2022年KPI绩效考核培训教材.pptx

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1、绩效考核2016.12.3通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。针对管理管理诊断出的永泰地断出的永泰地产在在绩效管理方面存在的效管理方面存在的问题，将分，将分别采取采取如下解决思路如下

2、解决思路绩效管理绩效管理 体系体系问题问题解决思路解决思路绩效指标绩效指标设计存在较多问题，部门（个人）业绩未能得到有效评估将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门；通过提取部门（个人）关键绩效指标，建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准考核关系考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）确定合理的考核关系，提高考核效果考核周期考核太频繁，考核过程繁琐根据组织及岗位特点确定合理的考核周期绩效沟通绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用

3、将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面绩效管理方案效管理方案n绩效考核指标绩效考核指标n绩效考核关系绩效考核关系n绩效考核周期绩效考核周期n绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用绩效考核结果及其应用部部门及个人的及个人的绩效指效指标是公司关是公司关键业绩指指标的分解，也是部的分解，也是部门及个人及个人计划的目划的目标及完成情况的及完成情况的评价指价指标公司战略目标公司战略目标战略驱动因素战略驱动因素业务规划业务规划公司公司战略战略规划规划体系体系公司年度经营目标公司年度经营目标部门年度计划目标部门年度计划目标部门年度部门年度计划举措计划举措公司级公司级 （总经理）（总

4、经理）部门级部门级 （经理）（经理）岗位工岗位工作计划作计划岗位考核岗位考核指标指标公司公司经营经营计划计划体系体系公司公司绩效绩效指标指标部门职责部门职责岗位职责岗位职责指指标项标项权权重重财务维财务维 度度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客客户维户维 度度客户满意度5%有效投诉关闭率5%运运营维营维 度度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计划关键节点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%施工图审图率5%学学习习与与发发展展维维度度员工综合满意度5%关键员工流失率5%员工绩效考核执行情况5%在公司在公司级的基的基础之上，之上，

5、结合部合部门职责制定部制定部门/项目公司，目公司，该指指标同同时成成为部部门/项目公司目公司负责人的人的公司级公司级部门年度部门年度工作计划工作计划部门职责部门职责部门部门分分解解分分解解部门专业指标部门专业指标销售收入销售收入成本控制率成本控制率质量质量各部门通用指标各部门通用指标管理费用控制率管理费用控制率人才培养人才培养对项目公司的服务对项目公司的服务公司公司级的分解的分解指指标项标项权权重重营销策划部营销策划部工程管理部工程管理部成本管理部成本管理部产品研发部产品研发部项目公司项目公司财务财务维度维度销售收入10%销售利润率15%管理费用控制率5%新增土地储备5%客户客户维度维度客户满

6、意度5%有效投诉关闭率5%运营运营维度维度年度新开工面积5%年度竣工面积5%项目经营计划关键节点完成率10%工程安全管理5%工程质量缺陷率5%目标成本控制率5%施工图审图率5%学习学习与发与发展展员工综合满意度5%关键员工流失率5%员工绩效考核执行情况5%关关键业绩指指标可分可分为定量指定量指标与定性指与定性指标定量化指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等示例：客户投诉次数等定性化指标定性化指

7、标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等定量的示意定量的示意考核指标完成情况基准值努力值挑战值考核得分考核得分0 0分分100100分分120120分分评价分数评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值当实际完成值 挑战值时，考核得分挑战值时，考核得分 120；当基准值当基准值 实际完成值实际完成值 努力值时，努力值时，考核得分考核得分 100(实际完成值基准值实际完成值基准值)/(努力值基准

8、值努力值基准值);当努力值当努力值 实际完成值实际完成值 挑战值时，挑战值时，考核得分考核得分 10020(实际完成值努力值实际完成值努力值)/(挑战值努力值挑战值努力值)具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于定量的建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考对于定量的建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：核标准同考核分数的对应关系如下图所示：定量考核定量考核举例例若实际销售收入110万，则考核得分 10(118)/(128)75 分定量基准值(0分)努力值（100分）挑战值（120分）销销售收入售收入8080万万120120万万150

9、150万万例如：例如：若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312)/(1512)106 分对定性考核指定性考核指标采取分采取分级描述法描述法操作方法操作方法适用范围适用范围分级描述法是根据考核要求，对的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特

10、征；有足够的数据和信息的支持有足够的数据和信息的支持分分级描述法描述法举例：四例：四级描述描述定性定性考核考核维维度度权权重重考考 核核 标标 准准不及格60分以下及格6079分良好80100分优秀100120分财务财务管理管理工作工作情况情况评评价价监督财务制监督财务制度执行度执行发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例举例在在对岗位的位的绩效考核中，各效考核中，各层面的关注点是不同的面的关注点是不同的高管高管员工员工如何与公司指标挂钩

11、，有效做好分管系统管理公司级指标有效分解明确工作内容，提高工作效率对其工作计划完成情况进行考核关键点关键点解决办法解决办法部门经理部门经理明确指标，尤其是非业务类部门的考核部门的关键业绩指标除了除了业绩指指标外，外，岗位指位指标体系体系还包括能力包括能力态度指度指标绩效考核指标体系绩效考核指标体系业绩指标业绩指标能力态度指标能力态度指标p如“销售收入”指标p工作的结果p决定企业现在的绩效p在绩效考核结果中最重要p如“服从大局的态度”指标p员工个人特性p能力与态度是绩效产生的基础p提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注不仅注重工作结果，而且加强

12、过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。短期目标，而且考核长期发展潜力。绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标能力能力态度指度指标是是对考核指考核指标的的补充，根据充，根据层级和序列的不同，和序列的不同，选取取相相应的能力的能力态度指度指标，采用同定性，采用同定性类似的等似的等级描述法描述法进行考核行考核指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法（可在某一等分方法（可在某一等级级范范围围内内选择选择一个整数分数）一个整数分数）优优秀秀(100120分分)良好良好(80100分分)合格合格(6080分分)需改需改进进（06

13、0）计划能力10为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作

14、缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。举例例绩效指效指标的确定是一个上下的确定是一个上下级充分沟通的充分沟通的过程程使下属明确自己的工作目使下属明确自己的工作目标；标；上下级就关键目标达成一上下级就关键目标达成一致，有利于考核的推行；致，有利于考核的推行；绩效指标是变动的，需要绩效指标是变动的，需要根据企业实际情况进行调根据企业实际情况进行调整。整。上级负责人上级负责人部门负责人部门负责人上下级充分沟通的根本目的：上下级充分沟通的根本目的：上下级之间通上下级之间通过充分的沟通过充分的沟通达成一致意见达成一致意见主要指标项的内容主要指标项的内容各项指标的具体目标值各项

15、指标的具体目标值上下级沟通的内容：上下级沟通的内容：绩效管理方案效管理方案n绩效考核指标绩效考核指标n绩效考核关系绩效考核关系n绩效考核周期绩效考核周期n绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用绩效考核结果及其应用正略正略钧策建策建议永泰地永泰地产建立三建立三级考核关系考核关系负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果与被评估人沟通一般为隔级上级人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议一般为直接上级提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：主管副总公司部门经理公司部门

16、经理最终决策人：部门正职领导人事负责人：业务主管考核主管指导人：部门主管副职领导部门主管部门主管/以及以及关键岗位人员关键岗位人员被考核对象最终决策人：部门业务主管人事负责人：人力资源部考核主管指导人：业务主管或部门副职领导其他岗位其他岗位 考核者被考核者北京公司总部项目公司总经理分管副总其他高层部门经理总经理总经理助理部门经理总经理副总经理和总经理助理总部部门/部门经理总部部门员工项目公司/项目公司总经理项目公司总经理助理项目公司部门/部门经理项目公司部门员工绩效管理方案效管理方案n绩效考核指标绩效考核指标n绩效考核关系绩效考核关系n绩效考核周期绩效考核周期n绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈n绩

17、效考核结果及其应用绩效考核结果及其应用在在对组织的考核中，的考核中，对项目公司及目公司及职能部能部门的考核关注点及周期有所的考核关注点及周期有所不同不同组织组织考核方式考核方式考核周期考核周期季度季度半年度半年度年度年度项目周期项目周期项目公司按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的经营计划目标完成情况进行评价职能部门根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核对不同人不同人员有着不同的考核指有着不同的考核指标、指、指标权重和考核周期重和考核周期人人员员类类别别考核方式考核方式考核周期考核周期考核

18、权重考核权重分别评分分别评分半年半年/季度考核季度考核得分得分年度考核得分年度考核得分高层半年80X=80%*20%*Y半年度总分/2态度能力半年20Y部门经理季度80X=80%*20%*Y季度总分/4态度能力季度20Y基层计划完成情况季度70X=70%*30%*Y季度总分/4态度能力季度30Y部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核绩效管理方案效管理方案n绩效考核指标绩效考核指标n绩效考核关系绩效考核关系n绩效考核周期绩效考核周期n绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用绩效考核结果及其应用绩效考核不等同于效考核不等同于绩效管

19、理，它只是效管理，它只是绩效管理的一个效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢双赢”。事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特

20、定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：考核的区别：通通过绩效沟通与效沟通与绩效反效反馈，不断改，不断改进绩效目效目标，提升，提升员工工绩效与效与组织绩效效绩效反馈绩效反馈的目的的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下一绩效周期的目标与标准为保保证考核考核结果的公正性，要建立起考核的申果的公正性，要建立起考核的申诉机制机制 三日内三日内对

21、对考核考核结结果果严严重不重不满满员工工十日内十日内对申申诉材料材料进行行审核核处理理隔隔级主管主管审查审查申申诉诉材料材料提出初步意提出初步意见见提提交交绩绩效管理委效管理委员员会会人力资源部人力资源部最最终结果果若逾期未若逾期未处理理绩效管理绩效管理委员会委员会对处理结果满意审审核核处处理理申申诉诉材料材料N最最终结果果Y一次申诉二次申诉考核的申诉程序考核的申诉程序绩效管理方案效管理方案n绩效考核指标绩效考核指标n绩效考核关系绩效考核关系n绩效考核周期绩效考核周期n绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈n绩效考核结果及其应用绩效考核结果及其应用建议对考核结果进行强制分布建议对考核结果进行强制分布等级

22、S 级（优秀）A 级（良好）B 级（合格）C 级（需改进）比例（%）015%1015%50%60%510%绩效系数1.31.21.00.6需改进A优秀良 好合格S级015%B级60%A级15%C级10%并将个人并将个人绩效考核效考核结果与部果与部门的的绩效考核效考核结果果结合起来，以鼓励合起来，以鼓励优秀秀的的团队所在部门考核结所在部门考核结果果个人考核结果个人考核结果优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进优秀优秀1.4 1.21.1 0.7 良好良好1.3 1.1 1.0 0.6 合格合格1.2 1.0 0.9 0.5 需改进需改进1.10.90.8 0.4 绩效考核系数表绩效考核系数表通通过

23、绩效效结果的果的应用，激励用，激励员工工为实现公司的目公司的目标而努力而努力岗位工资绩效工资奖金绩效考核结绩效考核结果的运用果的运用薪酬的发放薪酬的发放培训发展培训发展竞聘晋升竞聘晋升末位淘汰末位淘汰年度考核年度考核结果果应用于用于员工工岗位工位工资级别的的调整整B级级维持不变维持不变连续两年连续两年A级级晋升一档晋升一档S级级晋升一档晋升一档C级级降低一档降低一档年度考核年度考核结果果应用于用于员工工作工工作岗位的位的调整整员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理委员

24、会决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为末级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。考核考核结果果应用于用于员工培工培训和和职业生涯生涯发展展1培培训发展展培培训发展展赋予更大予更大的的责任任赋予更大予更大的的责任任培培训发展展内部内部转岗培培训发展展培培训发展展赋予更大予更大的的责任任退出退出培培训发展展内部内部转岗培培训发展

25、展低低符合要求符合要求高高高高符合要求符合要求低低能力和能力和态度度(投入指投入指标)绩效效评估矩估矩阵工作工作业绩(产出指出指标)主任：公司主任：公司总经理理成成员员：公司副公司副经经理、理、总经总经理助理理助理负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理委效管理委员会会 负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神协助绩效管理委员会组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及

26、时解决向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 执执行副主任：行副主任：人力人力资资源主管副源主管副总总 绩效管理执行小组：绩效管理执行小组：人力资源部、总经办人力资源部、总经办 为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系绩效管理效管理执行小行小组 组长组长：人力：人力资资源部源部经经理理成成员员：人力：人力资资源部源部绩绩效主效主 管、管、各各项项目公司人力目公司人力资资源源负责负责人人根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度；根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。职职 责责Thanks For Your Time!Thanks For Your Time!