2022年供应商管理与采购成本降低技巧.doc

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1、有效版本作废前版本发行编号页数2005.03.171.0HM0127采购本钱治理一、一般企业消费运营本钱参照(数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家消费制外型企业)序号项 目比 例类别比例序号项 目比 例类别比例1材料本钱45%直截了当本钱75%1材料本钱43%直截了当本钱70%2直截了当劳工8%2直截了当劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4采购本钱12%间接本钱19%4采购本钱11%间接本钱17%5治理费用7%5治理费用6%6税前利润6%6税前利润13%2005年本钱操纵目的分解序号工程2005年目的责任部门责任人1材料本钱降低2%采购、消费、仓储2直截了当劳工降低1%行政、人力资源、

2、总经办3制造费用降低2%消费部各车间、设备部门、业务部门4采购本钱降低1%业务部等部门5治理本钱降低1%公司领导层总经办、财务部二、如何降低采购本钱“本钱”是采购人员内心“永远的痛”， 那是由于采购人员无时无刻不在面临本钱的压力。企业营运的主要目的是制造最大的利润， 因而， 运营者在审核年度绩效时， 投资报答率便成了最好的参考数字。本钱对企业的妨碍 尽管投资报答率有不同的计算方式， 最一般的表示方法如下： 投资报答率= 利润率x 资产周转率利润率代表了相关于收益，企业对本钱控管的才能。 而资产周转率则反映出治理层对企业可用资产有效利用的才能。依照统计材料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设

3、备的采购金额平均占总采购额的近50%。 换句话说，任何通过采购所节约的费用都是对利润的直截了当奉献。案例：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料本钱是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的本钱费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售： ￥100 消费本钱：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10假如这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：销售： ￥110 消费本钱：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润：

4、￥11如何计算本钱的降低本钱的降低包含了分析目前的产品，效劳，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的 因而改变能够降低本钱。 所有比前一次减少的付款部分都可视为本钱的降低。 简单的计算方 是 法有以下几种： 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价 本钱降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量） 为了防止公司在将来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫本钱防止，如 一 延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。 本钱降低法包括对已有的产品或效劳的合同安排进展检查，或者对潜在的削减本钱的时机加以断定。它对公司的税前利润的妨碍是直截了当的。三、降低采购

5、本钱的方法：1、集权采购法集权采购是特别有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便能够获得较大的采购筹码得到比拟好的数量折扣价格。（缺点：集权采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感受，能够拥有与集权采购一样的采购筹码外，还能让采购单位更靠近使用单位，更理解使用单位的需求情况。2、价值分析法将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采纳提供较佳付款条件的供货商、采购二器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者，改变运输形式等，同样到达本钱降低的目的。3、作业导向本钱法作业导向本钱法能够将间接本钱按照在某一产品上所支持花费的时间，特别正确地作出配置，有别于传统会计作业将间接本钱平均

6、分摊的作法。4、目的本钱法目的本钱是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目的利润而到达的本钱目的值，即产品生命周期本钱下的最大本钱同意值。（缺点：目的值设定必须在数据化系统平台特别完善的根底上，一般企业不可取）5、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就留意到材料、器件的选用，以适宜的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持功能满足市场要求的情况下到达最低的本钱。其特点：在开场设计阶段时就选用合适产品定位的器件。6、本钱核算法所谓本钱核算法，确实是通过治理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的本钱进展核算和评估，确保材料的价格的合理性。7、类比降价法所谓类比降价法，确实是通过与构造

7、、材料类似的物料进展类比，通过类比找出差异或改良点，从而进展降价的方法。8、招标竞价法所谓招标竞法，确实是通过组织供给商进展招标，利用这种方式实现零部件降价。9、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而构成规模优势，在购置中通过折扣、让利等方式实现降本钱的方法。 10、国产化降价法 所谓国产化降价法，是指通过将采购进口部件改由采购国内厂家消费提供的方法，从而实现降价的方法。四、降低采购本钱的关键工作 在实际操作的时候，采购人员必须观注： 区分会谈中应提出的事项。 明确本钱削减及提高质量、效劳等级的目的。 明确会谈要点及可行的转换战略。 以转换本钱、供给商

8、的数量及公司价格目的底线，选择正确的会谈策略。 制定一个按部就班的会谈计划，明确何时应由高级主管人员亲身出面。 以明晰的检查要点对供给商的产品及效劳进展监控，从而确保供给商不断地得到提升。五、运用ABC法操纵采购本钱 (一) 80/20法则的运用：要素指标运用报答重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可（二）排序并计算累计百分数物品物品每年使用件数单位本钱（元）年度使用金额（元）累计%类别F-11400000.07280094.4BF-201950000.112145039.8AF-3140000.1040099.6CL-451000000.0550

9、0080.2BL-5120000.14280100.0CL-162400000.071680071.0AL-17160000.08128096.7CN-8800000.06480089.3BN-91100000.0770097.9CN-10050000.0945098.9C（三）ABC三类物品的区分比率物品的百分数分类金额的百分数比率1050%20%30%A(F-20,L-16)C(所有其他)B(L-45, N-8, F-11)5.6%23.4%71%1020203030404050506060707080809090100%100%（四）ABC方法的4条根本法则如表所示：法则名称详细内容操纵

10、程度对A类物品应尽可能地严加操纵，包括最完备、精确的记录，最高层监视的经常评审，从供给商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提早等等对B类物品作正常操纵，包括良好的记录与常规的关注对C类物品尽可能使用最简便的操纵，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简化的标志说明补充存货已经订货了，采纳大库存量与订货量以防止缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就能够了采购记录A类物品要求最精确、完好与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。报废损失、收货与发货的紧密操纵是不可能缺少的B类物品只需正常的记录处理成批更新等C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等即可优先级在一切

11、活动中给A类物品以高优先级以压缩其提早采购与库存B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级给C类物品以最低的优先级订货过程对A类物品提供细心、精确的订货量对B类物品，每季度或当发生主要变化时进展一次评审掌握订货点对C类物品不要求作订货点计算六、采购人员会谈根底一个成功的会谈应做好两个部分工作，第一部分是理解会谈的动因，第二部分是掌握会谈重点与技巧。它包括理解会谈的定义和目的，何时进展会谈，有效会谈有哪些障碍，成功会谈者的特点，推进会谈的技巧，和会谈中的洞察力。会谈预备包括理解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键咨询题之所在，制定会谈战略和战术，以及合理地组织。 第一部分 会谈动因：会谈

12、的定义是双方达成互相满意的共识，因而双赢也就成为会谈的目的。 何时会谈。从买方来讲以下五个要素会导致会谈发生:（1） 至少两个以上供给商（2） 卖方有意介入（3） 有了清晰的规格（4） 投标者间存在差异（5） 采购额大到足以涵盖竞标本钱。 成功会谈的阻碍:（1） 个人风格与会谈抵触（2） 往常和对方有过矛盾（3） 认为会谈是输和赢的关系（4） 为了赢将会谈连续得太长（5） 会谈方权限缺乏以达成协议（6） 将复杂的咨询题简单归结为胜负咨询题。第二部分 采购会谈的重点与技巧： 1、抓好开头u 单刀直入式 比喻引入式 借题发挥式 应酬入话式2、注重中间: 合契 共鸣 有益 相酬3、留意结尾谈话要有结

13、尾，简明扼要，类似结论。一般要三种情形：A、 最好的是得出一致的结果，双方满意；B、 有部分结果，另一部分咨询题下次再谈；C、 虽无结果，但留有余地，重订后约；D、 结尾不要关门，以便双方下次再谈。4、会谈过程1）会谈的预备 研究对手 底线与目的可能的情况 以往接触的记录2）留有余地学会暂停 尚待请示3）反驳对方主动提出 确信并赞扬对方的观点防止冲动 给对方留面子适当妥协 注重双赢4）成交前奏进度的改变 提咨询的增多 错误的纠正 沉默的操纵5）留有底牌5、客户异议的化解方法A、 直截了当否认处理法“锋”在有理 态度和气，平易近人 考虑顾客的个性，区别对待防止过急的行为B、间接否认处理法C、装疯

14、卖傻处理法D、使用证据处理E、报答补偿处理法这种方法是利用顾客异议以外的产品,其它方面的优点来抵消顾客异议，留意：假如客户在价格上挟制你，就和他谈质量；假如对方在效劳上找咨询题，就和他谈条件；假如对方在质量上苛刻你，就和他谈效劳；假如对方在条件上逼近你，就和他谈价格。F、举证劝诱处理法G、有效类比处理法H、旁敲侧声击法6、促成买卖的策略1) 自然成交策略2) 简化合同策略3) 留有余地策略4) 单独洽谈策略5) 模仿求爱策略6) 行为导向策略7、 价还价策略A、 第一种让步形态（0/0/0/60）B、 第二种让步形态（15/15/15/15）C、 第三种让步形态（8/23/7/22）D、 第四

15、种让步形态（22/17/12/8）E、 第五种让步形态（26/20/12/2）F、 第六种让步形态（59/0/0/1）销售计划产能负荷消费计划消费计划表用料计划用料计划表用料基准储量基准设定存量基准设定表采购作业期限存量治理采购治理储运治理请购操纵差异分析调拔治理基准修订询议价进度操纵订购异常处理收发治理交运治理库存盘点仓位规划G、 第七种让步形态（50/101/1）H、 第八种让步形态（60/0/0/0）七、采购治理作业操纵图八、企业采购经常出现的咨询题1、 供给商较少作甄选2、 采购程序混乱3、 采购材料不完好4、 采购人员对采购进度追踪力度不够5、 采购人员较少关怀采购回来材料的质量6、

16、 采购人员与生管人员较少作材料进度的沟通九、采购进度的操纵1、 跟催方法 单件跟催：在采购品预定的进料日4-5天前进展提高 定期跟催：订货较多的厂商，可每周、日将订购之交期，予以整理，并以加以提示供 料厂家按期交货2、 进度落后之措施 通知物控人员，并告知可靠的入货时间 协商物料人员，有无替代品 必要时变更消费计划十、采购绩效的评价1、 交货延误率 交货延误率=延误数量应进料总数 100% 2、交货平均延误天数交货平均延误天数=延误天数延误批数 100%3、质量达成率 质量达成率=不合格总数进货总数 100%4、价格崎岖价格崎岖=本期价格前期价格100%供给商治理一、供给商的资质治理1、供给商

17、的认证是供给商资质治理工作的主体。新供给商认证需要进展根本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、运营范围）、行业资质和资历证书、产质量量文件、质量治理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、效劳等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进展财务情况、信誉等级调查，也能够安排专门工程调查小组或内审小组对其进展评审。2、开展寻找评估供给商的过程：调查潜在供给商的财务才能、历史、技术背景、质量治理体系的建立、消费流程、主要消费才能等。合格的供给商将参与研发或参加高级采购工程部门的设计工作中。试消费和试消费流程审核，证明该供

18、给商能按照该公司的流程要求消费符合该公司质量要求的产品。进展大规模消费特别顺利，进一步设立衡量系统（包括质量水平、效劳表现等）。假如不能到达关键业绩指标，该公司会对供给商能够提出整改建议，择期再审。当该公司的采购策略有变化，供给商的总拥有本钱分析太高或是效劳水平低于该公司要求的时候，供给商的资历可能被取消。3、企业供给商认证流程主要由以下几个环节构成：供给商自我评价供给商自我评价。主要的内容包括填写供给商信息表，熟悉公司的技术标准和标准，理解审 一核的主要内容。跨部门的评价小组。主要的内容包括确定评审范围，订立提高目的。对所需评审的相关指标进展评审。小组成员由35人组成，代表不同职能或需求部门

19、并受过相关培训。提出评审报告：将评审的相关信息进展分析及事实发觉的整合提出报告。确定供给商。主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反应给供给商评价的有关部门，确定结论。4、对供给商的调查内容包括公司治理层认识、信息系统及分析、质量战略计划、人力资源、过程操纵、商务运作、客户满意、供给治理、时间治理、质量治理体系的运转、环境治理等等。二、供给商的关系治理1、传统的企业与供给商关系是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。2、供给商政策提示： 寻求行业内最好的供给商，技术、本钱或是产量上领先。 供给商的增长才能特别重要，必需要有充足的资金才能保持快速增长。 除非技术上不可能，每个

20、产品会由两个或更多供给商供货，躲避供给风险，保持供给商之间的良性竞争。 每个材料的供给商数目不会太多，平均在3个左右，以防止过度竞争和供给关系恶化。 供给商的本钱每年都必需要有一定幅度的降低。 低报价并不决定一切，供给商的订货份额将取决于总拥有本钱分析，即产品价格+物流效劳水准+产质量量，本钱越高，订单份额越少。 新供给商能够在平等条件下参加供给商评估系统，以得到成为合格供给商的时机。两种形式的特点比照（见附件一）：分析市场竞争环境（需求、必要性）三、供给商评价、选择步骤如下图：建立供给商选择目的建立供给商评价标准成立评价小组供给商参与评价供给商选择施行供给链合作关系工具技术比拟新旧供给商修正

21、评价标准反馈反馈AB根本情况调查评 估建立合格供给商名录定 期 评 估 四、如何防止供给商操纵 采购方要对付垄断供给商，有时还没等动手就已产生挫败感，由于力量的天平明显偏向供给商。尽管外表上看来，采购方可能无计可施，但自古无绝路，采购方仍能够找到一些行之有效的反垄断措施。1. 全球采购2. 再找一家供给商3. 加强互相依赖性4. 更好地掌握信息5. 利用供给商的垄断形象6. 留意业务运营的总本钱7. 让最终客户参与8. 一次性采购9. 协商长期合同10. 与其他用户联手11. 未雨绸缪，化解垄断 虚实相间的采购策略 多层接触，培养代言人 营建一流的专业采购队伍五、附件一：两种形式的特点比照名称

22、主要特征缺陷竞争形式采购方以势力压人来讨价还价。采购方以招标的方式选择供给商，报价最低的供给商被选中；而供给商为能中标，会报出低于本钱的价格供给商名义上的最低报价并不能带来真正的低本钱。供给商一旦被选中，就会以各种借口要求采购方企业调整价格，因而，最初的最低报价往往是临时的技术、治理资源的互相保密。由于采购方和供给商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、本钱等信息都小心甘情愿加以保护，不利于新技术、新治理方式的传播双方的高库存、高本钱。由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的妨碍，而这种本钱的增加，实际上最后都不得转嫁到了消费者身上不完善的质量保证体系。

23、以次品率来进展质量考核，并采取事后检查的方式，造成产品已投入市场，也仍要不断地处理咨询题采购方的供给商数目特别大。每一种物料都有假设干个供给商，使供给商之间竞争，采购方从中获利由于采购方和供给商之间讨价还价，双方缺乏信息交流，本钱难以下降，质量也不能特别好地满足要求，已难以习惯快速响应市场需求的要求合作形式供给商的分层治理。采购方将供给商分层，尽可能地将完好部件的消费甚至设计交给第一层供给商，如此采购方企业的零件设计总量则大大减少，有利于缩短新产品的开发周期。如此还使采购方能够只与数目较少的第一层供给发生关系，从而降低了采购治理费用双方共同降低本钱。采购方与供给商在一种确定的目的价格下，共同分

24、析本钱，共享利润。目的价格是依照对市场的分析制定的，目的价格确定以后，采购方与供给商共同研究如何在这种价格下消费，并使双方都能获取合理的利润。采购方还充分利用本人在技术、治理、专业人员等方面的优势，协助供给商降低本钱。由于通过降低本钱供给商也能获利，因而调动了供给商不断改良消费过程的积极性，从而有可能使价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高共同保证和提高质量。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因而能够共同致力于提高质量。一旦出现质量咨询题，采购方会与供给商一起通过“五个为什么”等方法来分析缘故，处理咨询题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产质量量情况，因而采购方甚至能够对供给

25、物料不进展检查就直截了当使用信息共享。采购方积极主动地向供给商提供本人的技术、治理等方面的信息和经历，供给商的本钱操纵信息也不再对采购方保密。除此之外，供给商还能够随时理解采购方的消费计划、将来的长期开展计划以及供货计划假如一种材料只须12个供给商，那么供给中断的风险则增加保持长期合同关系的供给商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力JIT式的交货方式随时有断消费的风险等名称主要特征缺陷合作形式JIT式的交货。即只在需要的时候按需要的供给所需的物品。由于买卖双方建立起了一种长期信任的关系，不必为每次采购会谈和讨价还价，不必对每批物料进展质量检查，而且双方都互相理解对方的消费计划，如此就有可

26、能做到JIT式的交货，而这种做法使双方的库存都大为降低，双方均可受益采购方只持有较少数目的供给商。一般一种物料只有12个供给商，如此能够使供给商获得规模优势，采纳产品对象专业化的消费组织方式，从而实现大批量、低本钱的消费。当来自采购方的订货量特别大，又是长期合同时，供给商甚至能够考虑扩大设备和设备才能，并考虑将新设备建在采购方附近，如此几乎就等于采购方的一种“延伸”组织假如一种材料只须12个供给商，那么供给中断的 风险则增加保持长期合同关系的供给商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力JIT式的交货方式随时有断消费的风险等附件二：案例研讨正邦国际公司的供给商治理方法一、 总则为了稳定供给商

27、队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本方法。本方法适用于向公司长期供给原辅材料、零件、部件及提供配套效劳的厂商。二、 治理原则和体制l 公司采购部或配套部主管供给商，消费制造、财务、研发等部门予以协助。l 对选定的供给商，公司与之签订长期供给合作协议，在该协议中详细规定双方的权利与义务、双方互惠条件。l 公司可对供商评定信誉等级，依照等级施行不同的治理。l 公司定期或不定期地对供给商进展评价，不合格的解除长期供给合作协议。l 公司对零部件供给企业可颁发消费配套许可证。三、 供给商的选择与评级（一） 公司制定如下选择与评定供给商级别的指标体系1. 质量水平。包括：物料来件的优良品率；质量保证体系；

28、样质量量；对质量咨询题的处理。2. 交货才能。包括：交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减订货会的响应才能。3. 价格水平。包括：优惠程度；消化涨价的才能；本钱下降空间。4. 技术才能。包括：工艺技术的先进性；后续研发才能；产品设计才能；技术咨询题的反映才能。5. 后援效劳。包括：零星订货保证；配套售后效劳才能。6. 人力资源。包括：运营团队；员工素养。7. 现有合作情况。包括：合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年限；合作融洽关系。详细选择与评级供给商时，应依照构成指标体系，给出各指标的权重和打标准。（二）选择程序。1. 对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出510家候

29、选供给商名单。2. 公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供给商评选小组。3. 评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表。4. 经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供给商的，始得采购；没有通过的，请其接着改良，保存其将来侯选资历五、每年对供给商予以重新评估，不合要求予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供给商六、公司可对供给商划定不同信誉等级进展治理，评级过程参照如上选择供给商方法七、对最高信誉的供给商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇八、治理措施l 公司对重要的供给商可派遣专职驻厂员，或经常对供给商进展质量检查。l 公司定期或不定期地对

30、供给商品进展质量检测或现场检查。l 公司减少对个别供给商大户的过分依赖，分散采购风险。l 公司制定各采购件的验收标准及与供给商的验收交接规程。l 公司采购、研发、消费、技术部门，可对供给商进展业务指导和培训，但应留意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。l 公司对重要的、有开展潜力的、符合公司投资方针的供给商，能够投资入股，建立与供给商的的产权关系。九、附则 本方法由采购、配套部门解释、执行经总经理办公室会议批准执行。 附件三：会谈者的心理测试 1、你过去参加会谈时，是否先预备好，然后再进展商谈？（ ） A、每次 B、时常 C、有时 D、不常 E、都没有 2、在采购会谈中，你面对直截了当的冲突

31、时有何感受？（ ） A、特别不舒适B、 相当舒适C、 尽管不喜爱，但依然正视它D、 有点喜爱这种挑战E、 特别欢迎这种时机3、你是否相信在采购会谈中，对方告诉你的话？（ ）A、 特别相信B、 一般疑心C、 有时候不相信D、 根本相信E、 永远相信4、你认为，在采购会谈时被对方喜爱是否重要？（ ）A、 特别相信B、 相当重要C、 一般D、 不太重要E、 一点都不在乎5、采购会谈时，你是否关怀乐观的一面？（ ）A、 几乎每次都关怀乐观的一面B、 相当的关怀C、 一般程度的关怀D、 不太关怀E、 根本不关怀6、你对采购会谈的看法怎么样？（ ）A、 高度的竞争B、 大部分竞争，小部分合作C、 大部分合

32、作，小部分竞争D、 高度的合作E、 一半合作，一半竞争7、你赞成哪一种买卖？（ ）A、 对对方都有利的买卖B、 对本人较为有利的买卖C、 对对方较为有利的买卖D、 对本人有利、对对方不利的买卖E、 各人为本人计划8、你是否喜爱和对手会谈？（ ）A、 特别喜爱B、 喜爱C、 不喜爱，也不厌恶D、 相当不喜爱E、 厌恶9、假如某次买卖对对方特别不利，你是否会让对方再和你会谈其他买卖？（ ）A、 特别愿意B、 有时候愿意C、 不愿意D、 几乎从未有过E、 那是对方的咨询题10、采购会谈时，你是否有威胁别人的倾向？（ ）A、 常常如此B、 大多如此C、 偶尔如此D、 不常有E、 几乎没有11、你是否能

33、适当地表达本人的观点和立场？（ ）A、 经常能够B、 超过一般水平C、 一般水平D、 低于一般水平E、 相当差12、你是不是一个特别好的倾听者？（ ）A、 是特别好的倾听者B、 比一般人好C、 一般程度D、 低于一般水平E、 特别差13、面对语意模糊的词句，其中还具有反对意见时，你有何感受？（ ）A、 特别不舒适B、 相当不舒适 C、不喜爱，也能够接受 D、一点不受干扰，特别快习惯了 E、喜爱如此，事情本来如此14、对方陈述不同观点时，你能够倾听吗？（ ）A、 完全不听B、 特别难听进去C、 听一点，但不大留意D、 合理地倾听E、 特别留意地倾听15、你所在的单位要求你在会谈商品价格时要高价，

34、你的感受如何？（ ）A、 不愿意参加此类会谈B、 不喜爱，但会不情愿地做C、 勉强做D、 尽力做好E、 喜爱这个考验16、采购会谈开场前，你是否与其他会谈成员讨论会谈的目的和议程？（ ）A、 适当讨论，讨论得特别好B、 经常讨论，讨论得特别好C、 经常讨论D、 不常讨论E、 不讨论，会谈时执行上级要求17、你是否喜爱在采购会谈中利用专家？（ ）A、 特别喜爱B、 相当喜爱C、 偶尔为之D、 情况需要时利用E、 特别不喜爱18、你是不是一个好的会谈小组的领导者？（）A、 特别好B、 相当好C、 公平的领导者D、 不太好E、 特别不喜爱19、置身于压力下，你的思路是否仍然特别清晰？（ ） A、特别

35、清晰 B、比大部分人好 C、一般程度 D、一般程度之下F、 根本不行20、你的推断才能如何？（ ）A、特别好B、特别好C、一般化D、不太好E、我想我不行21、你关于本人的评价如何？（ ）A、 高度的自我尊重B、 适当的自我尊重C、 不清晰D、 不太好E、 没有想过22、你是否能够获得别人的尊重？（ ）A、 特别容易B、 通常能C、 偶尔D、 不经常E、 特别少23、你认为本人是不是一个会利用策略的人？（ ）A、 特别会B、 相当会C、 合理的利用D、 经常不记得利用E、 大概是先说再考虑24、你是否能够广泛听取别人的意见？（ ）A、 特别能B、 经常能C、 一般化D、 经常不听E、 固执己见2

36、5、“正直”对你来说重不重要？（ ）A、 特别重要B、 相当重要C、 重要D、 不重要E、 特别不重要26、你认为别人的“正直”是否重要？（ ）A、 特别重要B、 相当重要C、 重要D、 不重要E、 特别不重要27、你如何使用你手中的权力？（ ）A、 尽可能运用一切手段发挥B、 适当的运用C、 为了维护真理运用D、 不喜爱运用E、 所以地把对方或别人当作对手28、你对语言的敏感程度如何？（ ）A、 高度敏感B、 相当敏感C、 一般化D、 比大部分人差E、 不敏感29、你对别人的动机和愿望的敏感程度如何？（ ）A、 高度敏感B、 相当敏感C、 一般化D、 比大部分人差E、不敏感30、关于以个人身

37、份和会谈对手结交，你认为如何？（ ）A、防止如此B、不太妥当C、不好也不坏D、被吸引接近对方E、喜爱超出本人的立场去接近对方31、你洞察咨询题核心内容的才能如何？（ ）A、 通常都能洞察B、 大多数咨询题能C、 能猜得相当正确D、 对方常会令本人警觉E、 特别难明白核心内容的所在32、在采购会谈中，你要确定哪一种会谈目的？（ ）A、 特别难到达的目的B、 相当难到达的目的C、 不太难，也不容易到达的目的D、 相当确切的目的E、 比拟容易的目的33、你是不是一个有耐心的会谈者？（ ）A、 几乎永远如此B、 比一般人有耐心C、 一般化D、 一般程度以下E、 我会完成买卖，为什么要浪费时间34、采购

38、会谈时，你对本人的目的执着程度如何？（ ）A、 特别执着B、 相当执着C、 有点执着D、 不太执着E、 相当有弹性35、在采购会谈中，你是否坚持本人的观点和立场？（ ）A、 特别坚持B、 相当坚持C、 适度的坚持D、 不太坚持E、 根本不坚持36、你对对方的私人咨询题是否感兴趣？（ ）A、 特别感兴趣B、 相当感兴趣C、 一般化D、 不太感兴趣E、 根本不感兴趣37、对方的满足对你有什么妨碍？（ ）A、 特别在乎B、 我尽量不使对方遭到损害C、 有点在乎D、 中立态度，希望对方不遭到损害E、 各人都为本人计划38、你是否想要强调你的权力限制？（ ）A、 特别想B、 通常我做的比我喜爱的多C、

39、适度限制D、 我没有考虑过E、 通常我曾如此想39、你是否想理解对方的权力限制？（）A、 特别想B、 相当想C、 我会权衡一下D、 这特别难做，由于我不是他E、 我会让事情在会谈时顺其自然地进展40、你在买东西时，是否把价格压得特别低？（）A、 极不愿意B、 不太好，但我会如此做C、 偶尔做一次D、 常常压价，而且不在乎如此做E、 是我正常的习惯，我感受舒适41、在采购会谈中，通常你如何让步？（）A、 特别缓慢B、 相当缓慢C、 与对方同时让步D、 我多让点步，试着使买卖成功E、 只要买卖成功，我不在乎付出多大代价42、关于接受妨碍企业开展的风险，感受如何？（）A、 比大多数人更能接受大的风险

40、B、 比大多数人更能接受相当大的风险C、 可接受小的风险D、 偶尔冒点风险E、 特别少冒风险43、关于接受财务风险的态度如何？（）A、 能接大的风险B、 能接受相当大的风险C、 能接受小的风险D、 偶尔冒点风险E、 特别少冒险44、面对会谈对手中地位高的人，你的感受如何？（）A、 特别舒适B、 相当舒适C、 复杂的感受D、 不舒适E、 相当不舒适45、对方告诉你的话，你调查到什么程度？（）A、 调查得特别完全B、 调查大部分的话C、 调查某些话D、 明白应该调查，但做得不够E、 没有调查46、关于处理咨询题，你是否有创见？（）A、 特别有B、 相当有C、 有时候有D、 不太多E、 几乎没有47

41、、你是否有足够的魅力？人们是否尊重你且服从你的领导？（）A、 特别有B、 相当有C、 一般程度D、 不太有E、 一点没有48、与一般人相比，你是否有会谈经历？（）A、 特别有经历B、 比一般人有经历C、 一般程度D、 经历比一般人少E、 没有丝毫经历49、你对会谈小组负责人的感受如何？（）A、 舒适而且自然B、 相当舒适C、 复杂的感受D、 存在某种成见E、 成见相当深50、没有压力时，与一般人相比你的考虑才能如何？（）A、 特别好B、 比大部分人好C、 一般程度D、 比大部分人差E、 不太好51、在会谈中，你兴奋时，是否特别激动？（）A、 特别冷静B、 原则上冷静，但是容易被对方激怒C、 与大部分人一样D、 性情有点急躁E、 有时会激动起来52、在社会场合，人们是否喜爱你？（）A、 特别喜爱B、 相当喜爱C、 一般程度D、 不太喜爱E、 相当不喜爱53、你对工作的平安性的要求如何？（）A、 特别平安B、 相当平安C、 一般程度D、 不平安E、 相当不平安54、你对困难咨询题的处理意见如何？（）A、 特别好B、 超过一般程度C、 一般程度D、 一般程度以下E、 特别糟糕55、你是否能够提咨询探究性的咨询题？（）A、 擅长此道B、 相当不错C、 一般程度D、 不太好E、 不擅此道