2022年当代集团-X年全面绩效考核管理制度.doc

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1、当代集团全面绩效考核治理制度1 目的及适用范围1.1 本制度是标准全面绩效考核治理的原则、组织治理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司需严格恪守本制度，各集团公司可依照本制度，依照各集团公司的实际情况制定相应的施行细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2 释义2.1 绩效考核是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责受权书、作业标准书、职业生涯开发与治理报告书，即五书治理，由集团人力资源中心组织，集团各级治理者负责的，通过对职员的工作完成情况或奉献大小进展定量与定性的评价，提高职员才能和绩效水平的过程。3 绩效考核施行原则3.1 绩效考核要坚持公

2、平、公正、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目的、季度绩效任务目的、月度绩效任务目的相一致的原则，即年度绩效任务目的分解成季度绩效任务目的，季度绩效任务目的分解成月度绩效任务目的；3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开场2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期完毕的2个工作日内完成；3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期完毕后2个工作日内交集团人力资源中心备案。4 组织治理及权限4.1 集团人力

3、资源委员会4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核治理制度的审批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3 人力资源中心4.3.1 具有对集团绩效考核治理制度的制定、修正和解释权；4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3 负责绩效考核治理的技术指导、效劳与培训工作；4.4 各集团公司人力资源治理部门4.4.1 具有对本集团公司绩效考核治理制度施行细则的制定、修正和解释权；4.4.2 具有对

4、本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3 负责本集团公司绩效考核治理的技术指导、效劳与培训工作；4.5 集团各级治理者4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核治理工作；4.5.3 负责对下级进展绩效考核；4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反应。5 绩效考核流程5.1 绩效规划5.1.1 依照年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目的，确定衡量方法与考核指标，填写绩效考核表并签字确认；5.2 绩效执行与调整5.2.1 绩效任务

5、人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过鼓励、沟通、反应、指导来协助、监视绩效任务人完成绩效任务；5.2.2 依照集团各中心、各集团公司运营治理工作的实际情况，对月度绩效任务进展相应的调整，但是必须通过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应于考核周期完毕的2个工作日内完成；5.3.2 集团副总监级以上职员采纳360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采纳直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进展“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工

6、作表现进展正态评价；5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目的达成情况进展评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目的，针对可提升或改善之处，与其商讨改良方案；5.3.3.4 双方共同讨论绩效任务人的优势与弱势，讨论如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目的；5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源治理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同讨论如何提高团队整体的工作绩效；5.4 绩效结果应用5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核完毕后将考核结果反应到集团

7、人力资源中心；5.4.2 集团人力资源中心依照绩效考核结果进展薪酬福利发放；5.4.3 对绩效考核成绩优良者，提供学习时机及外职业生涯开展平台；5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进展相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目的。6 总经理、总监绩效考核治理6.1 考核内容：战略运营目的达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与治理、对成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：绩效任务目的绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目的年度绩效任务目的的分解总裁依照年度绩效任务书中目的权重的设立各类指标的权重人力资源中心团队组织目的

8、年度绩效任务目的的分解运营治理目的年度绩效任务目的的分解文化实践目的年度绩效任务标的分解其它目的年度绩效任务目的的分解执行力考核总裁/同级3人/直截了当下级3人20%6.4 绩效任务考核6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源6.4.1.1 在绩效考核周期完毕的2个工作日内，依照年度绩效任务书、计划预算书,由计划财务中心提供计划预算目的成绩，由集团总裁依照总经理、总监的“五书”对本绩效考核周期的团队组织目的、运营治理目的、文化实践目的、其它目的完成情况进展考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.1.2 计划预算目的是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值治理体

9、系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制确实是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目的和计划财务目的；6.4.1.3 团队组织目的是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、治理的力气、文化的力道”，“整合资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化治理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口咸菜缸里的盐和水，它腌制的确实是集团的“五才”“五干”和“五书”；6.4.1.4 运营治理目的是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集团明

10、确做三件事，第一，确实是我们要做最好或者最有特色，假如我们能做，我们就亲身做，假如我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的确实是要为我们的客户提供超值商品和超值效劳。做超值的产品。第三，做可持续性和文化开展的企业。同时集团强调八个治理：以战略治理为导向、以行销治理为龙头、以质量治理为保障、以研发治理为后盾、以人才治理为重心、以组织治理为根底、以财务治理为终点、以文化治理为灵魂以上三件事和八个治理是咸菜缸中的盐和水；6.4.1.5 文化实践目的是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开杰出的企业文化，杰出的企

11、业文化，是企业内部各种资源、各种才能构成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲、客户效劳宣言、职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用杰出的企业文化陶冶全体职员，使其明白企业的使命，构成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的确实是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；6.4.1.6 其它目的是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五开展战略。依托点点滴滴、锲而不舍的艰辛追求，以“网络思维”、“学习型组织

12、”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、才能、精神使集团成为业界领军型企业；6.4.2 绩效任务考核结果6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=计划预算目的考核得分+团队组织目的考核得分+运营治理目的考核得分+文化实践目的考核得分+其它目的考核得分；6.5 总经理、总监的执行力考核（360度考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核一次；6.5.2 考核内容及权重6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、治理才能、学习才能四大项19小项；6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；6.5.2.3 工作态度

13、包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6.5.2.4 治理才能包括专业知识、工作方法、工作经历、推断才能、坚韧性、协调沟通、应变才能、系统性、制造性、组织才能、识才育人11项；6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的20%；6.5.3 考核人和考核依照6.5.3.1 绩效考核人依照治理者执行力评价表（附件4）对其才能进展评估，权重为30%；6.5.3.2 随机抽取绩效任务人1-3位同级，依照治理者执行力评价表对其才能进展评估，权重为40%；6.5.3.3 随机抽取绩效任务人1-3位直截了当下级，依照治理者执行力评价表对其才能进展评估，权重为15%；6.5.3.4 绩效任务人依照治理者执行力评

14、价表对其才能进展自评，权重为15%；6.6 考核结果汇总6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果80%+执行力考核结果20%。7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核治理7.1 考核内容：战略运营目的达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与治理；7.2 考核周期：月度、年度；7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：绩效任务目的（依照平衡记分卡制定）绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任务目的的分解总监、总经理或其他直截了当上级副总监、副总监李级职员财务指标

15、20%权重，经理级、职员级职员财务指标10%权重；客户效劳类指标不高于20%的权重；内部运营类指标不低于50%的权重；学习与创新类指标不高于20%的权重人力资源中心/人力资源部门客户类年度绩效任务目的的分解内部运营类年度绩效任务目的的分解学习与创新类年度绩效任务目的的分解7.4 绩效任务目的考核数据来源7.4.1 财务类指标数据考核周期完毕后2个工作日内由计划财务中心，依照集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进展考核，填制计划预算绩效考核表，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2 客户类指标数据考核周期完毕后2个工作日内由直截了

16、当上级依照年度绩效任务书分解的客户类考核指标进展考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3 内部运营类指标数据考核周期完毕后2个工作日内由绩效考核人依照年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进展考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表，其下属职员职业生涯开发与治理报告书的执行情况在本工程中考核；7.4.4 学习与创新指标数据考核周期完毕后2个工作日内由绩效考核人依照学习与创新考核指标进展考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力

17、资源治理部门，个人职业生涯开发与治理内职业生涯目的的执行情况在本工程中考核；7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训时机及晋职的重要依照。8 集团各中心绩效考核表工程填写与考核的说明8.1 财务类工程：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%，副总监级以下职员财务类指标权重为10%；8.2 客户类工程：其他中心为主的业

18、务支持工作在这个工程中表达，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联络与维护在这个工程中表达，联络的次数和交流的信息作为考核的依照；客户类指标所占比例不高于20%；8.3 内部运营类工程：与职位说明书严密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个工程中表达，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依照工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；8.4 学习与创新类工程：个人职业生涯开发与治理报告书中的月度目的在本工程中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成

19、的额外建立性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源中心认可）在这个工程中表达；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目的完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。9 评分标准9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采纳5分制体系来标明职员的绩效等级；9.2 绩效任务目的是通过平衡记分卡的方式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进展分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并能够通过计算目的达成率，转化为绩效评分（1-5分）；针对目的绩效的评分标准采纳目的达成率进展绩效评分转换目的达成率（A）评分等级（1-5分）A1.205分1.0A1.2

20、04-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、75%A80%为2分；5、75%以下0分。回款投资配比率（A）滚动累计投资本钱实际额/(滚动累计投资本钱预算额*营业回款完成率)*100% 40%40%25%A=A时，为4分（土地本钱除外）销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 季度预警、年度考核20%1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分治理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费用、公

21、共费用等15% 投资本钱总额土地本钱、前期本钱、建安本钱、市政本钱、配套本钱、物业本钱、销售设备本钱15%合计 100% 100%100% 8-1房地产企业计划预算考核指标及标准8-2房地产效劳业公司计划预算考核指标及标准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A50%为5分；2、40% A 50% 为4分；3、20%A 40% 为3分；4、 A10%为5分；2、6%A 10% 为4分；3、 A8%为5分；2、5% A 8% 为4分；3、3%A 5

22、% 为3分；4、 A3%为0分；（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/2*100%总资产酬劳率30%30%薪酬福利、车辆费用、办公费用、公共费用（除专项费用）治理费总额集团各中心 1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%A为0分40%40%治理费总额（除专项费用）/直截了当人员编制人均治理费100%100% 合计 季度（总监）月度 评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）工程单位 附件8：计划预算考核指标释义91房地产公司1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐

23、，即依照有效签约收回的货币资金；滚动计划回款额：指依照公司2005度运营计划确定的年度回款总额，并依照计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，估计的货币资金在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期一样），滚动累计的计划回款金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指依照预算的财务核算月度周期实际获得的货币资金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+12月实际。2、 回款投资配比率：滚动投资本钱预算额*营业回款完成率*100%投资本钱：即房地产行业主要本钱投资，包括

24、：土地本钱、前期本钱、建安本钱、市政本钱、配套本钱、物业本钱、销售设备本钱；滚动投资本钱：指依照预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额，公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划；配比率：指计划预算依照实际收款金额制定的投资本钱付款比率。3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推行费用+销售佣金+治理酬金+销售治理费用实际销售费用：指依照预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。4、 治理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）

25、、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报材料费+邮寄费+座机费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：依照地产公司部门工作职能的完全划分，进展专项费用的划分，如：信息治理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等。5、 投资本钱总额：土地本钱+前期本钱+建安本钱+市政本钱+配套本钱+物业本钱+销售设备本钱土地本钱包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）地价款+土地考核费、契税+其他；前期本钱包括：可研费+方案征询费+招投标费+设计费+质量监视+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他；建安本钱包括：根底+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他；*人防工程计入“土建”工程；*“地下车库”工程包括建立地下车库的根底、