2022年通讯设备股份公司职业生涯规划说明书.doc

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1、受职业生涯规划人姓名部 门时间段职业生涯规划说明书一、根本情况姓名曾用名性别民 族照片出生日期籍贯户口所在地身份证号码家庭住址、邮政编码参加工作时 间学历学校名称/培训机构起 止 年 月专业及证书学习方式学历及专业培训工作经历何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联络方式家庭主要成员姓 名与本人关系工 作 单 位二、测评分析1人格特质：有比拟强的领导欲望，良好的合作精神，以极其灵敏的思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力的自制才能，并重印象，容易接受社会化程序。2治理技能：擅长组织活动，并能细致，全面考虑征询题，决策果断，比拟注重现象与工作中积累的经历运用在治理工作中。3人

2、际技能：情绪商数较高，感知才能特强，有优秀的协调才能。4专业知识：没有系统的人力资源理论知识，但在人力资源专业操作上有较全面工作方法。5动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。三、生涯时机评估分析1组织开展战略：某通讯设备股份是通讯行业第一家上市公司，是集研发、制造、销售为一体的具有相对强势的中国最大的机企业，公司将运用品牌战略和网络优势，着力于市场开辟，产品研发，消费制造及运营治理的全方位扩展，实现由传统机领域向高科技通讯终端产品和系统产品的转变。保持通讯市场领域的领先地位。战略目的如下：时间经济指标2001年2002年2003年2004年2005年产量（万台）销售额（亿元）

3、利润（万元）创汇（万美元）2. 人力资源需求：努力满足人才的需求，某通讯秉承“为员工制造时机”的理念，坚持“以人为本”治理。为员工提供宽松和良好的开展前景，在实践组织开展战略目的的同时，企业对市场开辟，产品研发，运营治理等人才的需求规划如下：时间数量人才队伍2001年2002年2003年2004年2005年管量人才研发人才技术人才营销人才3生涯时机评估分析： 四三年生涯目的1职业选择方向的分析。以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力资源职业，有助于事业上的开展，合适于人力资源职业匹配。个人兴趣上倾向于对人的研究、治理、开发。其有丰富的工作经历，具备对做好此职业的前提条件及关键

4、要素。2生涯道路选择：以行政治理方向开展，作为本人的生涯道路。3三年生涯目的：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。4人生终极目的：创业兼企业培训讲师。五行动计划1工作岗位开展道路培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管2接着教育培训开展道路每年听12次本学科学术报告讲座每年接受23次本专业培训3）计划（略）六 评质与回馈（略）附：职业生涯设计表图一人力规划与员工生涯规划图二职业生涯规划要素关系图三生涯开展视窗图四职业生涯规划方式图五职业生涯行动申报表图六面谈手册图七职业生涯道路图图八职业生涯道路分析过程图图九职业生涯开展治理图图十职业生涯治理角色一览表十一职

5、业生涯设计表 表一性 名性 别年 龄政治面目现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人要素分析结果环境要素分析结果职业选择生涯道路选择职来生涯目的长期目的完成时间中期目的完成时间短期目的完成时间完成短期目的计划与措施完成中期目的计划与措施所在部门主管意见人力资源开发部门意见图二 目的选择做 决 定 的 方 法 评估中心(Assessment Center) 乔哈瑞视窗（Johari Window） 沟通分析（Transactional Analysis） 生涯途径（Career Paths） 治理开展（Management Development） 职缺公告（Job Posting） 技能

6、盘点（Skills Inventory） 绩效评鉴（Performance Appraisal）人力规划与员工生涯规划图职位工作确定方向再循环 升迁（Promotion） 调动（Transfer） 开除（Terminate） 冻结（Freeze） 降级（Demote） 退休（Retire） 调薪（Salary Change）决 定 的 类 别 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委员会（Committee） 本人（Self）提供决定的资讯来源环境、组织改变事业生涯规划的决定评估观察工作表现/行为 图三知己 性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观知彼 组织环境组织

7、开展战略人力资源需求晋升开展时机 政治环境 社会环境 经济环境抉择 职业抉择 道路抉择 目的抉择 行动措施职业生涯规划要素关系图图四员工个人明白 员工个人不明白主管不明白主管明白ABCD在个人与公司组织的关系中，有些部分A 是个人与主管都明白，有些部分B 主管明白，而员工不明白，有些部分C 是属个人的潜力，个人明白，而主管不明白，有些部分D 是主管与部属均不明白的部分。生涯开展视窗图当员工开场写个人事业生涯规划时，以以下的征询句答复对象，来填写规划的内容。（1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“”，代表现在你所在的时间位置。（2）在“”下面列出，你个人的目的、目前工作的角色、价

8、值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是准”的事情、现象、情况或心态，都能够列出。这些工程能够写在一张纸上，也可分别写在不同的小卡片上。然后再将这些工程按个人的办法，以优先顺序或重要性陈列起来。（3）然后依照上述的工程，来答复以下的征询题a、哪些是临时的？哪些是永远的？b、哪些工程，你希望包含在你末来规划中？哪些工程，你希望摒除掉？ c、是否还有哪些工程你想再参加或修正？（4）、依照过去的经历及个人的感受，答复以下征询题：a、过去曾有哪些事情，让本人特别兴奋，希望再有时机尝试？或许这些事情应列入你末来的计划中。b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际并系你

9、处理得最好？c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、你心中最想做什么事？你希望今后的工作是什么模样的？你心中理想的工作、人际并系是什么模样？e、什么工作，你现在必须停顿？什么工作，你现在应该开场着手？f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了？g、在你计划中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的选择是什么？（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去理解本人的感受及价值观。（6）描绘理想工作应有哪些资源能够运用，哪些资源是你能够掌握的，哪些资源的获得，你需要别人的协助。（7）将以上的理想，用步骤及先后顺序陈列起来。当员

10、工写了个人事业生涯规划，一定要通过主管过目及讨论，该规划案是否可行？与公司目的的方向是否一致？主管能在其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或时机？通过逐项的详细讨论及修正后，第一份由员工个人保存，第二份由主管保存，第三份送人事部审查后，存入个人材料档案中。员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成详细的行动方案，如提供教育训练的时机，升迁轮调动及学习的时机，等等。但规划内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进展，员工应有所认知，即视当时现况，规划内容能够修正以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才能够谈前途，因而企业内的员工生涯规划是有一定标准要恪守的。 图五 组织需要 匹配过程 个人需要主要由

11、组织启动和治理人生计划1、战略运营计划2、工作 角色计划3、“人力”计划和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和选择，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分配成长和开展计划1、开展计划的存储2、开展活动的复查和评估 早期职业征询题1、查找个人的奉献区2、学会组织如何习惯组织3、有消费出才能4、看清本人在职业中的一种可行的前途监视和辅导，实绩评定和潜力评枯，组织奖酬， 提升和其他工作变化培训和开展时机，职业征询，共同的职业计划，和复查，求安稳和不闻不征询计划中期职业征询题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚构成本人的职业3、一专对多能接着教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖

12、酬的择一方式。退休计划和征询，更员和人事调整计划后期职业征询题1、成为一名良师益友2、发挥本人的经历和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更员培训的方案，职位开放的信息系统，工作再分析和工作，角色计划，新的招聘圈来自组织内部或外部的新的人力资源职业生涯规划方式图表六部门填写日期年 月 日姓名职业生涯行动计划申报表 本人保管 本表由那些希望申报者填写 已经申报过的内容不必重复申报。 本表流程：本人填写 交给上司填写 返回本人保管1过去一年获得的成绩1过去一年所从事的主要工作成绩主要工作主要成绩2过去一年才能提高情况（在相应中处打“”）曾作出过努力并获得提高的方面才能提高情况提高特别多提高较我一般

13、 事实与理由没如何提高完全没有提高3其他实绩改良或改善工作方面质量方面本钱或耗费方面续表II现状4现在的工作与工作场情况（在相应处中打“”）工作情况工作场所情况a.b.c.ABc.太难较难正适宜较容易太容易负担过重负担较重一般较轻太较松有特别大征询题有点征询题还能够没有什么征询题完全没征询题充满活力较有活力一般没什么活力完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不能合作完全有希望大体有希望特别难说没多大希望根本没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经历方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了才能III今后一年目的任务和自我开发目的

14、5今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题（按5W1H进展设计，即何事、何时、何地、怎么样进展自我开发）今后的主要工作任务目的到达目的、完成任务需要作出的努力（课题）6自我工作才能评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实依照）短处（事实依照）知识才能知识技能经历性才能推断力制造力组织力表达力计划力7对上司的希望和要求（包括希望得到指导和协助的有关内容）上司意见和评语（事实依照或理由依照） 年 月 日印 表八面谈手册（例如）1面谈开端的好坏，将妨碍面谈场面，因而，必须充分留意从何入手开场面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面引出话题 从本人的兴趣、爱好和专长入手展开面谈。（如近来钓

15、鱼水平是否有长进？） 从本人的健康情况入手，开场面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎么样）？ 从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母身体还好吗？） 从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！） 从今后的希望入手，进展交谈。（现在后在今后的人生方面有什么计划呢？） 请谈谈对本部门现状与今后的见解，（如近来本部门消费率低于其他部门，想听听你的意见。） 请谈谈对本企业现状与今后的见解，（如竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了本质性的变化？） 请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？为什么？） 从“上司评价”与“部下评价”的差距中入

16、手，（如我对你的评价大概严格了些，你认为呢？） 从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一年计划如何干？） 从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通？） 从工作现场的征询题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何？）2对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈类型 展开面谈的要点 备注启发型 首先承认和确信成绩，予以表扬和赞许。 对存在的征询题和缺乏，不由上司直截了当说出来；而是通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省。 对如何改良错误，弥补缺乏，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省

17、、双方商讨，由部下本人提出处理对策。 面向鼓舞。 这是一种根本的类型，差不能能合适任何性格、资历和态度的人。续表情感型 在尊重对方人格的前提下，或表扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈合适于那些自尊心特别强或老资历的人。鞭策型 往常所未有的严峻态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉悟。合适于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人3对那些观念、姿势不同的部下，如何把握测重，展开面谈 在面谈过程中应该留意分寸，对那些责任心特别高、征询题认识特别强的以及以往工作业绩特别高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他

18、本人去作出努力。 重要的是如何依照事实，去对不同观念、姿势的人作出区别；详细方法确实是按以下征询题作出推断，以确定面谈的测重和内容。是否只要完成现在所担当的工作就能够了呢，依然应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目的。增加工作量、扩大职责范围或提高工作目的书何种程度为宜。给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4为了顺利进展、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误倾向纠正的原则与观念对策与技巧进入面谈由于面谈双方每日相处在一起，彼此特别熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。在一对一进展谈话时，谈话双方往往一反往常、自觉不自觉地认

19、真起来、严肃起来，这是理所所以的事，因而，在开场面谈时有必要消除彼此的戒备心理，制造和谐而略带轻松的气氛。 说些客套话，拉拉家常。 谈些工作方面无关紧要的事。 留意事情、语气和语调。同意部下考虑往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提征询。提要求、不管对方是否听进去，是不已经接受，一个劲地说个没有完。要让部下明确理解上司的要求和希望，并牢牢地记住，需要有足够的时间，同意部下考虑并得出相应的结论。在这方面来不得仓促和马虎。 同意部下进展认确实思索，让部下得出本人的结论。 给予足够的时间去想一想。 防止冷场续表适当记录经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人说，无视部下的期望和要求，

20、剥夺部下发言的时机，把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热情和干劲，让部下产生提高工作才能的愿望，对上司来说应该认真听取并适当记录部下的这种工作热情和愿望；在施行过程中予以核实。 让真听部下的意见 记录部下怕述愿望的要点。 切记不能作听写。共同认识的建立一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些事情特别感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光荣的事，刨根征询底、穷追不舍，面谈的主旨是搞好工作，提高消费率，提高业绩，需要的是上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上说是建立上下级之间良好关系的条件， 着眼于工作、做好工作。 致力于共同努力、合作共事。话题的转换从面谈开场到涉及正题，从一个正题转另一个正题，通

21、常要经历活题的转换；往往会因转换话题不自然、草率而产生紧张，致使征询题得不到深化处理，停留于外表方式而不得不完毕话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得沉着而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张， 在开场面谈时就应设法消除紧张空气， 转换征询题，力求符合自然且圆滑。 语气语调要委婉， 思路力求明晰、言谈需加修饰，消除棱角。打破思维程式往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的方式表现出来，致使老征询题不断得不到有效处理。不仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的耻笑，当上司在面谈过程中一量发觉部下有偏见，或者堕入原有错误观念之中而咣不出来的时候，应该打破常规，

22、例举与话题有关的他方面的事实，来协助部下摆脱公似是而非的观念误区。 提出某种意外的征询题引发部下多角度、钱方位考虑征询题。 对部下已经认识到有征询题处，不断进展阐述。 对部下没认识到的方面，提请留意。启迪部下自主认识倘假设上司采纳“说教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、发奋图强的精神，不断在确信和赞扬中深化话题，在互相诉说中启迪部下的自主精神。 越是接近话题的核心，越要留意正面鼓舞。 予以充分确信，提供依照和材料，加强决心。续表中止面谈经常会遇到这种倾向，不征询情势是否适，面谈是否能够接着，甚至事先

23、毫无预备和筹划，一味强行进展面谈，从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对策。只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来接受面谈。即便面谈预备特别充分，也会出现意外，诸如身体情况、部下态度的变化而使面谈无法接着进展下去。在这种情况下，企图勉强进展，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住时机，及时中止面谈。日后能够重新寻找时机，按前次面谈的脉络，接着进展，这也不失为是一种明智之举。在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特别不好的状态下中止面谈。完毕面谈通常一些上司在完毕面谈时，草草收场，不作总结，对重要谈话内容不作概括和互相确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，仍然故我，我行我

24、索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。在完毕面谈之际，上司应该把事先预备的“谈话要点”和在谈话后记录的作一总结，上下级之间互相认可。如此会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈施行过程。让部下简要确认一个今 后面谈的主要内容。上司予以补充。或者相反，上司总结，部下补充。一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。谈话时间在上下级之间的分配通常在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方滔滔不绝，一方沉默寡言；大概上司天然为“说客”，部下理当是“听众”。其结果是说者累，听者倦，无济于事。面谈的真理，不在于显示上司的能说会道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于精，谦虚并

25、不会失去领导者的才能。重要的是如何通过面谈，开发人才，沟通上下级关系。上 司 谈 话时 间 比 重 部下谈话 时间比重图八行政治理 专业技术 60岁 60岁 （局级）55岁 （副局级）50岁 50岁（正高级职称） （处级）45岁 （副处级）40岁 40岁（副高级职称） （正科）35岁 35岁（中级职称） （副科级）30岁 30岁（初级职称） 24岁职业生涯道路图图九我想往哪一道路开展？价值理想成就动机兴趣我合适往哪一道路开展？智能技能情商学历性格我能够往哪一道路开展？组织环境社会环境经济环境政治环境挑战与时机分析本人与别人的优优势分析本人的人生目的分析时机取向才能取向目的取向综合分析生涯道路确

26、实定职业生涯道路分析过程图组织开展需求 把握人才需求动向 实现量才使用目的 计划性人才培育 掌握运营策略重点目的：有效活用人才员工个人需求 自我适性评价 末来职务设计 生涯开展规划 自我启发、成长目的：追求自我实现职业生涯开展目的组织开展目的员工个人开展目的图十职业生涯治理开展图组织不断开展员工个人不断成长 图十一 职业生涯治理角色角色工程目 的员工的角色主管的角色人力资源治理部门的角色职业生涯目的确定职业生涯努力方向实现人上的理想剖析本人。分析有关要素。规划自我开展目的为员工提供有关信息。协助员工剖析本人。协助员工确定目的职业生涯规划指导。分析员工生涯目的的可行性。配合与选用配合组织开展目的

27、与开展方向，晋升优秀员工。提供本人的真实材料。争取获得晋升。界定某一工作所需的技能、知识和其它特别条件。甄选候选人，提出建议。协调过程。指导与分析。对主管和员工提出忠告。对候选人进展考核、面试。绩效评估制造良好的员工到达最好绩效，提高工作满意度。自我评估恳求和接受回馈提供回馈和教诲。以正式或非正式的方式进展评估监视和评价各种评估量表，使其到达一致性和公平。训练主管人员和评估员工。个人职业生涯开展制造良好的环境，沟通生涯兴趣和生涯目的。负起自我生涯开展的责任。寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息。界定和沟通兴趣。完成开展性的计划组织并指导有关职业生涯开展征询题的讨论。提供真实的反应信息。提供有

28、关生涯开展方面参阅材料。鼓舞和支持员工的生涯开展。提供有关职业生涯开展方面的参阅材料及信息。训练主管人员如何带着员工诗集。为员工职业生涯开展提供训练、教育的时机。及时通报职位空缺情况。制定并公布有关职位的标准及要求职业生涯开展评估每年对员工的工作才能及其潜能进展评估，使其与公司的开展需求相结合，并确保组织效能持续增长。进展自我认识和自我评估，研究分析自我开展存在的征询题依照当前的绩效、潜能和兴趣评价员工。与其它主管沟通讯息。确认时机和征询题。推发动工生涯规划的施行。训练主管人员如何对员工进展职业生涯开展评估职业生涯调适使工作、生活、生涯目的能亲密的交融接受评估意见必要时调整工作生涯目的依照评估结果，提出调整意见并施行对调整方案进展备案。协助主管完成员工的工作或生涯目的的调适