2022年岗位评价案例1.doc

《2022年岗位评价案例1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年岗位评价案例1.doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、XX银行XX分行职位评价方案一、概述（略）二、职位评价原则1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进展培训，以求到达对各项要素的一致理解，防止在实际评价中对意思理解的偏向。3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进展评价，绝对不同意互相串联，协商打分。5、关于职位评价的结果及时反响到评价委员会成员，以便他们理解某职位的评价情况、产生偏向的缘故以及其它成员的观念，以调整本人的思路，加深对评价表表中各项要素的理解。6、为了保证结果的及时反响，数据处理应与评价委员会的工作同步运转，使评价工作提高效率

2、。7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作临时隔离，以提高职位评价的效果。三、评价程序职位评价分两个阶段施行。第一阶段是在部门、支行内部进展初步评价（为第二阶段评价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进展评价（参照第一阶段评价结果，从全局的角度进展平衡和再评价）；分行行长室依照第二阶段的评价结果进展审定。各阶段评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进展评价。要求参与评价人员在进展评价时站在第三方的立场上公正地进展评价。由于实行全员竞聘上岗制度后，你所评价的职位可能是别人来做。

3、评价的方法采纳排序法，排序结果由处长签字后交分行职位评价委员会。（二）分行职位评价委员会的评价 采纳电子表决方法，将所有职位陈列陈列在一起，将评分表和评分要素定义提交给参加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入本人的评价结果，评分系统实时统计分析评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上），然后每个评委将本人的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进展充分的讨论和交换意见后，再次进展评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，鼓励约束机制改革工程工作小组汇总构成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 信息科技部开发评分程序，该程

4、序可完成以下功能：依照评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职位说明书；每一职位的评价结果进展统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？方差操纵标准？）自动打印最终的评价结果和汇总表成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的详细流程如下图，应重点做好以下重点环节：1、评价委员会的组建评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考点。委员会委员的素养和构成情况直截了当妨碍职位评价工作的质量。职位评价委员必须可以客观地看咨询题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职位有较为全面

5、的理解，在群众中有一定的妨碍力，只有如此才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划清楚显不同的情况有所反响，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。2、评价要素表的设计及对各项指标的理解评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直截了当妨碍职位评价的质量，因而必须与委员就详细指标进展充分的讨论，以获得充分共识。3、“游戏规则”确实定职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因而误差的存在是必定的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。4、基准职位的选定基准职位的

6、选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工作内容非常不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委员会共同讨论后集体确定5、评价之前的职位介绍在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进展操纵）。6、需要留意的细节保密和后勤保障工作组建职位评价委员会预备阶段清理职位，列出职位名称目录打印职位说明书评价前的预备工作对评价人员进展培训培训阶段与评价委员会成员讨论评价表的要素设计和权重分配 与评价委员会成员讨论基准职位的选择对评价委员会成员进展培训，并对基准职位中的一个职位进展试打

7、分和分析结果与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准评价结果数据处理评价阶段以部门为单位依次对各部门职位进展评价评价前，人事教育处介绍该部门内各职位根本情况对部门内的职位进展评价对已经进展评价的职位的数据处理结果进展讨论完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进展排序进展下一个部门的评价总结阶段完成所有职位评价后，对全部职位进展排序，评价委员会讨论结果对其中普遍认为不合理的部分职位重新进展评价完成所有的职位评价工作公布职位评价结果四、评价工具（一）得分要素表评价要素权重细目细目权重知识技能25%学历要求15%专业理论知识精专程度15%所需知识广度15%工作经历的要求15%文字才能要求15%语言和

8、表达才能要求10%技能要求15%才能要求20%协调才能要求20%组织协调才能要求25%分析思维才能要求25%业务、治理创新才能的要求15%责任与奉献40%指导监视的责任10%人力资源治理的责任10%决策的责任50%工作结果的责任10%工作出错的后果20%工作强度10%工作复杂度和难易程度45%工作负荷程度与工时利用程度35%工作环境开放程度20%特别要素5%市场要素100%（二）要素解释与定义1、知识技能要求要素1：学历要求定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，推断基准按相当于正规教育的水平等级1：高中或中专等级2：大学专科等级3：大学本科等级4：研究生以上要素2：专业理论知识精专程度

9、定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求等级1：理解与职位相关的理论知识等级2：纯熟掌握与职位相关的理论知识等级3：纯熟掌握、运用与职位相关的理论知识，处理职位相关疑难咨询题要素3：所需知识广度定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。推断的基准在广博，不在精深等级1：偶然使用其他学科知识等级2：较频繁地使用其他学科的一般知识等级3：频繁综合使用其他学科知识等级4：职位要求经常变换知识领域要素4：工作经历的要求定义：指工作到达根本要求后，还必须随经历的不断积累才能掌握的技巧。推断基准是掌握技巧所需花费的时间等级1：不需要等级2：3个月之内等

10、级3：3-6个月等级4：6-12个月等级5：1-2年等级6：2-5年等级7：5-8年等级8：8年以上要素5：文字才能要求定义：指工作中所需要的实际文字才能要求等级1：不需处理文字材料等级2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报等级3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人）等级4：需撰写全行性文件或研究报告等级5：需拟合同或法律文件要素8：表达才能和语言掌握要求定义：中文进展口头交流和外语才能的要求等级1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流才能要求不高，无外语才能要求等级2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达才能，需掌握柜面英语，工作中偶用英语等外语等级3：较好的语言表达才能，英语水平较高，工

11、作中使用外语的时机较多要素9：银行相关技能要求定义：指工作中所需的操作技能要求等级1：银行相关技能与工作的根本无关联等级2：银行相关技能与工作的关联性一般等级3：银行相关技能与工作高度关联2、才能要求要素1：人际沟通才能定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进展的才能等级1：工作中仅与本部门同事协调等级2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供给商打交道，协调属于常规性的等级3：工作中与其他部门负责人发生联络或与目的客户或与政府部门发生联络，协调是较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利妨碍等级4：工作中与各部门负责人的联络亲密。协调频繁或

12、与目的客户、政府部门的联络广泛亲密，联络或协调的咨询题涉及严重咨询题、重要决策，协调不利会对本行产生重要妨碍要素2：组织协调才能要求定义：工作中依照目的作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目的的才能要求等级1：工作中无须组织协调等级2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条线等级3：组织协调的范围为分行部门和专业条线等级4：组织协调的范围为管辖支行全行等级5：组织协调的范围为分行全辖要素3：分析思维才能要求定义：以系统的逻辑思维理解、分析和处理咨询题的才能要求等级1：工作中涉及的咨询题较为简单，仅需一般的分析思维才能等级2：工作中涉及的咨询题较复杂，需

13、要较好的分析思维才能等级3：工作中涉及的咨询题复杂，需要优秀的分析思维才能等级4：工作中涉及的咨询题非常复杂，需要高层次的分析思维才能要素4：业务、治理创新才能的要求定义：工作中发觉新事物、提出新见解、处理新咨询题的才能要求等级1：全部工作为程序化、标准化的。无须创新等级2：工作根本标准化，偶然需要创新等级3：工作中时常需要创新等级4：工作性质本身即为创新性的3、责任与妨碍程度要素1：指导监视责任定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监视责任。责任大小依照所监视、指导人员的数量和层次进展推断等级1：不指导、监视任何人等级2：担任基层团队副职，协助监视、指导基层员工等级3：担任基层团队主要负

14、责人，监视、指导本团队全体员工；或者在分行机关治理部门任职，对辖内支行条线人员承担指导、监视责任等级4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监视责任等级5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监视责任要素2：人力资源治理责任定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和鼓励等具有的权利与责任等级1：对别人不负有人力资源治理的责任等级2：仅对一般员工有工作分配、考核、鼓励的责任等级3：对一般员工具有选拔、聘用、治理的责任等级4：对科长以下人员有任免决策权等级5：对中层干部有任免建议的权限要素3：决策的责任定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小依照

15、参与决策的层次作为推断基准等级1：工作中做出的决定不会妨碍别人等级2：工作中作出的决定妨碍范围限于本科等级3：工作中作出的决定妨碍支行、部门或本专业条线等级4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策妨碍的范围涉及全行等级5：参与最高层决策要素4：工作结果的奉献定义：在工作不发生过失的情况下，工作结果对整体运营治理目的的妨碍程度等级1：只对个人的工作结果负责等级2：需对本人所监视、指导的工作结果负责等级3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责等级4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责等级5：对整个公司的工作结果负责要素5：工作中出错的后果定义：工作出错的后果

16、大小和对整体的妨碍大小等级1：工作出错极易发觉和纠正等级2：工作出错能被发觉和纠正，及时处理后造成的不良妨碍较小等级3：工作出错虽被发觉和纠正，但不良后果会明显感受到等级4：工作出错的后果较严峻，损失较大等级5：工作出错会妨碍企业的生存，且无法挽回4、工作强度要素1：工作复杂程度定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。推断基准依照所需要的推断、分析、计划水平而定等级1：简单、独立的工作，对别人妨碍非常小等级2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立推断等级3：需进展专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立推断等级4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立推断和计划

17、，需相当高的处理咨询题才能等级5：工作要求高度的推断力和计划性，要求积极的习惯不断变化的环境和咨询题要素2：工作负荷程度与工时利用程度定义：指工作中的负荷与工时利用程度等级1：工作量较少等级2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够等级3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可等级4：工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用要素3：工作环境定义：指工作中工作环境的温馨程度、开放程度和自由活动程度等级1：工作场所为较温馨室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制等级2：工作场所为较温馨室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外出等级3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不温馨，不能外出等级4：大部分时间在室外工作5、特别要素要素1：市场要素定义：指相关的职位在市场上的紧缺程度等级1：职位所需人员在市场上有充足的来源等级2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位