2022年项目经理面试指南1.doc

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1、工程经理面试指南工程经理面试指南(上)简介本文的目的是为应聘工程经理提供协助。工程治理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经历，而且薪水通常高于程序员。应聘工程经理的预备工作包括：复习一些常用的概念、术语，征询本人一些在面试中经常征询到的征询题。学会运用一个或多个工程治理计划编制工具。通过以上的预备，将为你应聘这个职位增加决心。想好你要说的内容并预备答复涉及面广泛的征询题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，工程治理征询题的答案往往是主观的。要牢记技术工程的工程经理的职责是组织工程成员通过完成技术任务而到达某种商业目的。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。本

2、文的目的并不是教授如何进展工程治理。这方面有许多非常好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何答复有关应聘征询题的方法和思路。你能够依照本人的经历，观察其他工程经理，应聘职位的岗位描绘对答案进展组织。不管被征询到什么征询题，不管你如何答复，记住运用一个工程经理最有用、最重要的特性.常识。什么是真正的工程治理任何成功的工程都不可能是某一个人的功绩。一个成功的工程是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个工程团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。工程团队需要有一个共同目的，共同的前景，同时清晰的明白他们要做的工作。该团队，不管采取何种报告构造，必须能够

3、非常好地工作和鼓励以到达商业目的。工程经理是工程团队的领导。他/她的职责是鼓励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：业务公司工程团队个人技术和方法的变更工程经理的技能应包括技术技能和治理技能，坚实的技术根底能够在技术方面对团队起指导作用，治理技能有助于沟通和处理征询题。治理技能不仅限于技术方面，还包括处理征询题的才能，估算才能，编制计划的才能，人际和沟通才能。你可能已经认识到本人无视或缺乏某些领域的知识。因而，本文的读者为：没做过工程经理的人已经是工程经理，但认为本人的技能已通过时的人工程经理是什么工程经理角色工程治理是估算、计划编制、重组

4、、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括治理人员，用户参与和处理征询题，直至到达工程的商业目的。治理层需要什么样的人每个经理都在找有才能完成某一商业目的的人。最困难的是要理解他们明白什么和能做是么。比拟困难的是，不明白需要多少人。因而，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于工程范围内，还包括与治理层和客户保持联络。治理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。在征询题没有被详细表述或没有可选的处理方案时，你必须表现出你的治理才能。假如你让治理层来处理所有的征询题，那要你还有什么用，治理层正在做你做的工作呢。人员治理技能理解人们的心理和他们的工作方式是工程经理必需的素养之一。每个人都

5、不同。通过理解你的和别人的工作方式，能够缓解压力，便于沟通。ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这详细表现为理解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须理解你本人同时明白你是如何鼓励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个非常好的开端。katherinebriggs和她女儿isabelbriggs-myers制造的征询卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于协助人们发觉他们的个人风格及对团队产生的妨碍。该征询卷是在carljung的“心理类型”根底上开展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。你应该理解个人工

6、作风格，同时牢记这些实践经历。以下所列的工程应该成为与人相处的第二种天性。也是每个想成功的工程经理必备的常识：尊重每一个雇员（供给商）谦虚倾听做出见识广博的决策不要当众批判别人理解本人的实力和做事的先后顺序真诚地听取团队成员的意见和建议对目的和交付产品有清晰的理解在it团队中倡导合作和信息共享理解每个人的做事风格及他们的优缺点表扬应以团队成员喜爱的方式，真诚地表达将负面妨碍视为成长的时机以积极的方式提供指导你不能治理你无法操纵的东西如前所述，工程治理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目的。为了完成任务，你必须建立操纵体系。因而，应对以下方面的征询题有所预备：度量方法：度量方法假如没有治理好

7、或运用好，会产生负面妨碍。度量方法能够作为计划编制的“输入”，能够在工程进展过程中和完毕时进展统计，为下一个工程或工程的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。工程计划：通过制定工程计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是到达商业目的的路标。要记住工程计划不仅只对新的开发工程有用。他们在支持和维护中同样重要。许多工程经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸施行。事实上，他们非常少按计划进展工作。预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多工程经理要制造和治理他们本人的预算。假如你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比拟简单。大多工程治理工

8、具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般治理费用。另外一些公司可能依照工程名称或用户，治理方式，员工和参谋分别计算。（关于参谋，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运转工程应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）员工工作计划：人是任何工程中有价值的。一个人能够促进工程成功或工程进展顺利，也可能对工程产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建立性和实际作用。大多组织有本人的格式。但不管方式如何，以下事项必须包括：职责明确客观地评价员工的优缺点为员工提供参与制定其开展方向和对其进展评估的时机工程治理的奖励/压

9、力工程经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为工程经理，就必须对这两方面做好预备。成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够协助员工开发他们的潜能是工程经理特有的报答。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用本人的治理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会遭到那些不受你操纵的事物的妨碍。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要工程经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的确实是工程经理。上层领导和用户认为你是对工程的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。预备面试的方法书、杂志、组织

10、和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的治理实践信息的地点。去寻找治理方面的书籍，包括技术治理和商业治理两个方面。阅读治理大师，例如：peterdrucker，c.a.gallagher和a.maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的治理知识。信息治理大师例如：tomdemarco,m.page-jones,edyourdon,l.l.constantine等等提供了许多条理清晰的、通过实践检验的方法。假如你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。理解业务比理解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要预备得更充分，能够买一本哈佛商业评论（harvard

11、businessreview）这是一本非常好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it治理。许多it杂志例如cio杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关工程治理和人员治理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。能够和美国治理协会（ama）和其他商业组织获得联络，获取治理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的治理软件过程，最新标准版本为sei9000。许多技术研讨会，例如数字征询和技术转换研究所（digitalconsultingandtechnologytransferinstitute）有许多不同领域的工程治理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在

12、的组织。他们也许会提供有关受权、会谈和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你预备工程治理。你应该理解的软件掌握一种工程治理工具。例如微软的projectappliedbusinesstechnology/projectworkbench。所有这些工具都有许多有效的工程治理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具能够针对不同技术环境中的工程在计划编制、费用估算和治理方法上提供协助。这个工具确实是lbms/processengineer，具有case界面的工具。假如你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。所以，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的根底知识和工程治理方法。一个工

13、程经理必须足智多谋。通过email进展通讯已经取代了和邮寄备忘录。许多公司有本人的系统，还有许多公司使用lotusnotes。不管是用何种产品，必须具有如下功能：能够与处于不同地理位置的人获得联络能够有效地通知团队（包括供给商）范围，进度的变更能非常快地处理小征询题要记住人们工作方式的差异，性格内向的人更愿意通过email沟通。如此他们能够有时间考虑征询题的答案而不是在会议上立即做出答案。作为一个工程经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因而，需要掌握字处理软件和图形软件。什么是真正的工程治理 任何成功的工程都不可能是某一个人的功绩。一个成功的工程是多个部门的

14、众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个工程团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。工程团队需要有一个共同目的，共同的前景，同时清晰的明白他们要做的工作。该团队，不管采取何种报告构造，必须能够非常好地工作和鼓励以到达商业目的。工程经理是工程团队的领导。他/她的职责是鼓励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：业务公司工程团队个人技术和方法的变更工程经理的技能应包括技术技能和治理技能，坚实的技术根底能够在技术方面对团队起指导作用，治理技能有助于沟通和处理征询题。治理技能不仅限于技术方面，还包括处理征询题的才能，估算才能，编制计划的才能，人

15、际和沟通才能。你可能已经认识到本人无视或缺乏某些领域的知识。因而，本文的读者为：没做过工程经理的人已经是工程经理，但认为本人的技能已通过时的人工程经理是什么?工程经理角色工程治理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括治理人员，用户参与和处理征询题，直至到达工程的商业目的。治理层需要什么样的人?每个经理都在找有才能完成某一商业目的的人。最困难的是要理解他们明白什么和能做什么。比拟困难的是，不明白需要多少人。因而，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于工程范围内，还包括与治理层和客户保持联络。治理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。在征询题没有被详细表述或

16、没有可选的处理方案时，你必须表现出你的治理才能。假如你让治理层来处理所有的征询题，那要你还有什么用，治理层正在做你做的工作呢。人员治理技能理解人们的心理和他们的工作方式是工程经理必需的素养之一。每个人都不同。通过理解你的和别人的工作方式，能够缓解压力，便于沟通。IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这详细表现为理解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须理解你本人同时明白你是如何鼓励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个非常好的开端。KatherineBriggs和她女儿IsabelBriggs-Myers制造的征询卷（MBTI迈尔

17、斯-布里格斯人格类型定向）用于协助人们发觉他们的个人风格及对团队产生的妨碍。该征询卷是在CarlJung的“心理类型”根底上开展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。你应该理解个人工作风格，同时牢记这些实践经历。以下所列的工程应该成为与人相处的第二种天性。也是每个想成功的工程经理必备的常识：尊重每一个雇员（供给商）谦虚倾听做出见识广博的决策不要当众批判别人理解本人的实力和做事的先后顺序真诚地听取团队成员的意见和建议对目的和交付产品有清晰的理解在IT团队中倡导合作和信息共享理解每个人的做事风格及他们的优缺点表扬应以团队成员喜爱的方式，真诚地表达将负面妨碍视为成长的时机以积极的

18、方式提供指导你不能治理你无法操纵的东西如前所述，工程治理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目的。为了完成任务，你必须建立操纵体系。因而，应对以下方面的征询题有所预备：度量方法：度量方法假如没有治理好或运用好，会产生负面妨碍。度量方法能够作为计划编制的“输入”，能够在工程进展过程中和完毕时进展统计，为下一个工程或工程的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。工程计划：通过制定工程计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是到达商业目的的路标。要记住工程计划不仅只对新的开发工程有用。他们在支持和维护中同样重要。许多工程经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但

19、从不付诸施行。事实上，他们非常少按计划进展工作。预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多工程经理要制造和治理他们本人的预算。假如你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比拟简单。大多工程治理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般治理费用。另外一些公司可能依照工程名称或用户，治理方式，员工和参谋分别计算。（关于参谋，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运转工程应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）员工工作计划：人是任何工程中有价值的。一个人能够促进工程成功或工程进展顺利，也可能对工程产生破坏

20、。员工工作计划能对员工的成长起到建立性和实际作用。大多组织有本人的格式。但不管方式如何，以下事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其开展方向和对其进展评估的时机。工程治理的奖励/压力工程经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为工程经理，就必须对这两方面做好预备。成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够协助员工开发他们的潜能是工程经理特有的报答。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用本人的治理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会遭到那些不受你操纵的事物的妨碍。团队成员的家庭困难

21、，彼此间的个性冲突都需要工程经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的确实是工程经理。上层领导和用户认为你是对工程拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。预备面试的方法书、杂志、组织和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的治理实践信息的地点。去寻找治理方面的书籍，包括技术治理和商业治理两个方面。阅读治理大师，例如：PeterDrucker，C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的治理知识。信息治理大师例如：TomDeMarco,M.Page-Jones,EdYourdon,L.L.Constantine等等提供了许多条理

22、清晰的、通过实践检验的方法。假如你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。理解业务比理解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要预备得更充分，能够买一本哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）这是一本非常好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT治理。许多IT杂志例如CIO杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关工程治理和人员治理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。能够和美国治理协会（AMA）和其他商业组织获得联络，获取治理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的治理软件过程，最新标准版本为SEI9000

23、。许多技术研讨会，例如数字征询和技术转换研究所（DigitalConsultingandTechnologyTransferInstitute）有许多不同领域的工程治理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关受权、会谈和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你预备工程治理。你应该理解的软件掌握一种工程治理工具。例如微软的Project和AppliedBusinessTechnology/ProjectWorkbench。所有这些工具都有许多有效的工程治理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具能够针对不同技术环境中的工程在计划编制、费用估算和治理方法上提

24、供协助。这个工具确实是LBMS/ProcessEngineer，具有CASE界面的工具。假如你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。所以，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的根底知识和工程治理方法。一个工程经理必须足智多谋。通过email进展通讯已经取代了和邮寄备忘录。许多公司有本人的系统，还有许多公司使用LotusNotes。不管是用何种产品，必须具有如下功能：能够与处于不同地理位置的人获得联络能够有效地通知团队（包括供给商）范围，进度的变更能非常快地处理小征询题要记住人们工作方式的差异，性格内向的人更愿意通过email沟通。如此他们能够有时间考虑征询题的答案而不是在会议上立即做出答案。作

25、为一个工程经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因而，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都能够买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。寻找思想任何行业都有好的工程经理和差的工程经理。你能够从两种工程经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该防止的）。如有可能，征询一些优秀的工程经理他们是如何做的。假如你对你的职业开展道路还不太清晰，你能够拿一篇刚刚读过的有关文章，征询征询这些工程经理对此文的观点。一个成功的工程经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导才能的根底。优秀的工程经理应该

26、理解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习时机。工程经理必须建立一套专业标准。但按照一套完满的例子来进展治理却是一个失败的工程经理。这尽管说明他们的多才多艺，但更表达了他们在受权和沟通方面的才能缺乏。使原来想积极工作的员工变得消极的做法能够毁了工程经理。你在技术方面的才能应该用于指导和培训员工。假如你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做工程经理。工程计划技术以下是在面试中通常会提到的有关工程计划编制的术语和图表。大多工程计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个工程治理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。图表类型：甘特图：

27、用图形，特别是条形图，描绘工程进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。任务列表：文本/纵向地列出工程计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开场日期，完毕日期，持续时间和工作效率。工作分解构造：工程任务和/或活动的构造图。关键途径：是贯穿整个工程的一条途径，说明在限定的时间成功完成工程涉及的各任务间的依赖关系。调整关键途径上任务的时间进度将会妨碍整个工程的交付时间。关键途径方法（

28、CRM）图是一种网络图，用于工程的进度操纵和协调工程的活动和事件。可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。依赖关系：任务间的联络会妨碍一个或多个任务的开场时间。例如：在没有弄清需求前，不能开场编程。JAD/简化方法：结合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，构造化的过程组成，并在一个有经历的施行者的领导下进展。简化方法去掉了一些构造,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括工程团队,治理(与用户)和行政官

29、员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的同时尽快处理他们的任务。延迟：是任务的完毕时间和与其相关的任务的开场时间之间的延迟时间。这同意任务完毕时间和开场时间的重叠和拉长。方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、构造化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。衡量标准：一个一致同时可重复的测量一个工程的大小和复杂性的方法。标准预备在整个工程生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：a)功能点（AllanAbrecht）b)重要事件(TomDeMarco)c)加权平均d)代码行里程碑：在工程生命期的

30、一个重要的事件的完毕。通常一个里程碑是在关键的途径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但能够是用户对工作成果的确信。阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的工程治理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进展工作分解。RAD：快速的应用开发(假如不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改良是在整个开发生命周期中参加快速原型。这在编码前理解清晰用户需求提供优秀的工具。资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。范围变更：

31、对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的妨碍进展评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者妨碍系统的交付同时不能被可能，分析，或记录。面试中的表达的要点(就算征询题没被征询)假如你没有治理经历关于那些从未正式治理过一个工程的，可能是非正式地治理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你能够提及你是如何不得不在没有受权的情况下领导一个大型的开发团队进展工作的。需要强调的是没有一个稳定的技术的根底,你的工程任务和可能的决定可能被过分简单化。当你是工程的领导人，你需要提供技术的连接防止团队超负荷工作。假如你的技术

32、技巧在将来的技术的环境中是落伍或不同的你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的才能和弱点。许多工程治理技巧是超出技术范围的。因而,假如你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你治理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目的的。强调你的治理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的治理才能的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询征询。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你能够四处打听一下，把他们找出来。征询面试官

33、的征询题：即便你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进展估价，这时是你的好时机。假如这将是工程经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因而，你能够征询以下征询题：1.公司优先权是什么？2.本工程的执行赞助者是谁？3.公司使用的开发原理体系是什么？4.本工程最后期限是什么？5.有量度工程成功的方法吗？6.你的新经理将怎么样保持工程信息灵通？7.你的新经理治理哲学和风格是什么？8.工程上的人们的技能水平是什么？9.你将治理的工程的范围被充分地定义吗？10.技术环境已经选好了吗？面试中通常会征询到的征询题以下是典型的工程治理面试中通常会征询到的征询题（期望的答复）：非常多的征询

34、题的答案是主观的，面试官想明白你的观点是否和他们的及公司一致。征询题的构成如下：1.工程治理软件工具知识，2.编制工程计划的技术，3.人员治理技能4.沟通技能5.原理体系知识（标准开发生命周期和工程治理）。工程治理软件工具知识征询题1：工期和工作量之间的差异是什么？答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量关于一个一只花50在时间在上面的人来说，他的工期确实是两天。假如两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。征询题2：怎么样和为什么要在编制工程计划时考虑依赖关系？答案2：依照使用的软件包，依赖关系能够通过将任务及其后续任

35、务的标识符进展关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系能够是指在另一个任务能开场之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开场，假如没有完成的程序对线性测试没有妨碍。工程计划参加依赖关系，就能找出工程的关键途径同时能够确定它对工程工期的妨碍。征询题3：你怎么样将人的工作步调与计划结合？答案3：依照组织使用的详细的工具，能够将资源拆成更小的资源/单位，或者能够将任务拆成更小的任务。征询题4：你怎么样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标

36、明个人不工作的时间。假如工程需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在工程计划上。征询题5：你怎么样安排类似状态会议如此贯穿整个工程但只需要极少的时间和工作量的任务？答案5：它的工期将和整个工程时间一样长，占工作量的百分比非常小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。征询题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初可能的比拟有何价值？答案6：依照组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入互相独立的要素/域信息。也能够将报表进展分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键途径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把可能和实况

37、报告比拟的有价值的用处是把范围变更对工程的妨碍记录下来。做工程计划的技能征询题7：你为什么制定工程计划？答案7：工程计划是实现成功的系统的道路图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它协助工程经理使治理层，商务用户和支持团体理解工程状态和调整特别的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的妨碍进展迅速评估。当实况报告与计划联络起来后，工程计划为今后工程的任务划分和估算提供了有用的信息。征询题8：你将怎么样着手做工程的计划？答案8：进程安排是一门艺术。依照已经明白有关业务目的的事实，公司一般标准，以及能够利用的过去的经历。能够从清晰地定义范围和目的开场。把工程的风险和制约做成文

38、件。差的可能源于对业务知识和工程范围缺乏理解。能够从工程任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。工程计划是当信息变得能够利用的时，不断细化的有生命文件。非常好地记录进度的变化对工程经理，开发团队，支持团队，以及治理层，商业用户都有好处。征询题9：你将怎么样着手制定工程计划？答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联络起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求搜集，设计和测试。考虑

39、所有已经明白的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，治理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。征询题10：怎么样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进展计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制造者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15的余量。要使工程小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。征询题11：给工程加上测量标准有什么价值？答案11：假如使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量

40、结果为制定工程计划提供了信息输入资源，同时是确定开展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史材料。征询题12：你怎么样在计划中运用新技术？答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的妨碍的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。人员治理技能征询题13：你作为工程经理要做的第一件事情是什么？答案13：除了留意公司的开展方向并从中发觉本人的开展道路外，在头脑中要建立工程经理所关注事物（商务，公司，工程，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因而，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态

41、报告和评价。重要的是能尽快处理业务，工程和个人有关的事情。征询题14：当你的职员减少了30你将怎么样着手完成公司的工程？答案14：首先，确定和区分工程的优先次序，哪些工程是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个工程联络起来。向治理者和用户说明对进度表的妨碍。由于两者都也许不愿意接受进度表的变化，因而或许能够给你一些例外。减掉参谋比去掉一个雇员要好。每个工程的参谋也许能够用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少参谋人数。能够把一些参谋的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。假如公司有提早退休的一览子法案，抓紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资历的人”

42、你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目的为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个工程中的重要性。使新手和经历丰富人员的比例适当。两者都是确保工程和公司不断成功的财富。工程经理面试指南（下）征询面试官的征询题：即便你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进展估价，这时是你的好时机。假如这将是工程经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因而，你能够征询以下征询题：1.公司优先权是什么？2.本工程的执行赞助者是谁？3.公司使用的开发原理体系是什么？4.本工程最后期限是什么？5.有量度工程成功的方法吗？6.你的新经理将怎么样保持工程信息灵

43、通？7.你的新经理治理哲学和风格是什么？8.工程上的人们的技能水平是什么？9.你将治理的工程的范围被充分地定义吗？10.技术环境已经选好了吗？以下是典型的工程治理面试中通常会征询到的征询题（期望的答复）：非常多的征询题的答案是主观的，面试官想明白你的观点是否和他们的及公司一致。征询题的构成如下：1.工程治理软件工具知识，2.编制工程计划的技术，3.人员治理技能4.沟通技能5.原理体系知识（标准开发生命周期和工程治理）。工程治理软件工具知识征询题1：工期和工作量之间的差异是什么？答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量关于一个一只

44、花50%在时间在上面的人来说，他的工期确实是两天。假如两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。征询题2：怎么样和为什么要在编制工程计划时考虑依赖关系？答案2：依照使用的软件包，依赖关系能够通过将任务及其后续任务的标识符进展关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系能够是指在另一个任务能开场之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开场，假如没有完成的程序对线性测试没有妨碍。工程计划参加依赖关系，就能找出工程的关键途径同时能够确定它对工程工期的妨碍。征询题3：你怎么样将人的工作步调与计划结合？答案3：依照组织使用

45、的详细的工具，能够将资源拆成更小的资源/单位，或者能够将任务拆成更小的任务。征询题4：你怎么样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。假如工程需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在工程计划上。征询题5：你怎么样安排类似状态会议如此贯穿整个工程但只需要极少的时间和工作量的任务？答案5：它的工期将和整个工程时间一样长，占工作量的百分比非常小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。征询题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初可能的比拟有何价值？答案6：依照组织使用的特定的工具

46、，每个工具都为实况报告中输入互相独立的要素/域信息。也能够将报表进展分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键途径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把可能和实况报告比拟的有价值的用处是把范围变更对工程的妨碍记录下来。做工程计划的技能征询题7：你为什么制定工程计划？答案7：工程计划是实现成功的系统的道路图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它协助工程经理使治理层，商务用户和支持团体理解工程状态和调整特别的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的妨碍进展迅速评估。当实况报告与计划联络起来后，工程计划为今后工程的任务划分

47、和估算提供了有用的信息。征询题8：你将怎么样着手做工程的计划？答案8：进程安排是一门艺术。依照已经明白有关业务目的的事实，公司一般标准，以及能够利用的过去的经历。能够从清晰地定义范围和目的开场。把工程的风险和制约做成文件。差的可能源于对业务知识和工程范围缺乏理解。能够从工程任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。工程计划是当信息变得能够利用的时，不断细化的有生命文件。非常好地记录进度的变化对工程经理，开发团队，支持团队，以及治理层，商业用户都有好处。征询题9：你将怎么样着手制定工程计划？答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联络起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任