2022年XXX公司内部培训教材.doc

《2022年XXX公司内部培训教材.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年XXX公司内部培训教材.doc（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、XXX公司内部培训教材 顾客满意，运营顾客的心理念篇【破冰活动】治理小品心得分享 分组与团队建立 小组命名： 精神口号： 治理小品梅瑞特饭店心得分享 F考虑方向1. 从客户关系治理及变革角度看本个案您的体会有些什么？2. 依您工作岗位现状是否也有类似经历可供分享？【治理小品】梅瑞特饭店1989年11月的某天晚上，伊丽莎白莫瑞斯正在梅瑞特饭店的客房效劳组值班。晚上时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客。她由于不想到餐厅用膳，因此打来点餐。伊丽莎白依言登记下来，然后交待处理。过了几分钟，这位女房客又打内线进来了。这次是要取消订餐。一般说来，客户取消订餐是特别常见的事情，但是这一次

2、，伊丽莎白总觉得有什么事情不太对劲。梅瑞特饭店多年来不断致力于文化的改革，主要目的确实是为了鼓舞员工在面对征询题时，能够独当一面，以客为尊。由于受过这种专业的训练，因此在接到这通后，伊丽莎白考虑的不仅是商业上的观点，她甚至担忧背后是不是还另有隐情。因此她立即连络效劳生领班来代她的班，然后亲身去访问这位女房客。敲开门后，她简短地介绍本人，以及来这里的目的，然后倾听房客的答复。结果才发觉，原来这位房客在点餐完后打回家，得知她母亲患了重病住在医院，估计熬不过今晚。在与机场连系过后，沮丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。由于伊丽莎白的机敏，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。她立即掌控全局

3、，除了立即拨到机场，以梅瑞特饭店集团的名义负担班机延滞费而延下班机之外，同时还召来效劳生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出租车，直奔机场。由于伊丽莎白的机敏，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她最后一面。有效推进与拥抱变革3C时代 Customer客户核心 Competition竞争 Change诡谲多变跳出考虑圈套，创新考虑 过去经历圈套 成功的圈套 空间的圈套 焦点/背景的圈套 改变的省思Lewin变革三步骤 解冻 推进 再结冻 (unfreezing) (movement) (refreezing)变革阶段方式 否认 抗拒 接纳 投入客户满意行销观念的演进客户满意时代演进 60年代 追求

4、数量 味觉触觉 产品时代 理性 消费技术 70年代 追求质量 嗅觉听觉 定位时代 理性+感性 质量提升 80年代 追求形象 视觉满足 VI/CI时代 感性 塑造形象 90年代 追求心灵 心灵满足 CS时代 互动 客户满意客户满意效劳三阶段STEP： 喜悦（客户导向的方式外表论）被动维持现状未顾及“沉默的不满意者”STEP： 觉悟（客户导向的主动积极论）具主动关心认识强调“客户焦点”、“客户敏感度“STEP3： 献身（客户导向的策略伙伴论）客户是公司策略性资产、“策略性伙伴”TCI(Total Customer Integration)客户效劳利益演进阶段主张DVP(Dominant Value

5、 Proposition)EVP(Extra ValueProposition)KVP(Key ValueProposition)说明独占价值主张额外价值主张关键价值主张观点制造商观点消费者观点目的市场观点客户理性消费感性消费感动消费目的制造者利润消费者满足人性的尊重产品实体产品延伸产品核心利益手段产品属性客户需求关键价值策略产品差异策略本钱领导策略市场区隔策略效劳质量策略价值差异策略效劳价值策略附注独特销售主张最正确捕鼠器错误附加价值逆转性社会观念行销数据库行销顾客关系治理（CRM）的定义与趋势顾客关系治理（Customer Relationship Management）是一种企业藉由积极

6、深化与客户之间的关系，以掌握客户的讯息，同时利用此些客户信息，裁身定制不同的商业方式及策略运用，以满足个别客户的需求。透过有效的顾客关系治理，企业能够与顾客建立起更长久的双向关系，并获取客户忠诚。由于长期忠诚顾客将使客户更容易挽留、每年或每次买得更多，愿意买更高价位商品、降低企业效劳新顾客本钱及满意顾客因此愿意介绍新顾客。全球CRM趋势背景，可由几方向观察顾客愈来愈聪明，要求也愈来愈高。大量信息撷取更多的选择时机顾客化及个人化商品顾客忠诚度降低宏观的商业环境新经济型态多型态渠道出现网际网路无远费屈产业疆界模糊，产品生命周期短微观商业环境消费者认识抬颈客户维持率重要多元化销售渠道、微利时代降临顾

7、客忠诚度产品及效劳的瑕疵价格竞争商品或效劳同质性高顾客善新厌旧或使用适应改变CRM的兴起积极争取，开发客源面提供客户需要资源及商品，满足其需求预测客户下一步可能的需求，从而满足之比竞争者更理解顾客，更能让顾客满意维持即有客户，消极角度旧有客户在跳槽前，必有征兆（Signal）可循可立即采取行动数据显示，开发新客户费用约十倍位于维持旧客户所需花费本钱企业使命、理念与远景运营理念Peter DruckerWhat is our business？Who is the customer？What is value to the customer？What will our business be？W

8、hat should our business be？企业识别系统(CIS)的应用 公司 内部行销 外部行销Mind Identity Visual IdentityES CS员工 客户互动行销Behavioral Identity SS【治理评量】客户导向公司特质 自我测试请用一五分数答复以下每一征询题；五选一，1：一点都不、2：有一点、3：一般、4：特别多、5：特别多。公司理念与组织气候1本公司矢志制造满意的客户。2我们宁可第一次就做对，而不愿等出 错再改。3主管以行动表示客户的满意是特别重要。4我们的目的确实是在超越客户的需求。5是否以客户为念是人事升迁的重要考量。6我们公司完全以质量至

9、上。7客户的需求优先于公司的内部需求。得分 （本类总分35）你的百分比与客户为伍1在行销时，公司扮演客户的征询参谋或是伙伴的角色。2在广告文宣中防止吹牛。3明白客户对我们的产品或效劳最注重的地方。4依照从客户得到的回馈来设计产品或效劳。5我们致力成为业界的领袖。得分 （本类总分25）你的百分比随时预备找出并处理客户的征询题1倾听客户的抱怨。2定期要求客户评鉴公司的表现。3定期分析客户的抱怨，从中找出征询题。4找出不利于客户的作业程序和系统。得分 （本类总分20）你的百分比运用并沟通客户信息1我们明白客户眼中的质量是什么。2我们让员工有在各种场合会见客户的时机。3我们明确理解客户对公司的期待。4

10、我们定期提供信息给客户，协助他们构成详细的期望。5公司的重要干部能明确理解客户的需求。6公司内部对公司的真正客户是谁有共识。7公司主管与客户接触频繁。得分 （本类总分35）你的百分比迎向客户1我们让客户容易跟我们做生意。2公司鼓舞员工投合客户。3我们试图处理客户的所有抱怨。4客户有抱怨时我们让他们特别容易的表达出来。得分 （本类总分20）你的百分比 才能和受权1公司尊重员工。2公司所有员工都熟知公司的产品。3在第一线接触客户的员工都得到足够的资源和支援。4即便低层员工都能够迅速决定是否为客户做必要的额外效劳。5员工认为他们如今做的事情特别刺激。6所有员工都有某种程度的参与决策时机。7员工都受过

11、多种训练以便必要时互相递补。得分 （本类总分35）你的百分比消费过程及产品之改善1各单位合作达成共同目的。2研究其它公司以学习改良之道。3不断改良。4有系统的减少研发和消费间的循环周期。5质量有征询题立即改正。6我们肯在开发新点子方面投资。得分 (本类总分30)你的百分比运营顾客的心运筹帷幄战略篇【分组研讨】有效决策与团队决策您的优先级：1st：_2nd：_3rd：_贵组的优先级：(分组发表)1st：_2nd：_ 考虑时间：1. 你个人如何做决策？ 2. 贵组如何做决策？决策质量如何？3. 团队决策应考前须知有哪些？决策的圈套个人认知的偏见（cognitive biases）先入为主(prio

12、r hypothesis bias)代表性(representative)操纵幻觉(illusion of control) 模仿推理(reasoning by analogy) 扩大承诺(escalating commitment)集体考虑盲点（groupthink）最适化决策方式步骤(optimizing model)步骤一 : 确定有做决策之必要 步骤二 : 决策准则之确认 步骤三 : 给予各种准则权数值 步骤四 : 所有可行方案的列出 步骤五 : 评估所有可行的方案 步骤六 : 选择最终的方案衡外情量己力SWOT分析O：时机 市场中有什么合适我们的时机？ 能够学什么技术？ 能够提供什么

13、新产品/效劳？ 能够吸引什么新顾客？ 怎么样能够与众不同？ 组织在5-10年的开展？T：威胁 市场最近有什么改善？ 竞争者最近在做什么？ 是否赶不上顾客需求的改变？ 政经环境的改变是否会损害 组织？ 是否有什么事可能会威胁到 组织的生存？S：优势 擅长什么？ 组织有什么新技术？ 能做什么别人做不到的？ 和别人有什么不同？ 顾客为什么来？ 最近因何成功？W：缺点 什么做不来？ 缺乏什么技术？ 别人有什么比我们好？ 不能满足何种顾客？ 最近失去什么顾客？ 最近因何失败？有效定位与差异化定位的新基石动态定位 行销是动态，而非静态 行销重点在制造新市场，不仅在分享旧市场 行销着重建立关系，而非仅促销产

14、品 行销重质而不仅计量产品定位关键点 理解市场趋势与动态 集中致力于无形的定位要素 针对特定客户层设定产品 勇于实验的意愿市场定位 利用口碑 开展根底构造 构成策略性关系 找对顾客 媒体接触企业定位 塑造企业文化 组织凝聚与忠诚 传达公司定位差异化 价值的制造 productserviceidea ”value”的制造 产品差异化 ”品牌”建立 可靠性 适用性 设计 有效性 效劳差异化 交期精确 售后效劳 顾客训练 征询效劳 其它 人员差异化 形象差异化 识别与形象(identity vs image) 符号(symbols) 事件(events)价值链与价值传送系统 - Michael Po

15、rter 支援性活動 厂商根底构造 人力资源治理 边margin 科技开展 际 采购 厂内 消费 厂外 行销 边 后勤 作业 后勤 与 效劳 际 作业 作业 销售主要的活动 主要的活动(primary activities)厂内后勤作业(Inbound logistics)消费作业(Operations)厂外后勤作业(Outbound logistics)行销与销售(Marketing and sales)效劳(Services) 支持性的活动(support activities)厂商根底构造 (Firm infrastructure)人力资源治理 (Human resource manag

16、ement)科技开展 (Technology development)采购 (Procurement)成功转型为CRM导向企业关键四大战略考虑方向l 各层区隔从群众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔，特定的个人或情景l 关键价值单一且以产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值l 互动方式持续性的传播转变为善用关键点的沟通l 决策方案凭直觉产生的答案转变为持续实验、学习及改良企业要导入CRM时，应具备要件l 前线销售及效劳技能视与顾客的互动为长期工作销售与效劳应视为相相辅相成的一体监控活动衍生的商机l 材料库规划技能找出所需原始材料设计切合理论与实际需求材料库支持分析及活动治理l

17、 活动规划技能设计能满足目的顾客需求的创新活动分析各项活动计划，以确保可行性排出优先顺序l 活动执行技能整合渠道，确定能有效执行完全和业务前线及主管部门沟通建立反响回路l 绩效评估及追踪技能建立明确绩效评估指标分析未达绩效根本缘故建立快速反响机制l 数据分析技能建立弹性的查询工具针对更进阶微型区隔评估所需先进工具建立顾客材料库，确认时机并量化商机l 信息治理技能 建立整合性的顾客材料库 必要时搜集更多材料 随时更新材料库，以确保精确和及时性l 对往来厂商/合作伙伴的治理技能挑选才能佳且值得信任合作伙伴协商出高效能合作条款治理好长期伙伴关系顾客效劳的有效落实与推进战术篇效劳质量方式的讨论缺口五缺

18、口三缺口二缺口一行銷者對客戶的溝通治理者對消費者期望認知認知轉換成品質標準服務的傳送(接觸前/後)認知的服務期望的服務過去經驗口碑相傳個人需求客 戶各缺口的讨论 缺口一：客户期望的理解 缺口二：建立正确完善的效劳质量标准 缺口三：确定效劳绩效质量符合标准 缺口四：确定符合对客户承诺 缺口五：认知效劳与期望之间差距详细作法建议 策略性观念 高阶主管对效劳质量承诺 高标准设立 监视效劳绩效系统建立 客户抱怨处理系统建立 员工满意内部系统建立倾听客户的声音(缺口一) 焦点团体和客户录像 主管亲访客户 员工访问客户 征询卷(含竞争性商品和效劳) 售后评估 第一线员工倾听和沟通 申述录像 客户会议客户满

19、意指标建立与测量(缺口二) 何谓CSI(客户满意度) 衡量工程选择、评估与定案 衡量尺度考量 活用CS调查结果 CSI的可视化 雷达图 长条图 直线图 调查材料统计与分析 整理/分析/加工 重点明示 拟定改善重点扫除争取客户的障碍(缺口三) 步骤一：搜集信息 产品或效劳的末端客户 在公司内制造征询题的内部客户 步骤二：客户满意指标建立(CSI) 硬性指标 软性指标 步骤三：分析现行程序(流程) 步骤四：设计改良程序 步骤五：标准化建立 标准化目的 评估标准的四个角度 步骤六：治理制度配合 设计改良程序考量点 统一作业方式 减少交接程序 合并步骤 同步作业 更改现行作业方式或采新措施 运用科技

20、及早让关键人物参加撷取赢家经历 客户导向治理的转变比拟(缺口四)要素传统方式客户导向企业效劳的观念最好有治理的重点效劳的方法被动式修正、改错式主动式追求客户导向治理客户需求不知或假设治理决策的根底策略系统组织或内部质量需求或作业方式而设计为符合客户需求运作设计治理型态以组织效率为重点本钱、消费力优先以满足客户需求为重点组织学习符合客户需求员工责任追求优良的工作技巧而不是效劳技巧受权给个人训练效劳技巧每人都是公司做客户效劳的代表动机鼓舞偶然鼓舞，未计划性执行常态性，有计划、公开地执行绩效衡量认为效劳质量无法衡量长期执行量化的衡量、且将标准书面化沟通和回馈由上而下（单向）命令互动的（双向）沟通参与

21、效劳仅第一线参与效劳全员参与效劳品模缺口方式案例以海尔为例缺口一：客户期望理解派出大规模、多阶层调查队，从北到南，从国内到国外调查研究如何效劳消费者决策层以效劳为中心展开海尔二次创业开展海尔星级效劳五星级效劳兵（蓝星、绿星、红星、黄星及金星）缺口二：建立正确完善效劳质量标准海尔推出一、二、三、四方式一个结果，二条理念，三个操纵及四个不漏建立计算机检测及讯息通讯系统学院可30秒内查出售出产品，给予顾客满意答复星级效劳，二个要求不断向用户提供超出期望的满意让用户使用产品无怨言缺口三：确定效劳绩效质量符合标准不断强调卖信誉不是卖产品的企业文化理念推展非用户亦上帝的效劳配合奖惩措施推进五个一，一张效劳

22、卡，一副鞋套，一块抹布，一件小礼物，四人为一组按标准作业施工。请客户依效劳内容之表现评分专人追踪调查安装人员满意度缺口四：确定符合对客户承诺建立完善效劳网（大区级、省级、市级、县级）百余城市开通9999效劳中心，强调一个24小时内上门效劳的承诺。过年不回家活动，接受80%查证是否真实以用户满意为唯一指标，而非检验合格的产品。缺口五：认知效劳与期望一致性零间隔效劳提出，心与心零间隔彩电的三全效劳全天候24小时效劳全方位上门效劳全免费、义务效劳尊重用户、注重用户，以情感动用户。 科技产业产品开发与组织运作 两大方向思维 快速小组运作 制造客户价值 快速小组运作 建立混合科技小组小组包括采购、财务、

23、研发、制造、行销和业务部门在不同功能间沟通降低本钱在不同功能间沟通节约时间协调配合与受权鼓舞机制 订定开发案中的流程鼓舞机制使用共同语言风险治理方法是工具而不是目的 让早期应用客户参与以客户为焦点速度增加与群众市场接触更换品牌的本钱 利用原型产品客户的反响小组的凝聚尽早发觉征询题 制造客户价值 价值的金三角1.需户需求 3.公司科技 2.产品功能 理解客户需求从妨碍客户的大型市场走势分析辨识这些趋势所引发特定客户需求测试客户对原型产品的反响找出客户需求的顺序 选取产品的功能将产品功能与极需尚未被满足客层需求连接让产品发挥现有竞争对手无法达成的功能开发能实现这些功能的科技必要时利用非专属的科技

24、治理科技及其它才能变革才能与推进变革知识治理与运用【治理个案】分组研讨与发表3Com连接价值三角有四个方法：第一，与客户谈话以理解其需求；第二，把客户的需求转换成产品的功能；第三，分析对手公司具有这些功能的产品；第四，获得科技以制造出具有竞争性的特别功能的产品。3Com资本额十五亿美元，是设计制造连接个人计算机网络器材的厂商，该公司开发网络存取效劳器的过程，说明了上述的说法。理解客户需求3Com勤于访征询公司的客户，因此发觉，利用计算机网络和通勤的工作人员大量增加，这些公司的员工都是依托高能网络连接才能发挥其产能（取自3Com的文宣）。3Com还发觉不同的远距人员有不同的需求；时常从事商务旅行

25、的人需要交互式的电子邮件、行销和技术上的数据库，还有特别的支持；在家里工作和下班后兼差的人需要与他们在办公室工作时一样的环境，也确实是几乎是所有的部分网络资源。将客户的需求转换成产品的功能客户的需求必需要转换成产品的功能。3Com识别出四种产品的功能，假如能以具有竞争力的独特方式做到，应该能够使3Com具有竞争上的优势；第一，远距存取信息资源的无间隙联机；第二，重要信息的平安防护；第三，有在节约本钱下让网络晋级的才能，也确实是说能够增加功能而不必更换整个系统；第四，能够迅速安装和中央治理。分析对手公司产品的表现一个独立的网络产品测试实验室测试3Com和另外两种产品的表现，在测试中发觉3Com在

26、信息下载速度和价值方面，超越另外两家的表现。信息下载速度。在一个测试计算三个产品下载一份十五页有文有图的文件要多少时间，结果发觉3Com比另外两家快百分之十五到百分之二十之间。价值。利用一个有价格和下载速度的距阵，发觉3Com的价值比对手高过百分之五十到六十。获得科技以制造具有竞争力的独特产品3Com产品在独立测试时的优良表现，是依照其选择的正确科技。由于选择1960RISC（精简指令集计算机）处理器，该公司的AccessBuilder速度更快，价值更高。选择RISC处理器避过了许多个人计算机的缺点。譬如说，在个人计算机中，处理器都以监视器上的画面和内存为优先，这使得计算机在收送信息时速度比拟

27、慢。但精简指令集计算机是专门设计来处理信息的传输的。另外一个顺时钟连接价值三角的公司是思科系统（CISCO）思科系统在制造客户价值方面表现优越。据思科系统董事长莫里吉（John Morgridge）表示，他们成功最重要的要素，确实是深深地认识到新产品设想的最正确来源是公司的客户，而不是工程师。思科系统是由两名史丹福大学的员工所创办的，他们开发同时出售网络之间的产品给同业和其它的大学。思科关于客户的意见永远是特别的注重，而且有一点与其它同业不同，是思科从来不觉得他们比客户明白得多。他们有假设干获得客群回馈的方法。 他们设立客户的焦点团体，听取他们在网络之间联机的征询题，以及联机没有人效劳的需求。

28、在焦点团体集会时，思科邀请客户以一整天的时间答复预先预备好的征询题，然后思科的人员就会观察、倾听、同时引导有关客户需求的讨论。 思科积极参加专业的展览活动，同时安排客户公司的技术人员的演讲和讨论会，这些技术人员是客户公司采购的决策者。思科举办“网络工作者”活动，是一种公司人员与客户人员之间的双向学习时机。这种技术性的会议通常要开三天，大约都有四、五千人参加。 思科经常举行市调，研究客户对每一次上网的满意程度。 直到最近往常，思科让客户能够直截了当透过电子邮件与其产品经理沟通。思科并不在“技术上执着”。换句话说，他们会利用任何客户要求的技术来制造成品。还有，他们观察客户的开支方式，也会买下拥有客

29、户所要求的科技的顶尖公司。譬如说，一个客户告诉思科要向一家小公司买以太网络的开关，后来思科就买下那家公司，同时使那家公司的业务升高到五亿美元。 打造全新赢的工作团队执行篇以待客之道善待员工 倒金字塔型治理革新 客户 第一线员工 治理者 运营者 员工满意度提升 工作满意度 工作场所满意度 工作条件满意度 组织、人事满意度 公司形象满意度 让全员参与，一起动起来流程改造与内部顾客满意整体作业流程之检视流程定义集合所需的人员、程序、机器、物料，经由必要的作业活动来产生一特定的结果（产品或效劳）是一系列的活动，其特征在于：可衡量的投入增加附加价值的活动可衡量的产出可重复的过程衡量衡量衡量产出投入产出投

30、入投入产出工作活动工作活动工作活动流程治理重点将跨部门工作视为流程并加以治理建立流程所有权理解客户需求理解供给者才能各方对需求达成共识消除对附加价值工作活动降低质量本钱应用构造化手法进展质量改良活动改善沟通、建立合作三种角色扮演供给者：理解你的顾客理解他的需求回应需求防止发生征询题执行者：计划流程以符合需求操纵流程改善流程顾客提出需求提供回应理解供给者的功能构造的改变质征询流程或作业中所有相关部分u 任务的附加价值？（对全部流程而言）u 任务是必须的吗？u 工作是重做的吗？u 这任务是重复的吗?u 谁接受任务的产出他们用它吗？u 在其它地点可能执行这个任务吗？u 能够执行的更有效率吗？u 能够

31、执行的更有效果吗？【考虑时间】确认顾客练习1. 流程名称： 2. 谁是我们的顾客？（谁接受、使用我们这个流程的产出？） 3. 顾客的需求是（顾客期望此流程的产出具备什么特质？） 4. 我们如何得知我们的产出是否符合顾客的需求？ 5. 我们必须完成那些事项能够赢得顾客的满意？ 【考虑时间】流程改善计划练习1.欲检讨之流程名称2.流程所有人3.流程目前之征询题请考虑A. 投入如何变成产出？B. 缺点是如何造成？C. 缺点是如何去除？D. 产出与现有需求符合的程度？4.流程构造需改变的缘故？（附加价值？必须？重做？重复？）5.本改善计划欲到达之目的？6.需检讨的部门？7.为符合将来需求（改善目的）所

32、需的改变？8衡量的方式（考虑5W2H）【治理小品】格兰的无奈在美国专门讲授客户效劳的演说家格兰(Peter Glen)，有次在他所居住的纽约市，被三名吸毒的混混痛凑一顿。他在医院里躺了几天，等到康复后，决定发挥他向来具备的高度消费者认识，向有关当局讨回公正。他一共写了七千封信，这些信分别寄给市长、地点官员、参议员、众议员以及任何你想得出来的人，甚至包括当时的总统里根。他希望他们明白，他纳税给政府，应该得到良好的照顾，而不是这种对待，并希望他们采取行动。他在每封信上都附上一张照片，显示他那张被打得肿胀的脸孔，以及事情的详细通过。漫长的等待时间过去了，他只收到一封回函。那是当时的副总统布什写来的是

33、一封固定格式的公文。格兰兴致勃勃地打开信，但往下一读，却发觉这封信比其它六千九百九十九封没有收到的回函，更令人沮丧。这封信是如此写的：副总统要求我写这封信向你道谢，由于你最近写信向他致意并表达了你的办法（别忘了他收到的是一张被打得不成人形的照片）。副总统特别快乐你表示了意见，并已经将你的意见转达给有关人员。副总统向你保证，他一定会要求有关人员牢记你的意见。客户抱怨有效处理 另一种角度考虑 客户抱怨可指出公司及本人的缺失处 客户抱怨提供你再次效劳时机，使其不满化 为满意客户抱怨是加强客户忠诚度的最正确时机 抱怨处理的原则 不回避并找出缘故 正视抱怨追根究底 必要时让上司能参与理解，运用团队处理征

34、询题 建立抱怨处理正确流程与措施 处理抱怨设定目的 前事不忘，后事之师 三换原则 换人、换时、换地点十大戒律q 戒律一：疑心口气质征询q 戒律二：过份强调自已的正确性q 戒律三：急著作结论q 戒律四：乱开玩笑转移焦点q 戒律五：转嫁责任予别人q 戒律六：吹毛求疵，挑语病q 戒律七：言词与行动不一致q 戒律八：说其它部门的不是q 戒律九：装傻或漫不经心q 戒律十：责难申述者客户抱怨处理步骤 步骤一：Listen 諴恳关心，相助之情 发挥耐心，听出重点 步骤二：Share 感受分担客户焦虑与不安 运用感受”感受”觉察话术 步骤三：Probleming 以询征询题方式请教客户 评估研判找出征询题症结

35、 步骤四：Check 客户方面确认 我方确认 步骤五：Action 详细行动方案提出 恪守承诺不打折扣 步骤六：Satisfy 查核并防止再发产生 确认客户满意另一种处理方案客户效劳中心成熟完善的客服中心应具备功能 提供顾客售前征询、广告效劳、售后追踪调查及效劳客服中心产生额外利润来源搜集顾客资讯，从而建立完好顾客材料库理解顾客反响，并提供客户反响感受管道加强顾客忠诚度及时厂商或其产品认同感提供企业朝客制化（Customized），个人化的效劳开发新客源，制造新的商机委外效劳（Outsourcing）委外效劳好处本钱操纵由专业化公司执行确保质量节约植入CRM时间简化对外窗口让企业更专注于事业开

36、展信息科技应用在CRM上步骤与范筹四个步骤1、 材料（DATA）、信息（Information）的范筹2、 材料、信息的储存与积累3、 材料、信息的吸收与整理4、 材料、信息的表达与应用以材料采矿（Data Mining）为例，可处理1、 顾客分类(Classification)2、 敏感度分析3、 顾客行为分析4、 流失（Churn）分析5、 顾客的分群（Cluster）八大范畴的运用1、 销售点治理系统(Point of Sales/POS)2、 电子订货系统(Electronic Ordering system/EOS)电子讯息交换(Electronic Data Interchange/EDI)3、 企业资源规划(Enterprise Resource Planning/ERP)4、 顾客效劳中心(Call Center)5、 企业智慧(BI)、材料仓储(DW)、材料超市(Data Mart)、线上即时分析处理(On Line Analytical P