2022年韦尔奇领导艺术与GE成功之道.doc

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1、韦尔奇领导艺术与GE成功之道第一讲 领导秘诀一 领先变革：否则就太迟了 1.GE公司的变革理念 2.GE公司的变革实践 3.中国企业的差距 4.中国企业的反思 第二讲 领导秘诀二 数一数二：整顿、出售或关闭 1.韦尔奇数一数二理念的三个开展阶段 2.中国企业的差距 3.中国企业应该努力的方面 第三讲 领导秘诀三 面对现实：看到事物的本来面目 1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务 2.韦尔奇面对现实永不满足 3.中国企业的差距 4.给中国企业的建议 第四讲 领导秘诀四 追求杰出：预备挑战极限 1.追求杰出理念经历之一 让每个人都付出150%的努力 2.追求杰出理念经历之二 追求过程的杰出 3.追求杰

2、出理念经历之三 对成绩及时鼓舞 4.中国企业的差距 5.给中国企业的建议 第五讲 领导秘诀五 管得越少越好：领导而不是治理 1.领导首先要有激情 2.领导必备的四个条件 3.整理思绪的五个咨询题 4.领导要明白得受权 5.中国企业领导的差距 6.给中国企业领导的建议 第六讲 领导秘诀六 以人为本：造就一支全明星团队 1.韦尔奇调查干部的做法之一 以是否认可GE价值观为衡量治理者的重要标准 2.GE公司领导中的四类人 3.韦尔奇调查干部的做法之二 用区别对待的方法考核治理者 4.韦尔奇调查干部的做法之三 用有效的机制培养治理者 5.中国企业的差距 6.给中国企业的建议 第七讲 领导秘诀七 传道士

3、精神：不倦的思想传播者 1.注重与员工的沟通 2.注重克劳顿村的沟通 交流和思想传播 3.不遗余力地传播好思想 4.中国企业领导的差距 5.给中国企业领导的建议 第八讲 领导秘诀八 身体力行：“深潜”、“打滚”与表率 1.韦尔奇倡导的“深潜” -以一般员工身份深化工程和课题 2.韦尔奇倡导的“打滚” -和员工打成一片 3.韦尔奇的表率作用 -身先士卒，带头推进变革 4.中国企业领导的差距 5.给中国企业领导的建议 第九讲 领导秘诀九 扁平化：像小公司一样行事 1.GE扁平化的愿景 像小公司一样灵敏运作 2.GE小公司扁平化的核心理念 3.GE组织构造扁平化的施行 4.中国企业的差距 5.给中国

4、企业的建议 第十讲 领导秘诀十 无边界：构筑学习型组织 1.韦尔奇无边界理念的应用 宣讲好学精神 2.韦尔奇无边界理念的应用 在公司内部推进好思想的传播 3.韦尔奇无边界理念的应用 向外部组织学习 4.韦尔奇无边界理念的应用 有效利用学习中心推进学习 5.韦尔奇无边界理念的应用 强调向员工学习 6.给中国企业的建议 第十一讲 领导秘诀十一 群策群力：运用全体员工的智慧 1.GE群策群力的目的 2.群策群力活动的流程 3.群策群力活动的效果 4.中国企业的差距 5.给中国企业的建议 第十二讲 领导秘诀十二 分享好思想：运营系统与行动集团 1.运营系统的活动 2.行动集团（业务拓展部） 专门推行创

5、新思想的集团 3.中国企业的差距 4.给中国企业的建议 第十三讲 领导秘诀十三 进军效劳业：追逐今后浪潮 1.提供全面的效劳 2.提供实时效劳 3.提供处理方案 4.进军金融效劳业和广播业 5.GE公司进军效劳业成功的经历 6.中国企业的差距 7.给中国企业的建议 第十四讲 领导秘诀十四 全球化：是业务而不是企业 1.GE公司的全球化思维 2.全球化的做法 3.韦尔奇全球化的经历 4.中国企业的差距 5.给中国企业的建议 第十五讲 领导秘诀十五 6西格玛：让顾客感遭到杰出质量 1.6西格玛的活动步骤 2.推进6西格玛的角色 3.GE施行6西格玛的过程 4.GE施行6西格玛的成绩 5.给中国企业

6、的建议 第十六讲 领导秘诀十六 电子商务：摧毁你的业务.COM 1.韦尔奇推行电子商务的做法之一 解冻 2.韦尔奇推行电子商务的做法之二 发觉新方式 3.韦尔奇推行电子商务的做法之三 学习 4.韦尔奇推行电子商务的做法之四 传播 5.韦尔奇推行电子商务的做法之五 构成企业新文化 6.韦尔奇推行电子商务的做法之六 更新工作方式 7.中国企业的差距 8.给中国企业的建议 第十七讲 韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（上） 1.韦尔奇自传 一个一般人的成功故事 2.不拘一格十分重要 3.锐意变革 4.通用电气的价值标准 第十八讲 韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（下） 1.客观对待世界 2.关

7、于家庭 3.渴望成功：你必须数一数二 4.为什么每年裁员10%及如何辞退员工 5.群策群力：建立一种擅长学习的文化 6.在工作中不断学习 7.关于耐心：我喜爱进展战略性投资 8.关于退休 这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新第一讲领导秘诀1 领先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4. 韦尔奇关于变革的理念4. 韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反响更快的速度发生着GE必须主动变革，以习惯新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。杰克韦尔奇咨询：如今，韦尔奇和他所领导的GE，已经成为全世界治理界的一个抢手话题，李博士，您能不能用一句话为我们概

8、括一下韦尔奇和GE的成功之道?答：用一句话来说，通用电气的成功是由于杰克韦尔奇率领通用电气的员工，进展了一系列的、深化的全面变革。通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从运营理念到领导方式、到企业的组织文化、到运营战略等方面都进展了一系列行之有效的变革。咨询：全世界都在学习GE的治理经历，有人提出学习GE要依照本人的国情，我们有些企业的总体素养不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不明白李博士如何对待这个咨询题？答：这个咨询题确实特别富有挑战性，在我个人看来，GE的经历要不要学，估计要答复一系

9、列咨询题，而不是三言两语就能把它说清晰。比方GE的经历是什么，假如学我们学什么，假如要学我们怎么样来学。一般来说，如此一个成功的企业所以值得学习。我们学习各种各样的现代企业治理经历，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优良的企业的经历中总结来、升华出来的。目前全世界的言论都认为GE重新定义了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。因此我的态度特别坚决：第一要学；第二必需要学。至于要不要学通用电气的经历，依然等学完了我们的课程后本人来下结论吧。韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理

10、念这方面，杰克韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。4. 他告诫GE公司的员工要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进展一系列变革，使它比小公司更加活力勃勃，更具习惯力，更加灵敏。这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。GE的资深员工，关于一切干涉公司荣耀传统的行动都嗤之以鼻。韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。上世纪80年代初，美国经济开场萧条。1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要略微多加一把劲、只要美国经济再好转

11、一点，GE就会像以往一样一帆风顺。韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感遭到危机的到来。不管是资产规模依然股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，尽管还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当咨询到他们中的许多人时，他们会说：“哦，如今不是还有赢利吗？有什么咨询题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。但是，韦尔奇看到了环境的宏大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低本钱才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“假如我们对一项业务的长期竞

12、争力没有有效的处理方案，那么终将有一天业务会堕入窘境，这只不过是时间早晚的咨询题”。韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们如今就处于危险关头，由于日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。2.韦尔奇说“我们要不记得过去的辉煌”通用电气的人一谈起本人的公司，都特别骄傲：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国不断处于前列。谁买了通用电气的产品，GE的人就说：“这证明你有视力，我们确实是这么一个好公司。”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他特别少议论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎么样在今后一年、两年甚至五年的时

13、间里使公司不断开展和完善。正由于着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人咨询GE与其他公司相比拟的优劣时，他会说：不要咨询我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜爱对竞争对手评头论足的人。3.把每一天都视为你到任的第一天韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜爱对GE治理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视本人的工作，进展一切必要的、有力的变革。关于外界环境的变化，韦尔奇要求GE治理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不平安的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。u韦尔奇认为要领先变革，由

14、于市场的变化永远比企业的习惯性调整要快，因此必须领先于其他企业进展变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。u韦尔奇认为年轻干部只有一条路，确实是采取主动，领先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。u韦尔奇把必须变革、领先变革的理念深深化在GE的治理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了根底。【自检】作为一名治理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。韦尔奇和GE的变革实践GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，施行了四个部分的变革。4. 对运营理念的变革韦尔奇提出了一系列新的运营理念，这些理

15、念是指引GE公司变革、开展的旗帜。这些理念中除了刚刚讲的变革，还包括三种在当时看来特别新颖，也不容易被人接受的理念。_数一数二的战略愿景战略愿景是一个长期目的，是人们心目中、心愿中的一个今后景象。韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并参加其中，要在本人进入的每一个行业里做到数一数二的位置不管是在精干、高效，依然本钱操纵、全球化运营方面。不如此做，80年代的公司将不会再出如今人们面前。我们必须做到数一数二，由于，假如我们对一项业务的长期竞争力没有有效的处理方案，那么终将有一天业务会堕入窘境，这只不过是时间早晚的咨询题。”韦尔奇认为GE的各项业务都

16、要力争在市场占有率、在竞争力上到达业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。_面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的运营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这关于克服大公司的骄傲自满和无视现实的运营态度极为重要。特别多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也特别不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实，假如你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷

17、嚏你就要得肺炎。_追求杰出追求杰出跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求杰出的运营目的。韦尔奇喜爱造就一种充满激情的气氛，使员工为追求高质量和出色的工作成就而骄傲，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求杰出的理念确实是为下属设定看似高不可及的目的，以此激发员工的潜能。比方：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求杰出，今年2亿，明年要3亿、4亿。2.重新定义现代领导怎么样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。他提出了四条领导的新标准：_管得越少越好韦尔奇倡导领导，贬抑治理，认为领导者的主要工作是提出愿景并

18、鼓舞别人为此奋斗。有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭过去是井然有序，追求标准化。【自检】做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的治理者。你认为你召开过的会议都是必要的吗？是 否你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？是 否你是否发觉本人同意大多数报告的结论和决策？是 否你有没有觉得本人在决策中过分依赖感性经历？是 否你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比方要书面方式的同意？是 否假如你的答案有3个以上是确信的，说明你不得不下点功夫才能到达GE优秀领导的标准；假如你对大多数咨询题的答案都是否认的，说明你离GE“

19、更少治理”的领导方式不远了。_以人为本，造就全明星的领导团队韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最适宜的人放到最适宜的岗位上。韦尔奇用他的独特而严峻的方法，在GE造就一支高水平的治理者队伍，一支“全明星领导团队”。_领导者要做传道士传道士确实是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说本人确实是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的运营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的

20、沟通精神发挥得淋漓尽致。_领导要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新工程和带头做等方式，推进积极进取的价值观的构成。韦尔奇的做法还有点奇特，他倡导“深潜”，确实是一个猛子扎进去，不断到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。3.对GE公司的组织变革GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘宏大的航空母舰，它庞大、构造严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织构造典范。但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说关于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必需要做外科手术。因此韦尔奇对GE的组织做了一系列特别深化的

21、变革，主要有四个方面：_在组织构造上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织构造是高耸的，治理层次特别多，好似一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，事实上特别深化，韦尔奇为此辞退了一大批中高层治理者。_在软环境方面，提出了“无边界”理念韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建立学习型文化有了一个实在可行的方式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发觉正是这些边界阻碍了好思想的流淌，因此他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流淌，如此企业才能步步向上。_关

22、于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动方式，以到达运用全体员工的智慧改良GE工作的目的这个方式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽一样，韦尔奇做得更透。_关于高层变革，韦尔奇创立了GE治理运营系统在促进高层治理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推进新思想在GE应用的行动集团。也确实是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。4.施行了一系列新的战略韦尔奇的第四个方面变革，确实是施行了一系列新的战略，主要有四个战略：_从制外型企业向效劳型企业转型“GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的效劳业”，简单说，到2000年，

23、GE公司的效劳业收入已经占了公司全部收入的75%。过去GE公司总部的墙上写“General Electrics”，如今简化为“GE”，由于“General Electrics”（通用电气）已经不能精确表达GE公司的业务，因此就用简单的“GE”表示。企业转型是韦尔奇20年来一个特别重要的奉献。_全球化战略韦尔奇掌权之初，GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经到达了整个产值的一半，也确实是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。_六西格玛战略六西格玛是一个更加深化的质量治理计划，这个质量治理到达每1

24、00万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。_电子商务战略今天看来，这好似不是什么新思想，但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,特别值得传统的制外型企业借鉴。韦尔奇说：电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。在这些探究根底上，韦尔奇对新时代的治理的内涵有了鲜明、深化的理解。他说：“治理应该是如何对变化做出反响，如何随变革的需要而开展。治理应该是关于习惯性的，而不是关于精确性的学咨询。”换句话说，治理是关于变化、变革的学咨询。李博士建议中国企业的

25、差距韦尔奇的领先变革学完了，跟我们目前的企业实践对照，假如要找差距，中国企业如今至少在下面三个方面或多或少有差距，甚至某些方面有特别大差距。4. 特别多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性特别多企业都说参加WTO “我明白狼来了，我要变革”。可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候，大多数企业家想的是：“钱，能搂抓紧搂！”为什么中国企业往往是一批一批倒，乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了？确实是由于在企业需要上台阶、上档次的时候，企业家不想变革，而只考虑眼前的利益。变革的理念应该深深扎根在我们头脑中。2.特别多企业缺少系统的领导变革的思路领导人体会到不变不行，但到底如何变？他有

26、点眼花缭乱，理论那么多，思路那么多，市场时机也那么多，关于抓什么他没有一个系统化的方法。因此企业就好比是在大风大浪的海上行船，业绩不稳。3.特别多企业的一个致命的咨询题头痛医头，脚痛医脚企业认识到变革了，也想变，但不明白该如何变？认识到员工太多，就裁员，而裁完后，当过一段时间市场好转了，又发觉人手不够了，或发觉那些下岗的、辞退的、买断的都是有才能的人。企业如此的做法往往是浮在外表，这种变革还不如不变。我们应该如何做对照GE公司，我们最少要在下面几个方面揣摩、做透：4. 要认真反思今天的运营理念还适不习惯市场要求，今天的市场地位到底怎么样，当你想清晰要变革的时候，往往思路也差不多出来了。2.要有

27、一个变革的规划不一定要求多么完好，但它能够变成改革方案。要清晰第一步做什么，第二步做什么。处理外表咨询题后，再处理深层次的咨询题。这一系列的办法应该自成系统，能经得起时间的琢磨。3.要有一个主动变革的姿势和行动韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。这个说起来大概有点苛刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。想一下假如今天你刚接手企业，大家都在看着你，你要想方法变革，要时时有这根弦。4.不断变革韦尔奇在通用电气公司主持了20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：关闭了一些企业，购置了一些企业，还有其它特别多做法。人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚决地说：“变革才刚刚开

28、场！” 【本讲总结】杰克韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：员工要居安思危、要不记得过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，施行了四个部分的变革：对运营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、施行了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。【心得体会】第二讲领导秘诀2 数一数二:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室提出“数一数二”，成为商场赢家的理念整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业要数一数二，但不要让市场

29、过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】假如你是市场上排名第四或第五的企业，你命运确实是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大，你才能真正掌握本人的命运。杰克韦尔奇咨询：GE获得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？答：通常人们认为一个好的战略确实是要有一个紧密的战略规划和强有力的施行举措。但韦尔奇不这么看，他遭到克劳塞维奇的启发。这位19世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的要素或执行中的微小偏向，以及对手行动的不可操纵等要素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。因此韦尔奇说：我可不想在GE的颈项上套上禁锢的枷锁，尽管如此看起来大概会呈现出特

30、别理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和制造才能。因此，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目的，然后去设法实现。咨询：那么“数一数二”也确实是如此的一个战略目的，对吗？答：对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来特别简单GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。它指引了通用电气差不多20年的开展。韦尔奇教室韦尔奇的“数一数二”的理念特别有特点，口号也特别嘹亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个开展阶段。提出“数一数二”，成为商场赢家的理念20世纪70年代后期

31、，韦尔奇开场阅读彼得德鲁克的治理著作。接任GE的CEO之后，通过雷吉琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像GE如此的企业该如何做，新上任的我该如何做？德鲁克咨询道：“假如你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择参加进来？”弦外之音，GE虽大，不管是资产规模依然股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开场萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着咨询道：“那你计划对这家企业采取些什么措施？”咨询题十分简单，但特别深化，发人深省。在德鲁克一系列严峻咨询题的启发下，“数一数二”这一理念得以明晰化、明朗化。“数一数二”的理

32、念有其深化的时代背景。20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。但是，能够预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加剧烈。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不强大，就没有时机生存下去。GE作为一个多元化的企业，特别难适用一个统一的战略。把目的锁定在必须成为第一或者第二，如此目的就特别简单明了，易于接受，特别容易贯彻到全公司。韦尔奇认为，假如不能在本人的领域内获得完全强大的实力，还不如放手。他说：假如是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。假如是第一位，就能本人掌握本人的命运。1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔

33、奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：“并不存在针对像GE如此的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目的是开展成为在竞技舞台上数一数二的公司。”1981年12月，在担任GE公司CEO 8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目的。在这次演说中，韦尔奇描绘了今后商战的赢家，它们应该是如此的一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并参加其中，同时坚持要本人在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，不管是在精干、高效，依然本钱操纵、全球化运营等方面都是数一数二。80年代的这些公司和治理假如不这么做，不管是出于什么缘故传

34、统、情感或者本身的治理缺陷在90年代将会被淘汰出局。具有挖苦意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务情况以及获得了哪些成就。他们希望能得到详尽、全面的财务数字，如此他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部的盈利情况。这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：“我与华尔街的第一次接触能够说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目的迈进。我们不仅要实现数一数二的硬目的，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感受。”所谓软感受，确实是GE追求杰出的文化。韦尔奇要求他的事业部经理们答复如此一个锋利的咨询题：

35、“我怎么样做才能使某项业务在市场中占优势地位？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对GE的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和本人手下的每个人能共同实现这一蓝图目的。在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。他们特别少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策。韦尔奇的策略并没有获得GE执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。“为什么我们一定要做第一或是第二？”“当第三或第四又有什么不好？”“万一我们剔除了一个现今不

36、赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺办？”韦尔奇告诉这些擅长疑心的人，GE别无选择，不管多么痛苦，公司都必须重新塑造形象。由于在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场它们位居领导地位，能够采行更有利的价格；也由于这个领导地位，它们有资源消费全新的产品。“数一数二”的口号特别嘹亮，韦尔奇认为如此提有特别多好处。u假如GE旗下的那些多元化运营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就处理了企业长期竞争力的咨询题。假如说数三数四，尽管也不错，但它永远是二流企业。u “数一数二”的理念特别容易传达下去

37、。在如此一个多元化的公司，要实现的目的特别多，大概思想也特别伟大，但不容易传达。 【自检】你的公司目前在划定的市场上是多少份额？竞争力如何？在精干、高效、本钱操纵、全球化运营等方面是怎么样的地位？_整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业“数一数二”的战略明晰以后，在上任最初的两年里，韦尔奇发动了一次又一次的行动，尽管规模都不大。在这段时间里，GE共出售了71项业务和消费线，回笼了5亿多美元的资金；完成了118项投资买卖，包括收买兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额大约10亿多美元。这些行动所涉及的资金虽不算多，却给GE带来了莫大的精神和文化方面的妨碍。而当时美国特别少有企业大规

38、模裁员、出售那些不盈利的企业。当时IBM就有这么个说法：企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。【案例】中央空调业务部门韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利才能也十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心肠带，但它实在不能跟GE的其它业务部门相比它的市场占有率只有10%，完全无法掌握本人的命运。而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的产品卖给地点上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装中出现的咨询题以及对安装效劳的不满，全都倾倒在GE的账上。19

39、82年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩买卖，对GE，对特兰尼都是一个双赢场面。出售买卖完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次联络。这位经理特别愉快地告诉韦尔奇，他如今感受好极了，已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感受。这位经理的话更加坚决了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。韦尔奇明白要使GE强大起来，需要能够单独生存的强大业务。假如他不能调整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。【案例】发电机事业发电机事业是GE的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命运对GE今后整体开展方向将有重要的妨碍

40、。发电机（也被称为涡轮机）是GE多年来最大也是最赚钱的事业。这些年来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973年年末的石油危机，使得美国国内的公用事业市场崩溃。1973年GE共卖出10台涡轮机，而第二年仅卖出1台。韦尔奇必须决定这个深受经济循环妨碍的核心事业的今后。假如韦尔奇毫无弹性地应用他“数一数二”的标准来衡量，他特别有理由把这个事业卖掉。但韦尔奇决定要保存这个事业，只是要做一番完全的改革。20世纪80年代，发电机事业的9座工厂被精简为4座，员工人数由1981年的2.9万人，裁减为1.3万人。韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着GE的一个重要的转变。由于韦尔奇的

41、行动必定要涉及GE的一些传统的业务部门，而人们对这些部门已经倾注了许多的感情，特别多人已经为之奉献了几十年。【案例】令人难以置信的危机在出售GE的家用电器部门时，引发了一场“令人难以置信的危机。”韦尔奇终生第一次收到了来自员工的愤慨信件。“你终究是什么人？假如你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能由于那是过去的行为方式它就将永远接着下去。GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。假如你的业务不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的办法。有人窃笑，说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根

42、本不需要他的改造；有人则疑心他的品行，认为他不过是想否认GE的过去罢了。关于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”确实是韦尔奇想说的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大批没有竞争力的企业，到了90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个特别有竞争力的企业原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工决心也自然而然上升。“数一数二”战略提出20年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战

43、略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。要数一数二，但不要让市场过于狭窄“数一数二”战略在整个80年代，起到了奇妙作用。过去，当韦尔奇裁员的时候，媒体给韦尔奇送了一个外号，叫做“中子弹韦尔奇”，即中子弹打建筑物，楼没倒没塌，但里边的人都死了。但到了90年代，人们又说这是一个了不起的韦尔奇，了不起的决策，由于“数一数二”奏效了。尽管“数一数二”战略在20世纪80年代的GE起过特别大作用，但到了90年代中期，GE治理层在施行这一战略的同时，也开场审视它的有效性。随着时间的推移，GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目的，从而确保本人的领导者地位。韦尔奇承认：“我不断倡导的数

44、一数二的思想具有特别大的局限性。人们都将本人的市场界定得特别小，以保证其数一数二。”关于GE来说，市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证数一数二，成心把市场界定得相当狭小，在这种情况下，“数一数二”已经流于方式，起不到它最初的作用了。采取狭窄视角对待一个市场，有助于标榜本人数一数二的地位。例如，GE电力事业部为大的公用设备制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速开展的其它市场忽略不计。因此，也就不消费那些领域的产品，由于它己经划定了本人的市场。1995年下半年，韦尔奇会见了GE企业治理课程的学员们，他们促使韦尔奇修整该战略，以一种更为宽阔的视角来对待其所有

45、的市场。如此GE就能够更宽阔地开展业务，而不仅仅是占市场的10%或者更少。当时有学员提出：“数一数二”的战略执行了近十年，也特别有效，但这里有咨询题，当一个事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候，它能够做点手脚，比方说缩小细分市场的范围。例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，能够说排第一，在高档冰箱市场上排第一，这也没错。因此假如市场定义得特别窄，这个“数一数二”就埋伏着危机。韦尔奇对此建议特别感兴趣，并觉得这个建议颇有价值，因此便于次年对“数一数二”战略思想做出了修正。“由下而上”产生的这一修正思想规定：各事业部将其总的市场额限定在某一细分市场的10%范围内。【案例

46、】以冰箱为例，假如它在高档冰箱市场上占有50%，数第一。但把市场扩大，在整个冰箱市场上可能是只占20%，这就不是数一数二。韦尔奇说这还不够，还要扩，在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有%了。在这种情况下，怎么样把%提高到3.1%、3.5%？因此这时GE事业部的领导，就不得不想方法学习其它企业的经历不光要学电冰箱制造企业的经历，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后效劳。当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后，GE的运营思路立即就扩展开了。大家都明白开展的余地还特别大，需要拓宽思路的范围还特别广。比方有的事业部发觉，尽管产品占50%，但在产品的售后效劳市场上，可能才占10%。这时这个事业部就