产品或效劳对集团收入和利润的经济奉献。 衡量集团各事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等作业单位对集团收入和利润的经济奉献。 本部分仅描绘责任中心考核的财务指标，非财务指标见运营计划。二、考核依照 以以下示了各类责任中心主要的考核指标。1、 利润中心 净资产收益率 息税前利润总额 营业利润 专业公司边际奉献 营业财产利润率 专业公司经济增加值可控利润资本本钱可控利润净投资额风

23、险调整本钱2、 收入中心 总销售收入 销售增长率 销售毛利率（不完全可控） 销售回款率 销售收入坏帐率3、 费用中心 可控费用总额 费用率费用总额/营业收入总额 特定费用工程限额达成率4、本钱中心 可控本钱总额 本钱利润率 标准本钱耗用达成率 单位产品耗费额（单位产品直截了当材料耗费额、单位产品动力燃料耗费额）三、考核方法1、 目的考核 对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目的，以预算考评的方式反应实际与预算差异情况，进展考核； 目的考核为主要采纳的考核方法，主要的考核指标都应在预算工作中首先列入目的范围，再进展事后反应和评价。2、分析考核 对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分

24、析进展附加考核。 第四章 预算治理制度 一、概述一）预算制度的治理定位 预算是集团公司运营计划的组成部分，通过完好的财务数据系统，详细描绘业务计划内容，并落实相关责任目的； 预算治理以运营计划、营销计划为根底，以责任会计制和经济责任制为根本治理工具，对集团公司施行目的化和责任化治理； 集团公司的中期战略规划、年度运营计划根本指标是预算治理的原则基准； 预算编制结果是用以指导集团公司年度运营、财务评价和绩效考核的依照。 二）预算治理制度的内容预算治理制度包含以下内容： 预算治理方式 预算组织，涉及部门及关系 预算目的体系 预算编制与调整 预算执行监控 预算考评与反应三）预算治理根本循环图集团开展

25、规划、运营总目的集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目的体系预算编制 / 调整预算考评/反应预算执行 / 监控预算目的：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略开展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目的；预算目的包括为集团公司总目的和各责任中心分解目的的全面目的体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运转指标；总目的包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目的包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、本钱中心的消费本钱、各基层单位的明细预算目的项等。预算编制/调整：通过总目的确定和目的分解，确定预算年度的

26、目的体系，分解各部门预算目的之后，各部门依照公司预算根本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进展汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可依照外部环境的变化、实际运营情况与预算的差异程度、业务目的的修正等要素的变动，按照相应的治理权限及调整标准，对年度预算进展调整，剩余年度的运营按调整后的预算方案执行。预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展运营活动；在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整操纵、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反应报告等手段来进展预算执行

27、和监控，确保预算目的实现；预算考评：预算年度考评报告反映了预算目的的完成情况，是下一年度预算目的确立的根底，同时也是对部门和员工进展绩效考核的依照。四）预算治理操纵目的保障集团公司按既定的战略规划开展年度运营活动，并为运营计划的完成提供保障体系；细化公司的整体运营目的，使其建立在各部门实在可行的预测根底之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略开展；以事前操纵的方式加强业务循环的内部操纵，有效降低本钱费用；及时进展过程反应，加强事中操纵，理解存在的差距和征询题并采取改正措施，与绩效治理体系相结合，使公司关于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓舞员工参与制订全面预算，加强员工对公司战

28、略目的和根本政策的关注，便于公司治理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目的实现自我操纵，保证目的利润的完成。二、预算治理方式集团公司推行责任预算方式。定义 责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进展总体目的分解、预算编制和预算执行考核的预算方式； 预算目的的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分； 责任预算可按责任构造对预算期内的各项资源进展计划、组织、分配，到达对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目的，提供考核依照，提高经济效益； 责任预算将公司的整体运营目的细化，有助于监控公司长远战略的开展； 责任预算要求各责任中心按统一、

29、标准的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任构造责任关系确定预算目的体系（按责任构造汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目的）预算执行监控（责任中心按责任目的执行）预算考评反应（按可控原则对责任中心进展考评）三、预算治理组织及关系 预算组织体系是预算推进的主体与根底，必须与公司现行治理构造、治理体制及业务流程、岗位分工、组织构造相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。 责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。 结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算治

30、理组织： 一）预算决策层1.董事长办公会预算治理组织性质：预算决策机构，预算治理体系的最高决策机构。构成：集团公司董事会成员，核心高管层。根本职能： 提出年度预算治理的总目的、总方针； 审议审批集团公司的年度预算和决算； 审议审批预算调整案； 其他预算治理严重事宜决策。2.总裁办公会预算治理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。根本职能： 讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改良建议，确定各责任中心和本年度总目的利润； 负责预算编制综合平衡和决策； 预算分解的月度运营计划和周资金计划的综合平衡和决策

31、； 预算冲突的综合协调； 预算执行过程中超预算行为的审批操纵； 预算调整决策和审核； 对财务部门反应的预算执行情况汇总和分析报告进展审查； 预算考评意见的审核。二）预算组织层各级财务部门预算治理组织性质：预算组织机构。构成：财务部门设预算治理岗，与财务部部门负责人详细负责预算治理事宜；详细岗位为集团公司财务治理部的预算治理岗，财务治理部部长，下属各级公司财务部的预算治理岗，财务部部长。根本职能： 各级财务部纵向接受集团公司财务治理部职能治理，负责预算组织工作的计划和操纵。 负责组织各部门编制预算，承担预算目的汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能； 负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制

32、辅导； 预算冲突的汇报； 预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；三）预算编制执行层责任中心预算治理组织性质：预算编制和执行机构。构成：包括集团公司的各级责任中心（利润中心、收入中心、费用中心和本钱中心），明确为各业务部门和职能部门。根本职能： 负责填报预算报表，参与编制和修订预算和详细分解年度预算至月度运营计划和周资金计划； 在日常运营活动中执行综合平衡后的预算，促进消费运营完成预算任务，加强预算自律，严格操纵预算外行为； 定期提供预算实际执行数据； 预算冲突上报。四）预算监控及考评层1.各级财务部门预算治理组织性质：预算监控和考评机构。构成：财务部门设预算治理岗，与财务部部门负责人详细

33、负责预算治理事宜；详细岗位为集团公司财务治理部的预算治理岗，财务治理部部长，下属各级公司财务部的预算治理岗，财务部部长。根本职能： 预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监视职能； 汇总预算执行数据，进展预算执行差异分析，构成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反应报告； 定期构成预算执行情况汇总数据，并进展整理分析，为预算执行考评提供数据根底； 对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。2.董事长办公会和总经理办公会预算治理组织性质：预算监控机构。构成：集团公司董事长办公会、总经理办公会。根本职能： 以预算为依照进展各项运营事务超预算行为的审查审批。3. 监察审计部预算治

34、理组织性质：预算监控和考评机构。构成：集团公司监察审计部根本职能： 对预算编制和组织情况进展监控，提出独立意见，向董事长汇报； 定期或不定期进展预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。四、预算目的体系 预算目的是集团公司和各级责任中心编制详细责任预算的根本依照，以责任中心考核指标为根底，表现为综合的财务指标构造体系。 集团公司的预算目的体系由总战略规划目的和分解的各级责任中心责任目的两个层次构成。1目的制定权限 集团公司的总战略规划目的由董事会提出，并依照实际情况进展修正； 集团财务治理中心门依照董事会的战略规划目的，比照过去年度预算执行情况，

35、制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目的； 集团总经理办公会依照一级利润中心的综合财务目的向集团下属各公司或部门分解责任中心目的，构成分解目的草案； 各负责编制本部门预算的责任中心依照集团分解的责任中心目的草案，分别开展确定本身预算期责任目的的工作； 各基层责任中心依照部门情况和上年度预算执行情况，编制本部门预算目的草案，并构成各责任中心预算分解目的草案说明（对与总目的分解一致和不一致的说明），向上层层汇总至集团公司财务部； 最终由集团总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目的，并向上汇报至董事会办公会审批通过。2.重点预算目的列示以以下示了主要的责任预算目的：单位重点预算目的利润中心ROE

36、（净资产利润率）EBIT（息税前总利润）净资产增长率资产现金回收率收入中心销售额增长率销售利润率销售回款率销售收现率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率）费用总额单项费用定额本钱中心本钱利润率产品单位本钱产品消费本钱耗费定额五、预算编制与调整一）预算编制流程图见附件二）预算编制流程说明序号流程说明（一）预算预备阶段1董事长办公会依照当年整体运营计划和业务预期下达预算年度运营规划总目的和根本预算假设，以正式文件方式下达给集团公司财务治理中心。2集团财务治理中心预算治理岗依照董事长办公会下达的预算年度运营规划总目的，制定综合财务预算目的草案（主要包括净资产盈利率、资产增值

37、率等指标）和预算假设。3集团总裁办公会按综合财务预算目的草案，结合本年度各业务整体运营预期，分解构成初步责任预算目的草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件方式通过集团财务治理中心向各级责任中心下发。4依照初步责任预算目的草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目的草案，同时提交目的草案说明，重点说明各责任目的与总目的分解不一致的缘故或修正预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总，在集团财务治理中心构成预算目的草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目的体系，上报董事长办公会。6董事长办公会对预算目的体系进展审议，必要的修正，审批后构成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。7财务部门依

38、照年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目的体系的要求，明确本身的责任预算目的，用以指导预算编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心依照责任预算目的，按照集团财务治理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步批阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目的体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司财务治理中心汇总处理，构成预算草案总表。3预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出详细调整意

39、见。4经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上13步骤，如得以通过，构成集团年度预算案。5集团财务治理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常运营的预算执行标准。（三）预算调整阶段1集团总经理办公会依照运营环境等实际要素的变化，向董事长办公会提出预算调整议案；该议案的提请也可依照下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算治理岗签署调整分析意见，并经集团公司主管副总裁审签通过；2董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，则发出预算调整指令。3集团公司财务治理中心依照预算调整指令，首先调整预算目的体系，

40、并向各级责任中心下达。4各级责任中心依照调整后的预算调整指令和预算目的体系，调整编制责任中心预算。5调整预算的步骤可参考预算编制步骤15。三）预算表编制和填报说明1. 预算编制方法依照集团预算编制根底，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际运营情况的变化情况，施行适度弹性预算治理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方式， 以季度阶段性预算执行情况的总结反应为根底，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进展习惯性修正。季度滚动编制的详细操作规程如下：1) 上年末（10月12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至13月的月度计划，并同时估算24季度预算；2) 第一季度完毕前（3月中旬）

41、制定2季度预算，并分解至46月月度计划，同时调整34季度的估算；3) 第二季度完毕前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至79月月度计划，同时调整第4季度估算；4) 第三季度完毕前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至1012月月度计划；5) 第四季度完毕前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。2. 预算假设 预算假设指编制预算时对外部运营环境的根本假设，由董事长办公会在运营计的根底上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务治理中心负责编制预算假设前提，在预算预备阶段，各责任中心分解制定责任目的过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依照由下至上对预算

42、假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设； 预算调整可依照实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设； 预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等； 预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。3. 预算表填报说明3.1一级利润中心 责任预算报表：一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表B1），集团公司资产负债预算表（表B2）和集团公司现金流量预算表（表B3）； 数据由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算构成； 填报人：集团公司财务治理部预算治理

43、岗负责汇总数据和详细编制，财务部经理负责审核。3.2 二级利润中心 责任预算报表：二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表（表B1）； 数据关于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、本钱、费用中心的预算数据直截了当计算构成；关于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、本钱、费用数据，交利润中心汇总合并计算构成； 填报人：利润中心财务治理部预算治理岗负责汇总数据和详细编制，财务部经理负责审核。3.3 一级收入中心 责任预算报表：一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表（表B4）； 数据由二级收入中心的预算数据汇总合并计算构成； 填报人：集团公司销售部负责汇总数据和详细编制，销售部经理和集团公司销售主管副总裁负责审核。3.4 二级收入中心 责任预算报表：二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表B4）； 数据由二级利润中心的销售部依照营销计划填列，其中要包含利润中心统销和下属公司自销部分；销售费用中的不可控部分依照财务部门、人事部门和集团财务治理中心的相关预算表或附表信息填报； 填报人：二级利润中心销售部负责汇总数据和详细编制，销售部经理负责审核。3.5 一级消费本钱中心 责任预算报表：一级本钱中心责任预算表为集团公司消费本钱预算表（表B5）； 数据由各基层消费本钱预算表汇总数据填列； 填报人：集团公司财