2022年浅议绩效管理.doc

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1、浅议绩效治理 内容提要：本文阐述了绩效治理及其一般环节，概括了企业施行绩效治理的目的和意义，分析了企业绩效治理的现状和难点，并提出处理方法。关键词：绩效 绩效治理 现状 措施绩效治理作为引进现代企业新的治理理念，它包括了假设干环节，作为改变企业传统治理方式，实现企业目的，加强企业争力，对组织和员工都是特别有益的。但是在实际工作中，大多数治理者都明白，绩效治理不等绩效考核，大部分人嘴里说是治理，而实际又从事考核工作。且大部分工作都是由人力资源部门本人来完成，其他部门和员工疲于应付，被动应对，最终造成了绩效治理流于方式，把治理变成了简单的考核，甚至考核过程也变为纸上谈兵，走过场，最终不能到达考核的

2、真正目的。那么什么是绩效治理、绩效治理的本质是什么，如何进展绩效治理，本文就曾经做过人事考核、绩效治理的一些经历对上述咨询题作简要阐述。一、绩效与绩效治理1、什么是绩效，绩效有哪些分类。就这个咨询题，依照经历能够得出，绩效是一种结果，是一种行为。它分为两类：一是员工绩效，员工在某一时期的工作结果，工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。员工的绩效不仅在其劳动结果，还包括其潜在的劳动和活的劳动。二是组织绩效，组织（部门或工程）在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况，其侧重于组织的行为和产出。同样在这里组织的绩效不仅有组织任务的完成情况，还有组织绩效实现过程的有效性。2、

3、什么是绩效治理，绩效治理是对绩效实现过程各要素的治理，是基于企业战略根底之上的一种治理活动，是通过对企业战略的建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以鼓励员工业绩持续改良并最终实现组织开展的一种正式治理活动。绩效治理并非是为了发奖励或任务式的治理，而是一个目的的制定和如何实现目的而达成一致的系统治理过程，它关注工作目的和员工技能的开展两个方面，并注重今后、注重绩效改良计划和员工的开展。其本质确实是通过绩效治理最终到达双赢的结果，一方面是组织目的的实现；另一方面是员工技能的开展。二、绩效治理的目的和意义关于绩效治理，不同的企业有不同的目的，同一企业在不同开展阶段其绩效治理

4、的目的和侧重点也不一样。一般情况，绩效治理的目的不外乎有以下几个：1战略目的 绩效治理系统将员工的工作活动和组织的战略目的联络在一起，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目的。2、治理目的 主要在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以鼓励员工，其结果可应用于奖惩、晋升、培训、开发等。3开发目的 绩效治理的过程能够让组织发觉员工存在的缺乏之处，以便对他们进展针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。 总之，绩效治理系统不仅要找出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的缘故，如此才能更有效地提高员工的知识、技能和素养，实现组织目的和促进员工个人的开展

5、，以加强企业的综合竞争力。绩效治理不仅注重结果，更注重达成绩效目的的过程，通过操纵整个绩效周期中的员工绩效来到达绩效治理的目的，其意义在于以下几个方面：1、绩效治理将员工的工作目的与企业的战略目的联络在一起，通过对企业目的的层层分解，确保了员工的工作目的与企业战略目的的同步实现。2、能够促使治理者对员工进展指导、培养和鼓励，以提高员工的履职才能，发觉员工之间的差距，找出员工存在的咨询题，使员工扬长避短，在工作中不断进步，持续改良工作绩效。3、通过绩效治理，还促使各级治理者之间，治理者与员工之间的沟通，加强企业凝聚力，树立较强的团队认识。三、绩效治理的根本环节一个完好的绩效治理系统是包括假设干环

6、节的循环往复系统，它用比拟浅显的语言说明组织的目的和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识，让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，让他们理解到他们的工作与要求之间的差距，使他们认识到不断的进步不仅仅是愿望，而且还应该成为必需。科学的绩效治理系统一般包括以下几个根本环节。1、绩效计划阶段计划阶段是治理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和到达什么样绩效的过程。在这个环节里，员工的主动参与尤为重要，在确定员工绩效目的时，其目的来源于两个方面：一个是企业长期战略目的的分解为年度运营目的，并逐层分解到部门目的，由部门目的分解到员工个人的工作目的；另一个是来自于员工的岗位

7、职责。只有直截了当主管和员工的有效配合，绩效目的的设定才是科学合理，绩效计划才是实在可行的。同时设定的绩效目的只有符合SMART原则才是有效的。SMART是五个英文字母的开头，即：Specific表示所设定的目的是否详细的，Measuralole表示是否能够衡量，Attainable表示是否能达成，Relevant是否与工作严密相关，timebount .表示具有明确时间要求。 2、绩效辅导阶段辅导阶段在整个绩效治理过程中处于中间环节，耗时最长，以最为重要。表达治理者与员工共同完成绩效目的，在这个阶段主要要做的两个工作是：（1）持续不断的绩效沟通，治理者与员工共同工作，对工作进展情况、潜在的障

8、碍和咨询题，可能的处理咨询题的措施进展沟通，确定治理者如何才能协助员工。在这个过程中能够采取书面报告，一对一的会谈，或走动式治理等方法进展沟通。沟通的目的，一方面员工可向主管汇报工作进展情况和就工作中遇到的咨询题向主管求助；另一方面主管人员可对员工的工作与目的计划之间出现的偏向进展及时纠正。（2）数据的搜集和记录，关于员工工作过程中与绩效有关的材料和数据进展搜集和记录，以此做为对员工绩效评价的依照。为了保证绩效治理信息的有效性和可靠性，还应建立原始记录的登记制度。3、绩效评估阶段在评估阶段，治理者要依照绩效计划阶段所确定的目的和绩效辅导阶段所搜集的数据材料，对员工在整个考核期内的绩效进展评估，

9、而不能以某一时间或某一事件为依照来评估。绩效评估作为绩效治理的一个环节，与绩效治理有着本质区别。绩效评估仅是单一的考核，进展工作验收，只注重目的是否完成。而绩效治理更关注今后，关注员工可能开展的潜力，以期获得员工与组织的共同开展，同时为绩效的反应和应用提供了前提和依照。4、绩效评估结果反应与面谈在完成绩效评价后，主管人员还需与员工进展面对面交流。通过绩效反应面谈，使员工理解主管对本人的工作绩效的愿望，让员工认识到本人的成就和优点，并指出员工有待改的方面。同时，下属也能够提出本人在完成绩效目的中遇到的困难，请上司指导或协助，通过主管与员工双方对绩效评估结果和改良点达成共识后，还需共同确定下一绩效

10、治理周期的绩效目的和改良点，从而开场新一轮的绩效治理。5、绩效评估结果应用绩效评估结果假如不到合理运用，那么绩效治理对员工业绩和才能的提升的鼓励就会大打折扣。一个有效的绩效治理，不管对组织依然对员工本人，他都是有益的。绩效评价结果不仅能够用于酬劳分配的调整，还可用于职位的变动，以及用于人力资源的开发，人力资源的合理配置和员工绩效开展计划。依照评估结果，能够满足员工再培训和开展方面的特定需要，以使最大限度开展其优点，克服其缺点。同时还指出在工作中的优缺点，使员工改良工作有了依照和目的。四、企业施行绩效治理现状绩效治理作为实现企业战略目的的一种手段，在企业施行的时间并不长，各个企业在施行过程中能够

11、说是各有千秋，对其施行环节和本质并没有特别好把握，导致绩效治理流于方式。绩效计划的制定没有按战略目的分解而来，员工的参与度极低，横向部门之间、纵向各层次之间以及各级治理者与员工之间缺乏有效的沟通，考核指标不明确，考核结果的应用单一，对考核结果缺乏分析和反应，考核职责不明确，部门主管缺乏足够注重等等，导致绩效治理难度大、效果差。下面是一个比拟典型的大多数企业现行的绩效治理案例。某公司总部为职能部门，下设假设干个分公司，为改善和提高部门的工作绩效，公司人力资源部门在原有人事考核方法的根底上年初制定了部门综合绩效考核方法，借以评价部门的绩效，并作为月末发放绩效工资的依照。该公司的做法是由公司的高层组

12、成绩效考核小组，依照各部门月初拟定的绩效计划进展考核。月末终了，各部门依照计划上报当月工作完成情况，评价小组依照各部门的计划完成情况进展评价，而关于部门人员则由各部门主管自行评定。通常是月度终了，各部门领导给部门员工做一个笼统的排序，大家的工作根本都是一样的，绩效工资的发放也就相差无异了，大家都特别满意。但是，当有的部门的考核档次超过本人部门时，觉得本部门与他部门相比，由于工作职责、客观条件不同，各自的指标也不一样，觉得互相之间无法平衡比拟，内心老觉不服。尽管在执行当初曾经发挥一定的作用，公司部门减少，人数减少，员工作风转变，效劳认识加强。但接下来几年，考核趋于方式化，考核指标不明确，员工对评

13、价失去了兴趣，相关部门感受也累，领导已感到特别无赖。从上例能够看出，该公司在绩效评价的典型做法，带有一定的普遍性，这种做法在一定程度上，即有治理的成分，又有考核的成份，但不是真正意义上的绩效治理。五、企业施行绩效治理的困难及应对措施作为现代治理者也认识到传统治理方式已严峻制约了企业的开展，在企业的稳步开展进程中，必须进展治理创新，制度创新，不断引进新的治理理念和治理方式，其中应用比拟普遍的一个确实是绩效治理。然而，随着其在企业中的应用，企业高层及治理部门发觉围绕绩效治理出现了一些棘手难题。1、传统观念制约了人们的从业思想。在传统治理体制下，企业各级员工被开工作，争取完成，上级治理安排干啥就干啥

14、，尽量不犯错。工作缺乏主动性，观念陈旧，缺乏创新。但是实行新的治理方式，员工不仅要参与，而且还要主动，不仅要实现目的，而且还要不断进步，但是转变观念，说来容易，做起难。2、绩效指标难以确定。以部门绩效治理而言，不同的部门有不同的指标，有的部门的指标能够量化，而有的部门的指标却无法量化，在确定考核指标过程中，容易达的指标好确定，不易完成的指标一般都不提出来。考核目的内容单一，只与眼前工作任务有关，而无视了目的的相关性，大多是些日常业务工作，在确定考核指标时，没有找准关键指标。3、缺乏有效的内部沟通。绩效治理特别强调持续不断的沟通，不管在任何环节都要求各级治理者与员工之间的沟通与反应，以持续不断改

15、良工作。然而在现实中各级各部门都过分强调分工和分权，以完成各自工作任务为重，缺乏跨部门、跨系统之间的交流和协调。4、考核结果不尽人意。通过考核区分优劣，在执行过程中有的部门几乎都为优的情况，而其他部门都为一般，致使在互评过程中出现“互相提高”“你好我好”的情形，如此的考核结果在部门之间、员工之间造成特别大的内心不平衡，也降低了考核的信度和效度。事实上，上述咨询题并非特例，它是企业在推行绩效治理过程中经常出现的咨询题、通病，但这些咨询题与企业组织构造，业务流程，企业文化以及绩效治理体系本身的科学性等相关，处理起来难度较大，许多企业绩效治理的结果不尽如人意，缘故在于此。为了绩效治理的有效性，企业可

16、从以下几点入手处理： 1、企业高层领导注重、参与，营建气氛，设计政策，提供资源。只有高层领导的积极参与，绩效治理制度才能够推进下去，绩效治理制度才能够有效，否则流于方式不可防止。2、建立合适企业本身特点的治理制度，明确绩效治理的目的和阶段性目的，同时规定各级治理者的职责。3、完善绩效治理体系，绩效治理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估，绩效反应与应用等环节的闭环系统。一个完善的绩效治理体系必须往常述几个环节为根底，结合企业的组织架构和业务流程，和企业自上而下的目的体系和组织构造体系相一致，确保绩效治理能够为业务流程的改善效劳。同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、今后的绩效提高之间的动

17、态结合。企业能够据此对本人的绩效治理体系进展诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。4、进展岗位分析，明确岗位职责，防止一人多岗或多人一岗的不合理分工场面，明确各岗位的工作目的。5、建立完善的目的治理体系，组织的目的是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目的才能得以实现，因此对员工绩效的考核实际上是对组织目的的操纵。需要留意的是建立起一个标准的目的治理流程，这一流程通常要明确企业的不同治理层级。只有建立起标准的目的治理流程，才有望在企业内部构成动态而高效的目的体系。目前企业在目的治理中暴露出的最大咨询题确实是对目的治理不明确、不详细，经常出现“计划经不起变化”

18、的现象，严峻减弱甚至消解了目的治理的力量。而企业绩效评估经常遇到的一个特别实际的咨询题确实是，特别难确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进展量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。目的治理的关键是确定企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)，企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业的战略目的分解为可操作的工作目的，是企业绩效治理的根底。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，各部门主管依照企业级KPI建立部门级KPI，并对部门的KPI进展分解，落实到各个岗位上，作为各个职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和依照。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到特别大的促进作用。 6、培训全体员工，绩效治理涉及到企业的全体员工，上至企业高层、下到每一个操作人员，无一例外都是绩效考核的对象，而绩效治理特别强调沟通，每一级治理人员既是考核者、又是被考核者。只有通过培训，让每一位员工积极、主动参与，明确考核的目的，掌握各自的职责及需要实现的指标，绩效治理工作才能特别好的推行下去，其本质才会得到更好表达。