2022年波特-什么是战略.doc

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1、什么是战略-迈克尔-波特-美国哈佛商业评论2004年1月号哈佛经典专栏一、运营效益不等于战略近20年来，治理者不断在学习运用一套新的治理原则：企业必须具有灵敏性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最正确实践；它们必须积极采纳外包，以获得更高的效率；它们还必须培养假设干核心竞争力，才能领先于竞争对手。不断以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动乱的市场和不断变化的科技，特别多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。依照新的教条，竞争对手能够特别快复制任何一个市场定位，因而任何竞争优势至多只能是临时性的。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正

2、在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。确实，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；确实，特别多公司适当地投入精力，使本人变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)事实上是自设圈套，而不是竞争方式发生变化所致的必定结果。征询题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。对消费率、质量和速度的追求，催生出大量的治理工具和技巧，比方全面质量治理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革治理等。尽管特别多企业的运营效益因而得到了极大提高，但它

3、们却由于无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。慢慢地，几乎在不知不觉中，治理工具取代了战略。随着治理者努力进展全方位的改善，他们离本人本来可行的市场定位越来越远了。运营效益：必要但不充分制造杰出绩效是所有企业的首要目的，运营效益和战略关于企业实现这一目的都至为关键，但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的本钱制造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式确实是如此的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位本钱。各企业之间在本钱或价格上的所有差异，都是它们的成百上千

4、项运营活动带来的。这些活动都是为了制造、消费、销售、交付产品或为客户提供效劳，比方访问客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生本钱，因而本钱优势的来源确实是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何施行这些活动。由此观之，运营活动确实是竞争优势的根本单位。整体优势或整体优势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着，在进展类似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的能够使企业更好地利用其投入的做法，比方减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略

5、定位(strategic positioning)则意味着进展不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进展和竞争对手类似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的报答，由于它们消除了无谓的活动，采纳了更先进的技术，更能鼓舞员工士气，或者对治理单项运营活动或整套运营活动有更深化的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利才能差异的重要缘故，由于它们直截了当妨碍了企业的相对本钱地位以及差异化程度。日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心确实是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因而它们提供的产品不仅价格更低而且质

6、量更高。这一点值得我们深化讨论，由于最近特别多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条消费率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最正确实践之和，能够把它视为企业在既定本钱下运用当前最高科技、技能、治理技巧和原料，提供某种产品或效劳所能制造的最大价值。消费率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和消费制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向消费率边界靠拢。如此做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的治理方式。随着新技术和新的治理方法的开发，以及新投入的出现，消费率边界就经常

7、性地向外拓展。比方，笔记本电脑、挪动通讯、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的消费率边界，而且还创始出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后效劳）联合在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益消费，也使企业在制造消费率和资产利用方面获得了本质性改善。至少在过去10年间，治理者满脑子都在考虑如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最正确实践，治理者已经通过诸如全面质量治理、时基竞争和标杆法之类的治理工具，改变了运营活动的施行方式。治理者还信仰上了持续改良、受权、变革治理和所谓的学习型组织，希望借此跟上消费率边界的挪动。外包和虚拟企

8、业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地施行所有运营活动是特别困难的。企业往消费率边界挪动时，经常能同时改善多方面的绩效。比方，那些采纳了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低本钱的同时也改善了本人的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比方次品率和本钱之间的取舍，现在已被证明是运营效益低下而造成的假象。治理者已经学会了抵抗这些虚伪的取舍。运营效益上的不断改良，是企业获得出色盈利才能的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持本人的领先地位正变得日益困难。其中最明显的缘故就在于最正确实践会迅速扩散。竞争对手能够

9、迅速模拟治理技巧、新技术、投入改良，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的处理方案那些在多重环境下都适用的处理方案扩散的速度也最快。征询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。运营效益上的竞争推进消费率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管如此的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R. Donnelley Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头

10、对头的竞争，为所有类型的客户效劳，提供一样的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购置同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，消费率改良带来的主要收益被客户和设备供给商获得，而企业本身并未因而提高盈利才能。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代不断维持在7%以上，到了1995年，却下跌到缺乏4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至领先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润（参见副栏“日本企业特别少有战略”）。改善运营效益之因而不是充分条件的第二个缘故是竞争趋同（competitive convergence），它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法

11、，它们之间也就越类似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是一样的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、消费周期或供给商伙伴关系上互为模拟各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。近来流行以合并的方式实行产业结合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味遭到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多

12、企业十多年间在运营效益上得益后，现在正面临收益递减的处境。持续改良的概念已深深烙在了治理者的脑中。但是，实现持续改良的工具却在不知不觉中将公司拉向模拟和趋同。慢慢地，治理者就让运营效益取代了战略。其结果确实是零和竞争（zero-sum competition）、价格上不去或者不断下跌，以及本钱压力，进而危及企业投资长期业务的才能。日本企业特别少有战略1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，创始了诸如全面质量治理和持续改良的实践。结果在之后的特别多年里，日本企业在内部运营上都获得了宏大的本钱和质量优势。然而，日本企业特别少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比方

13、索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉 (Sega)，它们是特例而特别态。大多数日本企业都互为模拟和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部一样的产品品种、特色和效劳，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也一样。现在，这种日本式竞争的危害愈来愈明晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离消费率边界特别远，因而日本企业同时在本钱和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的浸透中获得成长，其开展势头看似不可阻挠。然而随着运营效益的差距逐步缩小，日本企业愈加堕入了它们自设的圈套。要摆脱现在正破坏它们绩效的互为消灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。要做到这一点，它们可能

14、必须克服强大的文化障碍。日本民族喜爱达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出困难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的效劳传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊本人的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。上述关于日本的讨论，摘自迈克尔波特与Hirotaka Takeuchi合作开展的研究，该研究曾得到Mariko Sakakibara的支持。二、战略：有赖于独特的运营活动竞争战略确实是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以制造一种独特的价值组合。西南航空公司（Southwest Airline

15、s Company）确实是一个例子。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低本钱和点对点的效劳。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面效劳的航空公司）。大多数治理者从本人顾客的角度来描绘战略定位，比方“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客效劳”。然而战略的本质存在于运营活动中针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式施行运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。提供全面效劳的航

16、空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地点送到另外一个地点。为了抵达众多目的地并效劳于需要转机的乘客，这些航空公司采纳以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求温馨的乘客，它们还提供头等舱或商务舱效劳。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，同时代运和转运转李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供餐饮效劳。相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低本钱和便捷的效劳为核心，对所有运营活动进展了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，同时用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高

17、级舱位效劳。它还在登机口设立自动售票机，鼓舞乘客跳过旅行社直截了当购置它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司效劳的航线上，其他提供全面效劳的航空公司，都无法提供如此便利或低本钱的效劳。总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有明晰的战略定位。它的目的客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有风格的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家选择以不同于

18、竞争对手的方式来施行本人的运营活动。让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客选择。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，答复他们的提征询，并协助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。假如运气好，家具将会在68周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优效劳的价值链，但是本钱偏高。宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低本钱而牺牲效劳的顾客提供效劳。它

19、不采纳让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠明晰的店内展示让顾客实现自助效劳。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是本人设计低本钱、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师协助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要本人动手取下、本人运回家，宜家家居甚至能够将车顶架一起卖给你，当你下次再光临时，同意将车顶架还回得到退款。尽管宜家家居的低本钱大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许多额外效劳。比方，店内照看小孩确实是其中一项，以及延长

20、营业时间。这些效劳都是专门针对顾客需要而特别设立的，由于他们年轻、并不富有、可能有小孩（但没有保姆），而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物。寻找新定位：创业家的优势战略竞争能够被视为发觉新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比方，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。战略定位通常不是显而易见的，找到它需要制造性和洞察力。新进入者常常能发觉能够实现的，但通常被老企业所无视的独特定位。比方，宜家

21、家居就发觉了一个被无视或效劳缺乏的顾客群体。电子城商店（Circuit City Stores）以CarMax进入旧车市场时，则采纳全新的方式来施行运营活动轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及纯熟利用内部客户融资。事实上，那些守业者早能够施行这些活动。新进入者能够通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模拟别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得开展。此外，来自其他行业的新进入者能够创立新的定位，由于他们能够利用本人在其他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库存治理、信贷和其他活动的特长。然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的开展，新的分销渠道的出

22、现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购置方式，出现新的需求。当出现如此的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易发觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍征询题，因而通常更加灵敏。战略定位的基点战略定位出自三个不同的基点，它们并不互相排挤，而是经常重叠。首先，定位能够基于提供某行业的某个子类产品或效劳。我把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），由于这是基于产品或效劳品类的选择而不是基于客户细分进展战略定位。当企业针对外部市场竞争，构成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或效劳时，基于品

23、类的定位就具有经济上的合理性。比方，捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车光滑油，不提供其他的汽车维修与保养效劳。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的本钱提供更快捷的效劳，这个组合特别有吸引力，以致于许多顾客进展分开购置，即从业务聚焦的捷飞络那儿购置更换光滑油的效劳，剩下的就找其他竞争公司。先锋集团（Vanguard Group）是另一个例子。它是共同基金行业的领先者，提供一系列业绩稳定、费用极低的一般股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超凡业绩的可能性，而力求每一年都有较好的报答。比方，先锋集团就以指数基金（index fund）而

24、著称。它防止把赌注押在利率上，而且避开了狭窄的股票组合。基金经理人把买卖量保持在低水平，以此降低买卖费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，由于这么做不仅会抬高本钱，同时还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进展买卖。先锋集团还不断采取低本钱方式治理分销、客户效劳和市场营销。特别多投资者会在本人的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购置主动型治理基金或专业基金。选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定效劳领域的杰出价值链作出了回应。基于品类的定位能够效劳于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。定位的第二个基点是满足某类特定客户

25、群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最正确地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和效劳。宜家家居的顾客确实是这类顾客群的一个特别好例子。宜家家居力求满足其目的客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类。当同一个客户在不同场合或面对不同的买卖类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体方式。比方，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的

26、需求。再比方，饮料罐的购置者（如饮料公司）对第一供给商的需求和对第二供给商的需求也可能不一样。大多数治理者都是从满足客户需求的角度来对待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键要素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最正确满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。假如不是如此的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）的目的客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司

27、为每14户家庭指派一名经历丰富的客户效劳主管，围绕着个性化效劳配置运营活动。比方，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制效劳，其中包括投资治理与不动产治理、油气资源投资的监视，以及对赛马和私人飞机的资产核算。关于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却特别少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的特别小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员本钱在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目的家庭的差异化为它带来的净资产收益率可能是所有个人银行中最高的。另一方面，花旗银行（Citibank）的个人银行效劳针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与

28、贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款从高额抵押贷款到买卖融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他效劳时，他们的客户经理睬把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。定位的第三个基点是依照不同的接触途径细分客户。尽管这些客户的需求是类似的，但是接触他们的最正确运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径

29、的定位（access-based positioning）。接触途径能够依照客户地理位置或客户规模来设定，或者依照需要一套不同的运营活动才能最正确地接触到顾客的其它因从来设定。依照接触途径进展市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被特别好地理解。比方，美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那确实是通过一套能实现最低本钱构造的运营活动。它通过标准化、低本钱的影院设备为小城镇的观众提供效劳，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统

30、和治理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政治理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力本钱（由于影院都在小城镇）以及极低的运营治理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克制造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克能够采取一种更个人化的营销方式影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商会谈时也能争取到更好条件。城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群

31、体有着类似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后效劳等运营活动的最正确方式往往是不同的。定位不仅仅是开辟利基市场。定位不管源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。施行聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计本人的运营活动。目的客户广泛的竞争者要么对客户效劳过度（因而常常定价过高），要么对客户效劳缺乏（因而定价常常过低），因而施行聚焦的竞争者能够赢得这些客户而获得开展。比方，像先锋集团或达美航空公司（Delta Air Lines）如此针对广普客户的竞争者，就要施行一套满足客户的共同需求的运营活动。因而，它要么无视了某一客户群体的特别需求，要么只能部分满足

32、。不管定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，依然这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。由于定位是什么取决于供给方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依托任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17 岁以下观众禁看的电影。与通行战略的关系我在竞争战略（1980年出版）一书中，提出了通行战略（generic strategies）概念本钱领先、差异化和业务聚焦来表示行

33、业中可选的战略定位。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团确实是本钱领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采纳的是以低本钱为根底的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点品类、需求和接触途径把对通行战略的理解提升到了更为深化的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采纳了以低本钱为根底的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的效劳品类。通行战略框架也带出了选择的必要性，只有如此才能防止堕入我当时描绘的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这

34、就解释了那些矛盾。Continental Lite试图以两种方式同时进展竞争，它的失败确实是一个例证。在为定位下完定义后，我们现在能够答复“什么是战略”这个征询题了。战略确实是构成一套独具的运营活动，去创立一个价值独特的定位。假如只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，确实是发觉并抢占这个定位，以此赢得竞赛。战略定位的本质确实是选择与竞争对手不同的运营活动。假如同一套运营活动能够消费出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业特别容易在它们之间进展切换，现在运营效益将决定企业的绩效。三、可持续的战略定位需做取舍然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还缺乏以

35、确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进展抄袭。首先，竞争者能够对本人进展重新定位，以赶上绩效杰出者。例如，杰西潘尼公司（J.C. Penney）就把本人从西尔斯（Sears）的翻版重新定位成更高档、更时髦的非耐用品零售商。第二种方式确实是骑墙（straddling），它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新效劳或新技术嫁接到原有的运营活动上。有人认为竞争对手能够复制任何一个定位，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。外表上看，几乎任何一个竞争对手都能模拟其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都能够购

36、置与对手一样的飞机，租用与对手一样的登机门，并提供与对手一样的餐饮、票务和行李运送效劳。大陆航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得特别成功后，决定骑墙。在保持其全面效劳航空公司的定位的同时，它开场在一些点对点航线上模拟西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新效劳称为Continental Lite。Continental Lite也取消了餐饮和头等舱效劳，增加了航班班次，降低了票价，同时缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面效劳航空公司的定位，它就接着利用旅行社，采纳混合机群，接着提供行李托运和指定座位效劳。但是，除非与其他定位相比而构成取

37、舍（trade-offs），否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着假如想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比方，航空公司能够选择提供餐饮效劳，但如此做会增加本钱并拖延泊机时间。它也能够选择不提供餐饮效劳（降低本钱并缩短泊机时间）。但假如它要两者兼顾，结果必定是效率降低。取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的损害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基于产品品类的定位，建立在“对皮肤平和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售

38、队伍去访问皮肤科医生，因而其营销策略看上去更像是医药公司采纳的，而非制皂商所为。它在医学杂志上登载广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，同时在本人的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了强化本人定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且防止降价促销。露得清公司还采纳缓慢而花费高的消费流程去制造它那易碎的香皂。在选定这一定位后，露得清公司回绝在香皂中添加许多消费者喜爱的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想质量。在最初创立定位时，露得清做了大量如此的取舍，这些取舍保护了公司免受模拟者的侵袭。取舍出自三方面的缘故。首先是形象或声誉

39、上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，假设要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到本人的声誉。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是根本的、廉价的日用香皂，假如它想重塑形象，使本人到达露得清那样的高档、“医学”的声誉，可能会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进展模拟的有力屏障。其次，也是更重要的一个缘故，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的治理体系。特别多取舍反映了设备、人员或者

40、系统方面的不可变通性。例如，宜家家居通过让顾客本人组装和运输家具来配置本人的运营活动以实现低本钱，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多效劳的顾客。不过，取舍的作用可能还要根本。一般来说，假如一项运营活动的设计超出了功用或达不到功用，它的价值就遭到损害。比方，即便某位销售员有才能为某位客户提供高水平的协助，却没有为另一位客户提供丝毫协助，那么他的才能（以及投在他身上的部分本钱）在第二位客户身上就等于浪费了。此外，当运营活动的可变程度遭到一定限制时，消费率也会提高。该销售员假设是一直提供高水平的协助，那么他本人和整个销售活动都能获得学习的高效性和规模效应。第三，取舍还可能出自内部协调治理的限

41、制条件。当企业治理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下，那些想为所有客户提供所有效劳的企业，就要冒前线出现混乱的风险，由于其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进展选择，还有认识地限制了企业提供的产品或效劳品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，由于采纳这两种方法的竞争企业将破坏本人的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。取舍最终迫使Continental Lite停飞了。公司损失数亿美元，CEO也遭到解聘。Continental Lite的班机在班次密集的航空枢

42、纽城市经常误点，在登机门停留的时间也因行李转运而延长。因飞机误点和航班取消而引起的乘客投诉每天到达1,000起。Continental Lite无力承受既在价格上与对手展开竞争，同时又向旅行社支付标准佣金，但是大陆航空公司的全面效劳业务又离不开旅行社。因而，大陆航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航线的佣金。同样的，大陆航空公司也无力承受向那些购置Continental Lite超低价机票的乘客提供常旅客优惠，因而它再一次采取折中的方法，下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果，旅行社和想要全面效劳的乘客都被惹恼了。大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，设法在某些航线上实行低本钱，同时又

43、在其他航线上提供全面效劳，结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍，那么大陆航空公司本能够获得成功。然而没有取舍却是危险的错误认识，治理者绝不能抱有这种观点。质量不总是免费的。西南航空公司的便捷性也是一种高质量恰好与低本钱相一致，由于它的频繁班次得到了众多低本钱做法的支持，比方快速泊机周转和自动售票。不过，构成航空效劳质量的其他方面，如指定座位、餐饮或行李转运，则需要投入本钱才能提供。一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、操纵不力、精确性欠佳或协调缺乏等情况时，本钱和质量之间就会产生虚伪的取舍。当企业起步时离消费率边界还远，或者消费率边界向外挪动时，有可能同时改善本钱和差异性。当

44、企业处于消费率边界，即做到现有的最正确实践时，本钱和差异性之间的取舍才是真正的取舍。本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年消费率优势之后，最近已抵达了消费率边界。1995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵抗，本田公司发觉只有精简某些配置才能消费出价格稍低的轿车。因而，它在美国市场把思域（Civic）的后轮盘式制动器换成了本钱更低的鼓式制动器，同时对后排座椅采纳更廉价的面料，希望顾客不会发觉这些改变。丰田公司则试图销售在日本市场最畅销的一款花冠（Corolla）车型，并把该车型改为采纳未喷漆的保险杠和更廉价的座椅。但是在丰田的案例中，顾客发出了强烈抗议，因而丰田公司特别快就放弃了这款新车型。在

45、过去的10年中，治理者大幅提高了运营效益，内心构成了这么一种观念：不用取舍是一件好事。但假如没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑。当我们回到“什么是战略”这一征询题时，我们看到，取舍为这一征询题的答案增加了一个新的解读层面。战略确实是在竞争中做出取舍。战略的本质确实是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。假如是如此的话，那么任何一个好点子都能够而且会被特别快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。四、配称推进竞争优势和可持续性定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何

46、关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现杰出，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低本钱定位的关键，由于该做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢？部分答案在于该公司付高薪予地勤人员，他们在治理泊机周转时的消费率因灵敏的工会制度而得到了大幅提升。然而，更重要的还在于西南航空公司施行其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运效劳，因而防止了那些可能耽误其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进展了选择，以免可能导致航班延误的拥堵。此外它还对航线的类型和间隔作了严格限制，让飞机的标准化

47、变得可行：它的飞机全部是波音737机型。西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功要素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和互相加强。战略配称能够建立一个联接最严密的链，进而将模拟者阻挠在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能制造真正经济价值的方式进展互相补充。例如，某项活动的本钱由于其他活动的施行方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，能够因其他活动而得到提高。战略配称确实是通过这种方式制造出竞争优势和出色赢利才能。配称的品种各职能部门的

48、政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一。然而慢慢地，这一思想不再是治理层的考虑重点。治理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功要素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。配称之因而重要，是由于分散进展的活动往往会互相妨碍。比方，一支高素养的销售队伍，在企业的产品具有特别高的技术含量，营销上强调协助与支持客户的做法时，就能释放出更大的优势。一条模型多样化程度特别高的消费线，与一套能够把成品仓储的需求降到最低的订货处理系统、一套解释并鼓舞客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化有利于满足客户特别需求的广告主题相结合，就能产生更大的价值。这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，能够运用于许多企业，然而最有价值的配称依然那些只适用于特定战略的配称，由于它能加强定位的独特性，并放大取舍效应。配称有三类，不过它们并不互相排挤。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。例如，先锋集团围绕它的低本钱战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最