2022年留住人才16招.doc

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1、留住人才16招第一招： 招人不如留人 中国有句古话叫做外来的和尚会念经。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多治理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不明白珍惜。同样的情况发生在如今的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根征询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里哈尼根（Maury Hanigan）说：公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点特别可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。人力资源经理们可能，在考虑所有要素以后不仅包括付给猎头公司的费用，还包括由于雇员离开公司而失

2、去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间交换雇员的本钱能够高达辞职者工资的150。因而，我们的第一招确实是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 第二招： 招聘适宜的员工 留住人才的前提是招聘到适宜的员工。特别多公司的经历说明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着严重的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离任了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发觉最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。改变我们的招聘政策是关键。当米尔纳说起公司在留住IT人才方面获得的宏大成就时说，从前，我们没有做出

3、好的雇佣决定。过去，家庭存储公司在雇仆人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否习惯公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。如今家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即便他是特别有才华的人才，米尔纳说。 第一细胞公司（Cellular One）也十分看重细心预备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还注重应聘者习惯公司架构和同事合作的才能。公司有时候让那些今后可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进展面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。 第三招：让每一个人都有事可干 在某种程度上，一个公司

4、就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪能够为球队聘到大腕的球星，但是，假如这位球星一年都没有上过场，他确信会离开这支球队。公司也是如此。有的公司夸耀本人有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身确实是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将本人的总体目的细化，使每一个员工都有本人的明确的工作目的，并以此作为对员工进展考核的标准。目的的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了本人明确的奋斗目的，他才会感到本人在公司是有用的人，是有奔头的，才愿意在公司长期地干下去。 第四

5、招： 让员工做老总 同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们制造欲望高，喜爱挑战权威和传统，而且制造才能也强。因而，他们最崇拜的是做本人的老总，而这也正是特别多员工辞职的缘故。习惯这一点，给他们做本人老总的时机就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目的组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们能够计划本人的工作，本人制定工作分配方案，本人选择新的成员，本人制定预算，本人购置原材料等。也正是由于他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责

6、任心，更大的成就感，更小的离任意愿。公司原来更象是独裁政体，联邦默高公司（FederalMogul）的首席行政执行官丹尼斯考姆勒（Dennis Gormley）说，如今，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级构造要比原来简化多了。我们的雇员能够本人做出决定而不必看上层的脸色行事这是我们的雇员愿意留下来的一个缘故。同意他们参与公司业务的决策使他们感到本人是组织的有价值的一部分-事实也正是如此。 第五招： 培养员工对业务的兴趣 兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即便不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即便干一个小时，也觉得身心疲

7、乏。而一个人是否对一项工作感兴趣，特别大程度上取决于他认为工作是否有意义。假如他认为一项工作是特别有意义的，是值得的，他就会特别投入。比方，一个专门为老年人提供生活效劳的网站，在这里工作的人就会觉得本人的工作是特别有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因而，让员工觉得本人的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就能够使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于优势，由于他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。 在这里工作的人们获得了成就，他们的工作对社会是

8、有意义的。得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，这里洋溢着一种雇员满足的气氛。 第六招： 培训-最好的礼物 从1997年开场，美国财富杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得特别好，1999年度美国最适宜工作的100家企中，流淌率最低的仅有4，软件业平均为17，这在美国是特别低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训-几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中夸耀本人大方的培训工程。在爱德华琼斯（Edward Jones）公司，

9、新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）我们认为培训是特别值得的一种投资，圣路易斯市分公司的负责人丹惕姆（Dan Timm）说。假如我们没有将员工装备好，我们就没有为公司效劳好。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，由于，他们明白教育和培训是提升-不管是在本公司依然在其他公司-的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：培训是高于金钱的留住员工的鼓励措施。 第七招： 灵敏的工作时间和地点 如今的年轻人更加注重享受生活，

10、他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到如此的说法：我特别喜爱这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要。而网络企业的工作又大多是高强度的，因而许多人不能习惯而离开了。因而，习惯年轻人的需要，让他们灵敏地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。 在财富杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵敏安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：位于前列的公司说，假如你在这里工作，你能

11、够本人选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至能够选择与你共事的人。 如此的计划在安永会计师事务所（Ernst Young）已经施行一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪希施贝格（Wendy Hirschberg）说，对所有可灵敏掌握工作时间的雇员进展的调查说明，假如没有这个有利条件，有 65 的人会跳槽。 第八招：防止关键性人才叛逃 对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投靠到竞争对手的阵营里去。而假如这个（或这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直确实是灾难了。特别关于网络企业而言，最有价值的确实是知识，而最可

12、怕的确实是有人将这些知识带到了对手那儿。那么，如何防止这种情况的发生呢？ 首先，要及时地理解员工的思想动态。如今网络技术为企业理解员工的思想情况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家特别有声威的征询公司向每一位网络公司的员工发了email。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人如此做了。这说明了什么呢？大家所以都明白了。而公司一旦发觉某人不那么忠诚，就应该一方面协助他转变思想、处理征询题，另一方面加强有关防备工作。 其次，要有明确的规章制度，比方规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突

13、的企业效劳，否则将加以处分，并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的糖衣炮弹而叛逃的时候，公司也能够在诉讼中得到赔偿。 第九招：用优先购股权证明我爱你 如今，越来越多的公司用向员工提供优先购股权的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加严密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加忠心，特别关于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的妨碍大，而且还可能由于公司员工过于关注本人的股票而妨碍其工作。 依照威廉默塞尔（William M. Mercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国 350 家大公司中，有 18 的公司在广泛的根底上为公司雇员提供优先购股权，是 1993

14、 年施行这种政策的公司数量的三倍以上。六年前，德州仪器公司每年有约 15 的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司给予经理人员权力，对各自部门业绩优良者发给优先购股权。到去年为止，主动离任的工程师的比例下降到 7。其中，今年 36 岁的哈利戴（Tim Halliday）确实是得到优先购股权的假设干员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14 年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会不断留在该公司。他说：对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。德州仪器公司副总裁、负责全

15、球数字信息处理器业务的经理迈克黑姆斯（Mike Hames）说，关于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴如此有经历的雇员立即就要真正创出成绩时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅能够使公司的力量得以稳定，而且，这也是表示你爱他们的一种方式。 第十招： 建立职业年金计划 职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业本人建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必需要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同优先认

16、股权相比，它要真实得多：由于这一项资金是独立于公司业务的-即便公司破产了，员工仍然能够领到养老金。因而，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹Edwards (A.G.) Sons / A.G.公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了特别好的报答：在财富杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，A.G爱德华兹公司名列第18

17、位，自愿流失率仅为14。 第十一招：迅速的市场反响才能 不管是工资、养老金、优先认股权，依然灵敏的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵照价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即便较低的工资，雇员也能接受；即便特别苛刻的雇主，雇员也要忍耐。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。如今，在劳动力市场上，网络人才严峻供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。所以，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司能够苛刻地对待员工。由于，员工即便忍耐了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会

18、溜走的。事实上，有远见的公司都不会如此做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。 第十二招：忠诚靠时间来培养 杰克因库本（Jackie Coburn）是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说：工资对我来说所以特别重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要缘故。 我感受我由于本人所做的工作而得到了特别好的酬赏，库本说，但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了本人的威信，而我确实不想到另外一个地点去从头做起。我感受我已经在特别多情况下对组织做出了妨碍同时我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。 一旦人们

19、的根本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的鼓励作用。所以，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的酬劳。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的如此的感受要远比金钱重要。因而，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：我们在一两天的时间里就能够培养出忠诚的员工。或者说：假如我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。要明白，忠诚是靠时间来培养的。 第十三招：建立合理化建议制度 在瓦拉西斯传播公司（Valassis Communications），每一个员工都感受是公司的一部分，消费主管罗宾马

20、克特（Robyn Marcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离任率保持在特别低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最合适工作的100家公司的荣耀榜。而完全开放的合理化建议政策是公司获得如此的成就的关键。使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的如此一种气氛，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,实现这一点的关键是每一个人都特别自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对协助公司成长是特别有协助的。 1996年，马克特由于提出了一项以更加本钱节约的方式应对印刷质量征询题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公

21、司增加了100万美元的额外收入。我感受确实好极了，公司对我有着足够的决心，他们听取我的建议并将它付诸施行。马克特说。 第十四招：没有许诺的终生雇佣 忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于本人的公司，而终生雇佣确实是公司向雇员说明对他们忠诚的方式之一。它说明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这确实是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵照一种能够被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。 以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比方团队成员手册中就写到：终身雇佣是我们的目的-你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是鼓励员工积极工作的关键。但在事实上，双

22、方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清晰地说明了如今实际上在所有的公司都能够发觉的就业自愿的条款。手册中写到：所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着不管是丰田依然公司雇员，在任何时候，由于任何理由都能够炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。好像一个雇员所说的：他们总是说永远不会将我们辞退的。即便不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。 这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为根底的雇佣和强化训练、受权以及对雇员社会化本身就说明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员

23、，而是将劳动力重新配置。丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个时机来进一步培训我们的团队成员-我们如此称呼我们的员工。团队成员将利用这个时机来接着提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。 第十五招：建立独特的企业文化 适宜工作的公司有特别多征询专家包儒客（Ray Baumruk）说，但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其别人没有代表的东西，我们是特别的，我们是宝贵的。来自硅谷的征询专家乔治贝利（George Bailey）进一步补充说：这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有时机在他们的位置上创新

24、，希望在能够完全操纵的环境中工作。 为了提升士气，,批判和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。在这些公司中，有一种庆贺的气氛。参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。例如，大平原公司（Great Plains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所获得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要将它消耗上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔鲁姆（Becky Rume）回忆起当年她教区的一位教友介绍她参加公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上

25、前来和她握手，并说：欢迎你来到家里。假如员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？ 第十六招：为离去的人系黄手帕 记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就确实回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。由于即便最好的方法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此完毕。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊泽布希公司（AnheuserBusch）等预备在雇员跳槽六个月以后打给他们，请他们答复你离开公司的真正缘故是什么等征询题。另外一些公司则以亲切关怀为借口（嗨，新工作如何样？），尽力争取跳了槽的人回到公司。对特别多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发觉他们真正的价值所在，也没能到达挽留的目的，但在第二次，你就可能发觉金矿。