2022年目标管理教程.doc

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1、目的治理教程第一章：目的治理概述 第二章：目的设立 第一节：目的设立内容 第二节：目的设立方法 第三章：目的展开 第一节：目的分解 第二节：目的协调与受权 第三节：目的治理表格（目的治理卡、表格应用分析） 第四章：目的执行 第一节：执行中的检查 第二节：执行中的操纵 第三节：执行中的调理 第五章：目的考核 第一节：考核过程 第二节：考核内容 第三节：考核方法第一章：目的治理概述目的-手段链组织中的上下级共同制定目的，因而目的的实现者也使目的的制定者。再确定目的的过程中，首先确定出总目的，然后对总目的进展分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目的。上下级的目的之间通常是一种“目

2、的-手段”的关系，上级目的需要通过下级一定手段来实现。用总目的指导分目的，用分目的保证总目的，从而构成一个“目的-手段”链。目的治理过程目的治理的步骤能够不完全一样，但一般来说能够分为以下四步：1.建立一套完好的目的体系。这项工作是从企业的最高主管部门开场的，然后由上而下的逐级确定目的。上下级的目的之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目的需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目的体系应与组织构造相吻合，从而使每个部门都由明确的目的，每个目的都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，特别有可能导致对组织构造的调整。从这个意义上说，目的治理还有搞清组织构

3、造的作用。2.组织施行。目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而本人去抓重点的综合性治理。完成目的主要靠执行者的自我操纵。上级的治理应主要表达在指导、协助、提出征询题，提供情报以及制造良好的工作环境方面。3.检查和评价。对各级目的的完成情况，要事先规定出期限，定期进展检查。检查的方法可灵敏地采纳自检、互检和责成转么的部门进展检查。检查的依照确实是事先确定的目的。关于最终结果，应当依照目的进展评价，并依照评价结果进展奖罚。4.确定新的目的，重新开场循环。目的治理和评价的工作系统图目的治理特点目的治理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，

4、以泰罗的科学治理和行为科学理论（特别是其中的参与治理）为根底构成的一套治理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层依照组织面临的情势和社会需要，制定出一定时期内组织运营活动所要到达的总目的，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致每个员工依照上级制定的目的和保证措施，构成一个目的体系，并把目的完成的情况作为各部门或个人考核的依照。简言之，目的治理确实是让组织的主管人员和员工亲身参加目的的制定，在工作中实行“自我操纵”并努力完成工作目的的一种治理制度或方法。目的治理的特点：（1）目的治理是参与治理的一种方式（2）强调自我操纵（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针。第二章：目的设立组织目的设立方

5、法关于一个组织，其运营目的是指在一定时间内，各事业期望经由各种行动所完成之理想境地或实务，该目的设立乃是事业总体运营制度之中心工作。组织目的的建立大体而言是一件相当困难的事，此种目的的建立必须是关于今后趋势和组织与竞争者的优劣之理解而定。制定一个企业组织的目的，可采取以下的程序：1、 衡量组织的今后经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析。2、 衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制。3、 列出组织在最近和今后可能面对的主要时机和征询题。4、 设计工作计划书以争取时机和处理组织征询题。5、 以工作计划书拟定当年及今后数年所必须资源和财务报告。6、 必要时修正计划书，

6、并替组织建立目的。这些组织目的，因而往下传递沟通；完成组织目的所需的计划步骤就变成组织的单位或个人目的。目的设立常用方法确定目的的方法特别多，即包括定量方法，也包括定性方法。这里介绍几种定量方法，他们是把实际征询题简化后，只考虑一个或几个主要要素，建立数学模型后求解的。1、 时间序列法。时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序陈列起来的数字系列，如工厂连续年产量，商店某年各月份商品销售额等。时间序列法确实是依照已掌握的时间序列来确定目的值的一种数学方法。它的根本思路是依照实践序列，找出数据沿时间变化的规律，进而建立数学模型进展计算，将其结果作为确定目的的参考数值。依照时间序列变化规律的不同，时

7、间序列法又可划分为：（1）滑动平均法；（2）指数平滑法；（3）趋势外推法等。详细操作见相关词条。2、 线性回归法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法，它是以事物开展的因果关系为依照，抓住妨碍事物开展的主要要素和他们之间的互相关系，建立数学模型进展计算的数学方法。运用线性回归法确定目的值要有三个根本要素：（1）要确定目的值的主要事物；（2）妨碍主体事物变化的客体事物（一个或两个）；（3）主体事物与客体事物之间呈线性相关或根本上是线性相关。详细操作见相关词条。目的设立要求目的订的适当与否，直截了当关系到目的治理活动的效果，乃至治理活动的成败。一个好的目的，必须满足以下一些根本要求：1、 关键性与

8、全面性相结合。确定目的时，既要从本单位的根本任务处分，全面考虑，有要突出重点和关键性工作。2、 灵敏性与一致性相结合。确定目的时，必须使本目的同上级目的保持一致，使分目的与总目的保持一致，以保证上级目的和总目的的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目的具有一定的灵敏性，能够习惯今后的开展和客观环境的变化。3、 可行性与挑战性相结合。目的没有挑战性，就没有鼓舞作用，也无助于员工提高才能；但目的订的抬高，使人感到可望不可即，又会使人丧失决心，挫伤人们的积极性。4、 详细化和定量化相结合。5、 科学性与艺术性相结合。6、 指令性与民主性相结合。目的设立依照确定目的是主客观条件的统一过程，即主观的需要

9、以及主观条件与客观环境的有机结合。因而，按“充分、必要”的原则处理好目的和条件的关系，是正确确定目的、保证治理绩效的根底。目的与各种主客观条件的关系如以下图所示：确定目的的过程，确实是研究上级的要求、主观条件和其他客观要素，通过分析论证，提出目的方针，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的要求、主观条件和其他客观要素，确实是确定目的的依照。参与式目的设立程序参与式治理是较为进步的方式，且有提高员工士气、剧烈人心的作用。尽管企业组织成员可能特别多，组织构造的层次也特别多，而且各机能单位工作性质也特别不同，参与式治理目的的设定目的方法却较为适用。这种方法详细介绍如下：一、根本步骤：主管人员应先行

10、理解，在与部属商谈目的设定过程中，本人应以何种程序来进展，通常的步骤为：1、 确定上级所已设定的大目的及本单位所承诺的目的。2、 将本单位的目的与所属单位的职能性质产生关联。3、 将所属各单位的承诺目的转化为较详细的工作工程。4、 为各项工作目的设定完成时间及测定的目的。二、预备会谈程序：1、 主管应向部属说明本单位中目的范围及方向，也应与上级讨论说明。2、 事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何到达目的的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色。3、 交换意见，听取该员关于上述目的意见和看法，讨论该员最合适的工作工程为何。4、 征询该员能否胜任愉快，以建立该员的负责才能。三、预备

11、材料：1、 按照企业组织系统，将所有接受直截了当指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目的内容、评语等工程归集简要材料。2、 发给目的卡：此卡在设定目的会谈时，主管与部属当面填写。3、 发出通知，商定会谈。四、会谈品种：1、 直截了当会谈：这是主管与部属面对面的直截了当眼盯目的的最好方法。如今，主管与部属的气氛要尽量和谐融洽，轻松愉快。主管应多听少说，时工作人员尽量发挥它的意见，即便意见浅薄、幼稚，也要在不损害对方自尊心的原则下，加以启发、诱导。2、 间接会谈：这种会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍及各地，企业总主管不方便与各分支部门直截了当会谈时，则可事先颁发“总目的”及有关材料，使各

12、级单位全体成员，充分理解。最重要的，如提供上期及本期的各项业务量成长和绩效比率，把握诱导、鼓舞的要项，使各级单位全体人员充分理解，进而主动争取荣誉，如此也可到达订立具有挑战性、较进步的单位目的。4、 集体会议：性质较为广泛的工作工程，必须由几个单位主管共同努力才能完成者，或某一单位的目的，需要其他有关的几个单位提供必要的支援与协助，才能在一定的期限完成者，可由上级主管采取集体会议方式，邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目的。五、会谈技巧：1、 气氛要轻松，态度要认真。2、 表现会谈目的。3、 保持平等立场，让对方（部属）多说多想，假如对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓舞

13、其发言，4、 把握要点，开掘征询题。5、 该赞扬、指点之处，要明白指出，不要模糊。6、 意见分歧时，不要争论，以平复的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事。7、 会谈要点要记录下来，互相承认。8、 会谈时间不要太长。9、 地点环境要宁静温馨，不受干扰，不受拘谨。10、 杂务事应事先安排妥当，防止中途打搅，接见访客或接听，专心于目的会谈。11、 利用会谈时机，提供情报材料，使部属扩大眼界。12、 培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目的的决心及协助部属克服困难的勇气。六、会谈工作：1、 确定概念-除非工作人员会前已接受了一些目的治理的训练，而且也考虑过他的工作目的

14、，否则主管开场时应先谈有关这项计划的概念，由于这是工作人员第一次谈到他的工作目的。2、 检讨会谈-与工作人员检讨本业目的，询征询有关其对应推行的各工程标的感情，并说明这些目的的内容。3、 决定职责-使工作人员理解其本身业务与总目的之间的关系，并决定其本身的职责。4、 根底-假如工作人员对目的的设定与关系感到生疏，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，由于这是互相关系的重要接触，必需要有一个好的开场。5、 深化讨论-工作人员的主要目的，当然应有主管决定，但仍应尽量防止以僵硬、严肃的口吻与部属议论，会谈中主管应尽可能少用治理术语，不管在何种情况下，应让部属运用本人的语句，去决定其本人职位的主

15、要职责。另一方面，主管本人所想提出附增于部属的职责范围内的工作目的，也是特别重要的。因而必须同时提出，深化讨论、揣摩，最后必须促使主管和所属工作人员的目的达成一致。这也正显示出事业目的的决定与工作人员职责间的关系，意义特别重要，也确实是工作目的的初步界限。6、 草拟目的-通过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种一般使用的纸张或表格记录下来，开场草拟各项工作目的。7、 决定目的-讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目的的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，确实是决定各项工作目的的重要性比率，陈列其重要顺序。目的测定每个单位和个人的工作目的制定后，应有可衡量的指标来测定目的执行的程序，才

16、不至于徒劳无功。测定目的之达成度，首先须建立情报反响的道路、方式及速度。1、 道路：一般进度情报的反响主要是送达给执行人，其次为送给最高主管；2、 方式：反响的方式以书面数字为家；3、 速度：速度越快越好，但不必太频繁，以防止浪费人力与预备无用的报告。目的的测定或衡量是提供部属自我操纵的最有力依照，也是激发主管采取纠正措施的力量。假设无自我操纵，这目的设立等于浪费。目的设立的书面化与否，叙事情况而定，通常严重的工作工程以书面化为佳，以这能够提示主管与部属，二者能够协助考虑详细化。目的计划治理方法一.总则为使公司运营治理标准化、详细化，特制定本方法。二.治理原则和体制公司运营治理运作目的通过层层

17、分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工。公司实行全方位的目的计划治理体系。目的计划治理与部门、岗位职责相联络。治理方法定量与定性相结合。三.目的计划治理的一般程序1.初定各部门的目的计划体系，其妨碍要素和依照为：(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；(2)按照公司开展规划分解到的年度计划目的；(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；(4)上一期目的计划执行情况况。2.公司就各部门目的计划进展协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特别情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达。3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目的计划责任书。4.部门

18、依此分别同员工签订岗位、人员的目的计划责任书。5.计划施行及检查。公司依照月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的征询题，可对年度目的计划作出适当的修正。6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目的计划情况进展总体考核评价，并决定对其奖励和处分措施。四.目的计划指标体系公司对各部门的计划指标主要有：(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配。(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费。(3)工程投资指标。投资工程、投资期限、投资额、投资来源。(4)劳动人事指标。人员数量、构造、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率。(5)财务指标。资金利润率、销售利润率

19、、人均利润、人均收入、合同履约率。(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数。五.目的计划责任书1.公司目的责任书包括主要条款有：(1)目的计划详细指标：a.定量技术经济指标；b.定性指标。(2)工作要求和进度：a.完成指标的工作标准；b.完成指标的时间进度安排。(3)公司保障条件：a.公司的支撑政策；b.横向协作要求；(4)完成目的计划的措施体系。(5)奖罚规定。六.附则公司实行承包制时，参照本方法施行。本方法由计划与开展部解释、补充，经公司常务会议讨论通过颁行。目的值目

20、的值详细表示各工程标应到达的水平和程度。各工程标有了目的值，才能使人们的努力有明确的标准，使目的成果的考核有依照。目的值大体可划分为两品种型：1、定量目的值。能够用数字表示的目的值称为定量目的值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动消费率等。定量目的值的详细表现方式有以下几种：（1）按其性质可分为数量目的值和质量目的值。数量目的值是用来说明目的的广度即数量水平，如产量、产值、利税等；质量目的值是用来说明目的的深度即质量水平，如劳动消费率、出勤率、及格率等。（2）按目的值的计量单位可分为实物目的值和价值目的值。实物目的值是以实物单位计量的；价值目的值是以货币单位计量的。（3）按目的值的计算方法可分

21、为绝对数目的值、相对数目的值和平均数目的值。2、定型目的值。指不能用数字表示的目的值。定型目的的目的值难以量化，给施行和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目的应尽量详细化。如效劳质量目的，能够用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映治理绩效。确定目的值时应遵照的要求有：1、目的值要尽量详细化，以便于掌握、操纵和考核。2、目的值必须综合反映目的工程的根本内容。3、目的值要精确、先进，具有科学性。4、确定目的值的同时，要明确该目的值达成的思限。目的期限的设定设立工作目的的同时，应订有每个工程预定完成的期限，以利进展间的检讨，自我操纵及纠正，以及工作完成后的评定。设立目的之期限的最好

22、方法包括：甘特图（GanttChart）、计划评审图（PERTChart）及要经网状图（CPMChart）。不管预期完成时间为多长，每个工作目的都应附有完成期限，否则目的治理之精神特别难实现。上述方法见相关词条。目的设定人工作目的设定人与其相对应的领导方式为：1、目的设定人为部属本人，领导方式为放任式治理；2、目的设定人为部属本人及其主管，领导方式为参与式治理；3、目的设立人为所有部属及其主管，领导方式为民主参与式治理；4、目的设立人为主管与部属，领导方式为征询式治理；5、目的设立人为主管本人，领导方式为独裁治理；6、目的设立人为工业工程师，领导方式为工作标准式治理；7、目的设立人为机器设备，

23、领导方式为自动化治理。为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提高部属本人自我操纵的可能性，现代化的治理哲学主张目的的设立应由部属本人（当工作可划分成个别性时）或所有部属制定，然后与主管商讨及修正，在大家无异议时定案，以作为日后执行及考核的依照。即较进步的目的治理应配以参与治理。目的工程 目的工程是目的方针的详细化，详细的规定了治理组织系统为实现目的方针在各个方面应到达的主要要求和水平。目的工程的预期结果通常用目的值来表示。只有方针而不详细化为目的工程，方针就成了一句空话；同时也只有依照方针确定详细目的工程，才能正确的指导人们的行动，才能保证方针的实现。因而，目的方针和

24、目的工程是紧密联络，不可分割的。目的工程的类型依不同的划分方法而异。按目的的性质划分，有战略性目的和战术性目的。按目的的时间划分，有长期、中期、短期目的。确定目的工程的详细要求有：1、将长期、中期和短期目的工程衔接起来。2、目的工程的个数不宜过多。3、目的工程要分清主次。目的工程的内容随着治理组织系统的不同性质或不同时期而不同。一般来说，在同一性质的治理组织系统中，目的工程的内容大体应包括如下几个主要方面：一、企业单位的目的工程主要包括：1、消费运营目的（效益目的）。详细内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表示。2、科研和新产品开发目的（开展目的）。包括新产品的品种、科研和新

25、技术的推行应用以及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。3、人才培养目的（开展目的）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表示。4、员工福利目的。通常可用利润留成、福利基金、奖励及福利设备建立的指标来表示。二、事业单位的目的工程主要包括：1、业务建立目的。它反映为实现本单位的根本任务应到达的成果和业务工作水平，包括各职能部门的业务工作和业务建立。2、开展目的。包括事业单位的组织体制建立和改革，业务建立的开展战略和规划，人才培养和科学研究的规划等应到达的成果。3、效益目的。指各项业务工作的工作效率、社会经济效益等应到达的水平。4、福利目的。包括人们的公共福利工程与设备建立

26、应实现的成果等。目的方针目的方针是治理活动的指针，它规定了治理组织在一定时期内总的开展方向、开展战略、开展规模和要到达的水平关于企业单位，目的方针应该是以消费运营为中心的总体目的的高度概括，要反映企业开展的方向和战略。关于事业单位，目的方针应该表达上级目的要求，并反映本单位根本任务的开展方向和要到达的水平。如此才能指导各详细目的工程确实定和各职能部门工作目的的建立。工作方针确实立必须满足以下的要求：1、目的方针的方向必须正确，以保证治理活动沿着正确的方向开展，防止发生方向性的错误。2、目的方针的含义必须明确单义，只能由一种理解，要防止含义不清，有多种理解。3、目的方针要有煽动性和号召力，能鼓舞

27、人们奋进，以极大的热情和高度的积极性、制造性努力实现目的。4、目的方针的表达要简明扼要，简短有力，使人们容易经历，易于贯彻；防止面面俱到、文字冗长。第三章：目的展开目的展开图目的展开图是直观形象的显示并明确目的与目的责任的图表。编制目的展开图是目的展开的最后一个环节，适用图表方式将目的和实现目的的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。目的展开图能起到以下主要作用：1、 能直观、形象、简明的显示目的与目的对策，使各个岗位的人都明确本人的目的与目的责任，还能起到发动群众、催促提示和鼓舞士气的作用。2、 能显示各个目的之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与本人有关的岗位的目的责任，明白各个时期的

28、主要工作，便于获得联络，开展协作，协调开展。3、 便于领导者对众多目的的治理，有利于从总体上对目的进展协调平衡，操纵目的治理的活动工作安排的展开图工作安排的展开图是以明确目的和为实现目的的各项工作安排为中心展开的。这种展开图通常以统筹图方式表示，箭杆上方注明工作名称。这些工作都是为实现目的所必需的工作。图的上下方分别为以月份或季度为单位的时标。为实现目的，在何时应做何种工作，一目了然，也便于领导者掌握和检查。作图方法和要求根本同统筹图。目的分解目的分解确实是将总体目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以致详细人，构成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的前提，是使总体目的得以实现的根底

29、。进展目的分解时要遵照以下要求：1、目的分解应按整分合原则进展。也确实是将总体目的分解为不同层次、不同部门的分目的，各个分目的的综合有表达总体目的，并保证总体目的的实现。2、分目的要保持与总体目的方向一致，内容上下贯穿，保证总体目的的实现。3、目的分解中，要留意到各分目的所需要的条件及其限制要素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的开展，不妨碍总体目的的实现。5、各分目的的表达也要简明、扼要、明确，有详细的目的值和完成时限要求。目的分解的方法常用的目的分解方法有两种：1、指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，

30、以指令或指示、计划的方式下达。这种分解方法尽管容易使目的构成一个完好的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目的的困难、意见不理解，容易造成某些目的难以落实下去；更由于下级感到这工程标是上级制定的，因而不利于下级积极性的鼓舞和才能的发挥。2、协商式分解。协商式分解使上下级对总体目的的分解和层次目的的落实进展充分的商谈或讨论，获得一致意见。这种协商容易使目的落到实处，也有利于下级积极性的调动和才能的发挥。不管用哪种方法，在详细分解时都应采纳系统图法。将一级目的（总体目的）分解，确实是将实现一级目的的手段作为二级目的，以此类推，一级一级的分解下去，从而构成一个“目的-手段”链。同时，自上而下又是逐级

31、保证的过程，不但构成了目的体系，各级目的的实现也落实到实处。例如某部队在目的治理中，将机关建立、基层建立、业务建立、消费运营等思想指标、28个目的值、通过目的会诊会、目的分解会和目的协同会等，按纵向和横向共分解为139个分目的、518个分目的值，构成了上下贯穿、左右衔接的目的网络。目的分解的方式目的分解的方式主要有两种：1、按时间顺序分解。既定出目的施行进度，以便于施行中的检查和操纵。这种分解方式构成了目的的时间体系。2、按时间关系分解。其中又包括以下两种：（1）、按治理层次的纵向分解，马上目的逐级分解到每一个治理层次，有些目的还能够不断分解到个人；（2）、按职能部门的横向分解，马上目的工程分

32、解到有关职能部门，这种分解方式构成了目的的空间体系。如某厂的目的治理中，公司级定了六工程标、37工程标值，分解到各科室、车间后，构成了75工程标、101工程标值，再分解到班组、个人，全公司共构成了二千多个目的值。一个治理组织的目的，如能按时间关系和按空间关系同时展开，构成有机的、立体的目的系统，不仅使各级治理人员和每个人对目的的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目的在目的系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和制造性。目的责任的展开图目的展开图的格式繁多，没有统一的规定，但编制的原则都是一个，即整分合原则。治理层次不同，或展开的方法不同，展开图的格式也不同。目的责任的展开图主要是以

33、明确目的和目的责任为中心展开的。详细图表如下所示：目的展开目的展开是目的从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目的体系，按鼓舞原则落实目的责任。目的展开的内容包括：目的分解，对策展开，目的协商，明确目的责任和受权，绘制展开图等五项。其中：目的分解是建立目的体系的根底；对策展开是实现目的的保证；明确目的责任和受权是为了充分调动人们的积极性，以利于目的的实现；目的展开图何在目的展开根底上编制的目的治理卡，是目的治理活动的两种重要工作。对策展开对策展开，确实是制定实现目的的详细对策措施。对策展开是在目的分解的根底上进展的。只有将目的展开，使各层次的目的都有实现的对策措施，并在施

34、行中落实这些措施，才能保证目的的实现。对策展开的过程中，必须遵照以下要求：1、对策的针对性要强。要在分析现状和目的的差距，找出产生差距的主要征询题及其主要缘故的根底上制定对策，使对策紧紧扣住主要征询题，才能有的方矢的缩短现状与目的的差距。2、对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。3、对策要明确、详细，以便与施行和操纵。依照对策展开的方法和要求，在对策展开的根底上，应编制对策展开表，使征询题、对策明晰，并明确施行方法、施行时间和责任者。受权原则受权的根本依照是目的责任，要依照责任者承担的目的责任的大小授予一定的权力。在受权时还要遵照以下一些原则：1、相近原则。这有两层意思：（1）、给下

35、级直截了当受权，不要越级受权；（2）、应把权力授予最接近做出目的决策和执行的人员，使一旦发生征询题，可立即做出反响。2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目的中最需要的、比拟重要的权力，能够处理本质性征询题。3、明责受权。受权要以责任为前提，受权同时要明确其职责，使下级明确本人的责任范围和权限范围。4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目的责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则表达了从实际需要出发受权，详细可采取：（1）、单项受权。即只授予决策或处理某一征询题的权力，征询题处理后，权力即行收回；（2）、条件受权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变

36、了，权限也应随之改变；（3）、定时受权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。明确目的责任明确目的责任，是在目的分解、协商的根底上，依照每个部门和每个人的工作目的，明确其在时限总体目的中应该做什么、协调关系是什么以及要到达什么要求等，把目的责任落实下来。明确目的责任必须做到以下几点要求：1、明确目的责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的根底上。2、每个层次应在明确集体目的的根底上，进一步明确个人的目的责任。3、要明确目的责任的内容、数量、质量、时间等要求，使责任详细化、指标化、以便于执行、检查和考核。4、在明确目的责任的同时，要依照各层次（部门）和个人所承担的目的责任，授予

37、适当的权力，并分配实现目的所必需的各种资源，以保证目的的实现。目的协商目的协商是上下级之间围绕目的展开与落实所进展的商谈与讨论。在目的治理中，目的协商的作用是：1、有利于正确确实定目的。大家参与确定目的和分解目的，这是目的治理全员型的表达，通过上下级之间的充分协商与研讨，能够使总目的及各级目的定的正确、适当，有实现的根底。2、有利于正确的理解目的。3、有利于建立目的体系。4、有利于目的施行中的协作。5、有利于调动各级的积极性。在进展目的协商的过程中，要留意以下要领：1、做好协商前的预备。“凡事预则立，不预则废”。预备工作的内容主要有：（1）、调查研究，掌握下级的情况，包括素养、才能、资源及其条

38、件，看所定的目的与下级的这些条件是否相称；（2）、协商的重点征询题，都要做到心中有数，使协商时能紧紧抓住重点；（3）、采取的协商方式，是个别协商，依然把有关下级部门召集到一起协商？是采取会议方式，依然采取书面方式？是先听取下级的意见，依然先抛出领导者的方案意见？协商中出现了意见分歧时怎么样处理、怎么样统一？等等。2、明确协商的目的。在协商中，关于下级摆出的困难、提出的意见，要认真听取。确属需要上级处理的征询题，领导者要及时承诺、承担下来，给予处理；确属正确的意见，上级要采纳；关于下级不正确和不合理的要求，要加以耐心说服、引导。如此，协商才能获得使上下级都满意的结果。3、讲究协商的艺术。协商的艺

39、术主要是：（1）、出“安民告示”，使协商的要求、时间、内容先通知下级，时下既有充分的预备。（2）、制造良好的协商气氛，使协商的气氛轻松、和谐、融洽，使下级敢于讲话，愿意讲真心话。（3）、留意摸清征询题的症结，弄清意见分歧的焦点，抓住要害加以处理。（4）、先听取下级的意见，后抛领导的方案，使下级感到协商的结果反映了本人的意愿。（5）、这种正面引导和鼓舞，不要轻易推翻下级的意见，更不要全盘否认下级的意见。（6）、不要挫伤下级的自尊心，必要时（依照对方的特点与实际才能）能够采取“激将法”，以挖掘下级的潜在才能。受权必要性治理的最终目的在于提高运营绩效，许多治理思想的开展，均针对效率的提高而来，近一百

40、多年的治理研究与实践，可归纳出治理的两大原则：专门化与人性化。在现今治理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使运营效率达于满意状态。治理者在进展种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有受权与目的治理的观念，有受权的观念才可到达专门化与人性论的两大原则。在目的治理中，受权的必要性详细表现如下：1、受权是完成目的责任的根底。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目的。2、受权是调动部属积极性的需要。目的治理对人的鼓舞，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目的来是实现的。目的是激发这种动机的诱因

41、，而权力是条件。3、受权是提高部属才能的途径。目的治理是一种才能开发体制，这主要是通过目的治理过程中的自我操纵、自主治理实现的。实行自我操纵与自我治理，目的责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定征询题和操纵中，将促使目的责任者对全盘工作进展总体规划，改变靠上级指令行事的场面，有利于才能发挥并不断提高。4、受权是加强应变才能的条件。现代治理环境情况多变，要求治理组织系统要有特别强的习惯性，特别强的应变才能。而实现这一点的重要条件确实是各级治理者手中要有自主权。按目的责任受权实行目的治理，必须实行分权治理，即向下受权。责任、权利、才能是实现治理目的的三个根本要素。责任即承担的目的责任，是受

42、权的依照；权力是实现目的的保证和发挥责任者才能的条件；而才能是确定目的的依照之一，又是正确的实现目的的根底。凡承担目的的人，都应该有实现目的所必需的才能和权利。受权过程中应留意以下几个征询题：1、受权必须以明确目的责任为前提，没有目的责任的受权，是无原则的受权，如此的受权无济于目的的实现和治理效益的提高。2、受权不是把领导者的所有权力都下放。严重方针政策的决策权、监视检查权、例外事项的决策权不应下放，否则，受权就成了放弃领导。受权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、操纵场面的前提下，通过受权发挥各级的积极性。3、受权的同时要明确指挥关系，建立信息反响制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容及汇报方

43、式等。4、当下级在行使权力中出现失误时，不应一味责备下级。受权意味着容许犯一些错误，受权是把职权委让给下级，把全部责任留给本人。领导者要擅长耐心指导，坚持鼓舞的原则，热情的协助下级。目的治理手册目的治理手册是近几年出现的一种目的治理工具，它较目的治理卡内容详细，使用方便。目的治理手册的内容和格式是：1、首页，通常印有带鼓舞性的话语，如：“同志，您为实现公司的总目的奉献什么？”等。首页背面印有填写和使用说明。2、第二页是目的责任书，主要内容包括目的工程、目的值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、施行人与操纵人的签名等，这一页的内容大体相当于目的治理卡。3、第三页是目的施行计划，内容包括施行目

44、的的对策措施、工作进度安排等。4、第四、五页是目的检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目的值、实际目的值、偏向（包括绝对偏向和相对偏向）、纠正偏向的措施、检查人签名等。5、第六页为目的修正表，这是供因某种缘故需要修正目的或施行进度之用，内容包括原定目的、原定目的进度、修正后目的、修正后目的进度、修正理由、领导审批意见等。6、第七页为目的成果考核表，包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目的执行情况、得分，存在征询题及努力方向，奖惩意见等。这种目的治理手册记载了目的治理的主要活动，是一份比拟完好的目的治理材料。它既适用于企业单位，也适用于事业单位，即适用于单位（部门），也适用于个人，只要依照事

45、业单位和任务特点合理设置栏目内容即可。目的治理卡格式目的治理卡没有统一的格式，可依照不同部门或不同任务的特点自行拟制，以满足目的治理活动的需要为原则。但是，为了便于应用计算机进展治理，一个大的单位应采取标准化的统一格式为好。下面提供一个范式：目的治理卡内容目的治理卡是目的治理活动的工具，其内容必须按照制定目的、施行目的、进展监视检查和评价目的成果的需要设置内容栏目，并依照不同治理活动的特点设计格式。通常，目的治理卡栏目的根本内容包括：1、目的工程。指目的工程的内容和应到达的目的值。2、权数。指该工程标在总体目的所占的比重（百分比）。3、权限与条件。指为实现该工程标，领导者授予目的责任者的权力和提供的人力、财力、物力等资源条件，以及目的责任者对领导者和协作部门提出的要求。4、进度。指责任者及领导者都认可的施行目的的计划进度。视目的期的长短，能够年、季、月或周为时间单位安排。5、自我评价。这是目的责任者对该工程标施行情况及实现成果的自我评价，以及施行中的主要经历和教训