2022年TCL干部管理制度.doc

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1、TCL集团部品事业本部干部治理制度一、目的：为标准部品事业本部（以下简称本部）对各单位经理人员的治理，建立经理人员培养、任用和监视机制，促进经理人员职业化、经理人员治理制度化，以使部品事业本部经理人力资源的有效共享，特制定本制度。二、原则1、本部对经理人员的治理实行“统一标准、分级治理”的原则，本部与各单位依照本制度条文规定各自承担相应的责任和义务，分级进展治理。2、本部对经理人员的治理主要采取培养、考核、调查、奖惩、任免、监视的方式，严格按制度和程序进展。三、 治理范围 A类：1. 本部职能部门正/副部长级以上干部；2. 研发中心正/副总经理及正/副总工程师；3. 成员公司正/副总经理、正/

2、副总工程师、下属工厂正/副厂长（升华公司）、财务部门正/副经理、人力资源部门正/副经理、企管部门正/副经理；4. 本部工程组正/副总经理。B类：成员公司正/副部长及下属正/副厂长（升华公司除外）。四、职责1、本部对以上二个层次的经理人员负总体标准治理、组织监控、督导施行责任，对经理人员分类实行直截了当收理和备案治理。2、直截了当收理即是对经理人员有任免审批权、调查权（但日常考核则由其直截了当上级负责）；备案治理即是对经理人员有关任免、考核调查等情况要进展审查和备案，及时掌握。3、本部对A类经理人员进展直截了当收理，对B类经理人员进展备案治理。各单位对B类经理人员实行直截了当收理。4、本部及各单

3、位按照上述治理范围，分别建立经理人员信息库，及时掌握和跟踪所辖经理人员的相关情况，并依照考核结果、任免决定进展动态治理，及时更新相关材料和电脑信息。五、任免程序1、依照上述治理范围，本部和各单位分别行使经理人员的任免审批权。2、经理人员任免审批程序为：任免提议、任免调查、审核批准、发文。3、审批流程：A类经理人员：由直截了当上级主管提名，经本部人力资源部进展调查后，提出任免意见，拟制任免文稿，报核心小组会讨论通过（分管人力资源副总裁签批）后，由本部办公室发文任免。（流程图见附件1；申请表见附件3）B类经理人员：由用人单位提名，用人单位人力资源部进展调查，经本单位总经理审核，提出任免意见，拟制任

4、免文稿，报本部人力资源部审核及业务分管副总裁批准后，由用人单位发文任免。（流程图见附件2；申请表见附件4）六、考核、调查1、考核、调查是培养、监视经理人员的主要手段。考核、调查结果是经理人员职务任免、酬劳分配的重要依照。2、对各级经理人员的考核调查分为日常考核、例常调查、任免调查、专项调查四品种型。2.1、日常考核主要指日常的岗位绩效考核，包括月度、季度、半年、年度考核。各单位能够从实际出发，确定对经理人员的考核标准、考核方式和考核期限，构成考核调查制度并报本部备案。2.2、例常调查主要指对经理人员的定期调查。包括集团直截了当调查和委托调查，本部直截了当调查和委托调查。2.3、任免调查是指干部

5、任免前的调查。 2.4、专项调查主要指对各方反映咨询题突出的经理人员进展的专门性调查。步骤与任免调查步骤一样，主要由对该类经理人员负直截了当收理责任的单位组织施行。2.5、所有考核调查结论报告均须与考核调查对象本人见面，并录入相应的经理人员信息库及归档，以利对经理人员的跟踪治理。七、 培养和培训1、对经理人员进展培养和培训的主要方式有：职业规划、轮岗交流、脱产集中培训、鼓舞在职学习等。2、本部和各单位应建立经理人员培训制度，制定年度培训计划，对经理人员进展系统化、职业化、标准化的在职培训与培养，以不断提高经理人员的职业化素养和职业化技能。3、各单位在对在职经理人员进展培养培训的同时，也要留意对

6、后备经理人员的培养培训。4、对经理人员的培养培训情况须录入相应的经理人员信息库及归档，并按前述治理范围进展直截了当收理和备案治理。八、 附则1、本条例的解释权归部品事业本部人力资源部。2、本条例自批准之日起开场实行。经理人员治理制度附件一A类经理人任免流程直截了当上级主管提名本部办公室发文NNY核心小组会讨论（分管人力资源副总裁签批）本部人力资源部调查并拟任免文件NY经理人员治理制度附件二B类经理人任免流程用人单位提名用人单位总经理审核本部人力资源部审核用人单位发文业务分管副总裁批准YYYYYNNNN用人单位人力资源部调查并拟任免文件经理人员治理制度附件三：A类经理人员任职申请表申请单位日期申请内容：（附个人简历） 直截了当上级主管签名： 日期：本部人力资源部调查意见： 签字： 日期：人力资源分管副总裁意见： 签字： 日期：经理人员治理制度附件四：B类经理人员任职申请表申请单位日期申请内容：（附个人简历） 签字： 日期：用人单位人力资源部调查意见：（附调查报告） 签字： 日期：用人单位总经理意见： 签字： 日期：本部人力资源部意见: 签字： 日期：业务分管副总裁意见： 签字： 日期：8