2022年KPI考评体系的建立.pptx

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1、为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工 作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 业绩考评体系定义业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划

2、、汇报和指导、考键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。1业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 指标确定 考评实施流程及沟通流程评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可

3、操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 的制定方式的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的；部门经理级干部 副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要指标：根据各部门实际情况例例举例一举例一关键业绩指标（）的制定方式关键业绩指标（）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树第二步：确定

4、影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二举例二第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二举例二潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”举例二举例二潜在的“关键业绩指标”

5、在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率()达到30%将经营利润率提

6、高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2001 2002 200326%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70举例二举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议

7、，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整评分依据各职位的具体考核指标计算而得出评分依据各职位的具体考核指标计算而得出某月评分某月评分标准表举例标准表举例实施举例实施举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间填写评分表填写评分表指指 标标 权权 重重 资料

8、来源资料来源 评分表综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2市场部200X年X月X日4.03财务财务网站网站市场部由直接上级与员工单独进行交流由直接上级与员工单独进行交流(即本例中即本例中,由总裁与单独由总裁与单独进行交流进行交流)交流沟通程序：交流沟通程序：汇报本月工作要点和下月工作目标汇报本月工作要点和下月工作目标 与各经理讨论评分结

9、果与各经理讨论评分结果 就考核结果提出意见和解释可能存在就考核结果提出意见和解释可能存在的问题的问题双方就考核结果达成共识双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给提出意见和解释问题的机会 约半小时主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排的具体安排目的：目的：在考核的基础上，在考核的基础上，对各部门本月的对各部门本月的工作业绩作全面工作业绩作全面总结和考核，并总结和考核，并制定下月的工作制定下月的工作计划计划参加者：参加者：总裁与副总裁总裁与副总裁主持者：主持者：会议时间：会议

10、时间：2-3小时小时总裁会议议题：总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果总结本月各部门的工作成果以考核结果为基础，对本经营期间以考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划制定下月公司及部门的工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计直接上级向员工介绍下月工作计划划

11、回答员工可能提出的问题回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成双方就下月计划及实现办法达成共识共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时评分流程评分流程计算综合计算综合得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际统计实际完成情况完成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售收入：销售收入：3030万万-目标：每目标：每月提交报月提交报告告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：3232万万-

12、实际：经实际：经常延迟常延迟5 5天天提交报告提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-得分：得分：4.164.16分分-得分：得分：2 2分分将各项得分加权平均，得出综合评分远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1 1实际:32得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例例2 2实际:29得分:29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性指标指

13、标例例1 1 实际:介于5分和4分之间得分:4.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折

14、算指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查对被考核人周围人员的调查户户用用下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价人力资源系统人力资源系统-公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资

15、由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱薪资体系员工薪金与季度奖确定员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式季度奖计算公式:季度奖季度奖=工资工资 系数平均系数平均每月薪金每月薪金=2000+2500 4.03*4.03/3*3=6511.36元元员工每月薪金员工每月薪金=基本工资基本工资+岗位工资岗位工资+浮动工资浮动工资*考核系数考核系数注考核系数:根据值,计算系数,其公式为值的平方/3的平方总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的

16、：目的：在考核的基础上，在考核的基础上，对部门经理级干部对部门经理级干部本年度的工作绩效本年度的工作绩效作全面总结，决定作全面总结，决定年终奖惩方案年终奖惩方案参加者：参加者：总经理、各副总经总经理、各副总经理理主持者：主持者：总经理总经理会议时间：半天至一天会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各下属公司的工作总结本期间公司及各下属公司的工作成果成果 以考核结果为基础，对部门经理本期以考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协

17、作，协调各部门间年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩各经理的年终奖主要根据其年度综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖系数年终奖系数 综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.03200

18、12举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元/月月基本工资月基本工资年终考核结果（年终考核结果（1-5分）分）例如考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖乘数年终奖乘数 得分得分举举 例例决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：