2022年KPI设计的工具与经营管理.pptx

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1、 设计工具设计工具平衡评分卡与模型平衡评分卡与模型20032003年年1212月月深圳市思捷达企业管理咨询有限公司深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2内容提要内容提要与经营管理与经营管理设计的工具设计的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡计分卡平衡计分卡模型模型的设计的设计版权所有3“如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它”“如果你能衡量它，你就能改进它如果你能衡量它，你就能改进它”是衡量的基础是衡量的基础版权所有4与经营管理与经营管理（）：关键绩效指标）：关键绩效指标是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具管理控制平台管理控制平

2、台是是衡衡量量公公司司及及各各责责任任中中心心、各各部部门门、人人员员绩绩效效的的关关键键指指标标体体系系。但但它它首首先先是是为为实实现现经经营营目目标标而而设设定定的的战战略略管理指标体系管理指标体系版权所有5的作用的作用70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自下而上实现自上而下分解自上而下分解职位是企业战略管理的工具是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来的日常工作联系起来公司战略目标公司战略目标责任中心目标责任中心目标部门目标部门目标

3、公司公司责任中心责任中心部门部门员工目标员工目标职位职位版权所有6与目标的关系与目标的关系是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具目标（指标组）目标（指标组）+程度程度+时间时间举例：举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到年平均新产品上市时间缩短到8个月个月2004年设计引起的平均下降年设计引起的平均下降50其中：其中：指标：新产品上市时间（）、数量指标：新产品上市时间（）、数量程度：程度：8个月、个月、50时间：时间：2004年年版权所有7绩效管理绩效

4、管理高效高效没有形成没有形成合力合力使绩效管理发挥作用，目标得以落实使绩效管理发挥作用，目标得以落实战略战略目标目标版权所有8内容提要内容提要与经营管理与经营管理设计的工具设计的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡计分卡平衡计分卡模型模型的设计的设计版权所有9财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标：利润、利润率收益性指标：利润、利润率安全性指标：负债率安全性指标：负债率流动性指标：流动比率、速动比率流动性指标：流动比率、速动比率效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率成长性指标：（销售收入、净利润、）增长率成长性指标：（销售收

5、入、净利润、）增长率财务指标是最直接、基本的企业管理指标财务指标是最直接、基本的企业管理指标版权所有10 投资报酬率投资报酬率=净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售总额销售总额销售总额销售总额股东权益股东权益对应要素对应要素 税务负担税务负担 财务成本财务成本 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数销售总额销售总额总资产总资产营业利润营业利润销售额销售额税前利润税前利润营业利润营业利润净利润净利润税前利润税前利润总资产总资产股东权益股东权益=（权益乘数）（权益乘数）财务指标的源头是投资报酬率财务指标的源头是投资报酬率=版权所有11什么是企业常用的指标版权所

6、有12内容提要与经营管理设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡模型的设计版权所有13平衡记分卡提出的背景平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能

7、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能段的有机融合，缺乏战略管理功能版权所有14平衡记分卡平衡记分卡 概述与定义概述与定义平衡计分卡平衡计分卡()是是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项

8、目，并不断检查审功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。版权所有15 .关键结果领域是

9、一组确保达成业务目标的、不可关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。或缺的、必须取得满意结果的领域。()的定义的定义版权所有16（）：关键绩效指标愿景及目标。1112132123221234鱼骨图：及鱼骨图：及版权所有17杜拉克认为企业应该在杜拉克认为企业应该在8个方面制定业绩目标：个方面制定业绩目标：市场地位市场地位创新创新生产率生产率实物及金融资源实物及金融资源利润利润管理人员的表现和培养管理人员的表现和培养员工的表现和态度员工的表现和态度公共责任感公共责任感参考：举例参考：举例其它如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、其它如：企业文化、

10、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务。财务融资、优秀制造、客户服务。版权所有18财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标的四个方面版权所有19

11、学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标(+)(+)版权所有20q财务指标和非财务指标q内部环境和外部环境q业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）q短期指标和长期指标四类指标的平衡四类指标的平衡版权所有21 财务指标财务指标税后利润税后利润单位销售费用单位销售费用资本收益资本收益非财务指标非财务指标员工流动率员工流动率客户满意度客户满意度新客户增长率新客户增长率服务响应率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财

12、务指标与非财务指标的平衡版权所有22内部环境内部环境人员流失率人员流失率计划完成率计划完成率单位销售费用单位销售费用存货周转率存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率市场占有率客户满意率客户满意率客户保有率客户保有率版权所有23业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量新产品投放数量生产周期生产周期客户满意度客户满意度结果结果销售收入销售收入单位销售费用单位销售费用净利润净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡版权所有24短期指标短期指标人均销售收入人均销售收入库存周转率库存周转率净收益增长率净收益增长率人员利用率人员利用率 长期指标平均核心技术撑握员工满意度短期指标

13、与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡版权所有25结构结构层面层面意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强的方面诠释的方面诠释版权所有26战略目标战略目标业绩目标业绩目标F1

14、资本收益资本收益保持在同行业的前保持在同行业的前25%F2 销售收入销售收入保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度F3 新产品新产品/业务业务通过不断推出创新性的新产品通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先在产业中保持领先F4 盈利能力盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司成为行业中利润最为丰厚的公司之一之一提高股东收益提高股东收益提高利润率提高利润率销售收入增长销售收入增长销售创新性业务销售创新性业务F1资本收益率达到资本收益率达到15%F2 销售收入增长达到销售收入增长达到15%F3 未来未来5个月中推出的新产品的销售收个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的入达到总销售收入的35%以

15、上以上F4 利润率达到利润率达到13%衡量组织的财务目标衡量组织的财务目标的指标举例的指标举例版权所有27满足客户满足客户的价值主张的价值主张深入了解深入了解客户的价客户的价值主张值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业实现企业的价值的价值（股东满意）（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程新业务/服务占营业 收入的比率？新产品上市速度（）？新业务效率（贡献率）？独家产品/服务数量？新产品竞争度 （成本贡献率）？产品/服务提供及时度？产品/服务质量（投诉率）？产品/服务实现周期？产品/服务固定成本？反映组织内部流程效率反映组织内部流程效率反映组织内部流程效率反

16、映组织内部流程效率的指标举例的指标举例版权所有28I1 低成本结构低成本结构持续降低单位成本并提高预持续降低单位成本并提高预算控制水平算控制水平I2 推出新业务产品推出新业务产品以比竞争对手更低的费以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结构低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本提高渠道效率5%的预算差异投放新业务投放新业务/产品产品（改善旧业务）（改善旧业务）I1.1 单位成本降低到元单位成本降低到元(包括仓储费用、材包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等料成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2 部门预算执行差

17、异在部门预算执行差异在5%以内以内I2.1 进入测试阶段的新业务进入测试阶段的新业务/产品数量达到产品数量达到N个个I2.2 将新业务将新业务/产品开发周期缩减到产品开发周期缩减到Y个月个月I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提将参与新产品开发合作的供应商数量提高到高到N家家战略目标战略目标业绩目标业绩目标反映组织及内部流程效率反映组织及内部流程效率反映组织及内部流程效率反映组织及内部流程效率的指标举例的指标举例版权所有29内容提要与经营管理设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡模型的设计版权所有30供应链运作参考供应链运作参考-模型模型()版权所有31 基于五个不同的管理流程基于五个不同的管

18、理流程供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应商的供应商供应商制造制造交付交付采购采购制造制造交付交付制造制造采购采购交付交付采购采购交付交付内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司/部门部门/流程流程采购采购退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货计划计划计划计划版权所有32流程定义流程定义一系列流程：一系列流程：平衡整合的需平衡整合的需求，制订最求，制订最佳满足采购、佳满足采购、生产和交付生产和交付要求的行动要求的行动程序；程序；一系列流程：一系列流程：采购物料和服采购物料和服务（获取资务（获取资源）以满足源）以满足计划的和实计划

19、的和实际的需要；际的需要；一系列流程：一系列流程：生产产品以满生产产品以满足计划的和足计划的和实际的需要；实际的需要；一系列流程：一系列流程：提供产成品以提供产成品以满足计划的满足计划的和实际的需和实际的需要。典型地要。典型地包括订单管包括订单管理、运输管理、运输管理、分销管理、分销管理等；理等；计划计划采购采购制造制造交付交付退货退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。这些收处理。这些 流程延伸到发送后的用户流程延伸到发送后的用户支持支持。基于五个核心管理流程基于五个核心管理流程版权所有33绩效属性绩效属性资产资产响应性响应性成本成本灵

20、活性灵活性 交付绩效交付绩效 3发运速度发运速度 3完美订单履行完美订单履行 3订单履行前置时间订单履行前置时间 3供应链响应时间供应链响应时间 3产品灵活性产品灵活性 3供应链管理成本供应链管理成本 3成品销售成本成品销售成本 3退货处理成本退货处理成本 3现金现金-到到-现金循环时间现金循环时间 3供应库存周转天数供应库存周转天数 3资金周转次数资金周转次数 3面向客户面向客户面向内部面向内部可靠性可靠性 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（）（举例）采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（）（举例）版权所有34内容提要内容提要与经营管理与经营管理设计的工具设计的工具-杜邦公式杜邦公式-平

21、衡计分卡平衡计分卡模型模型的设计的设计版权所有35一、遵循自上而下分解的原则一、遵循自上而下分解的原则公司战略目标公司战略目标责任中心目标责任中心目标部门目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自下而上实现自上而下分解自上而下分解公司公司责任中心责任中心部门部门职位是企业战略管理的工具是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来的日常工作联系起来员工目标员工目标职位职位版权所有36分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找，以分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找，以及对公司一级策略（公司及对公司一级策略（公司)的支撑的支撑版权所有37二、从流程要素设置二

22、、从流程要素设置()版权所有38三、指标选取并归集到三、指标选取并归集到版权所有39举例：某家电企业的分解结果举例：某家电企业的分解结果 部门公司及技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证市场份额客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果优秀专利国家级新产品产品开发速度（）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度促销水平终端水平销售政策水平服务个性化服务培训时数及质量用户服务满意度人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能提升、成本降低）老产品销售增长额新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流版权所有40KPI的建立过程是企业战略思考的过程的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略，最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是就是战略的语言，目标有效分解的工具战略的语言，目标有效分解的工具业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障应应 用用 KPI KPI 的的 要要 点点版权所有