2022年第四组-EvolutionofKPI-管理研究方法.pptx

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1、Evolution of KPI第四小组：卞宙翔 李雪雯 张少朋 刘杰Definition 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 Ps：衡量企业战略实施效果的关键指标，他是企业战略：衡量企业战略实施效果的关键指标，他是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系Basic traitsl衡量企业战略实施效果衡量企业战略实施效果l对组织战略目标有增值作用对组织战略目标有增值作用l最能影响企业价值创造的关键驱动因素

2、最能影响企业价值创造的关键驱动因素l可量化、行为化，遵循可量化、行为化，遵循SMART原则原则KPIKPI理论基础：理论基础：KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力

3、要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。绕关键绩效指标展开。KPI&Performance Management战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励KPIKPI 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规

4、划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI绩效指标体系设置KPI绩效指标体系通常采用成功关键因素分析法（绩效指标体系通常采用成功关键因素分析法（CSF）鱼骨图分析法鱼骨图分析法指标体系层次：指标体系层次：企业级：企业级：通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分 析所得部门级：部门级：根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得雇员级：雇员级

5、：根据部门关键绩效指标确定经营计划和绩效经营计划和绩效目标目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，

6、并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想:企业级关键绩效指标的建立1，确

7、定关键成功领域，确定关键成功领域利润增长技术支持市场领先客户服务人力资源优秀制造优秀制造企业2 2，确定关键绩效要素，确定关键绩效要素优秀制造企业利润增长技术支持优秀制造市场领先客户服务人力资源利润资产管理主动服务国产化成本质量控制核心技术新品研发员工满意度员工开发交货服务质量销售网络市场份额3 3，确定关键绩效指标，确定关键绩效指标交货成本质量控制优秀制造准时交货率单位产值费用降低率次品废品减少率来料批通过率4 4，企业级关键绩效指标汇总表，企业级关键绩效指标汇总表企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非

8、财务性KPI 核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值 总资产收益率总资产收益率；净资产收益率净资产收益率；利润总额利润总额；利润增长率利润增长率 燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发 销售收入销售收入；销售收入增长率销售收入增长率；经营性现金净流量经营性现金净流量；三年销售平均三年销售平均增长率增长率；主营业务利润率主营业务利润率 覆盖城市数覆盖城市数；覆盖人口数覆盖人口数；管道气化率管道气化率 企业形象和文化建设企业形象和文化建设 企业形象（企业形象（VI）建设投入额（率）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度企业品牌认

9、知度；企业品牌美誉度企业品牌美誉度；企业文化认同度企业文化认同度 有效的资本运营有效的资本运营 三年资本平均增长率三年资本平均增长率；投资回收实投资回收实现率；现率；新项目投资率新项目投资率；融资额融资额；融资成本融资成本 投资评价体系完善度；投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台金融平台 完善度；完善度；20052005 年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一 （总部规划：（总部规划：20052005 年年 覆盖城市：覆盖城市：5050 个以上个以上 覆盖人口：覆盖人口：24002400 万人）万人）优秀的职业经理队伍建设优秀的职业

10、经理队伍建设 人才开发投资额（率）人才开发投资额（率）管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率；经理人员储备率；经理人员储备率；成为国内最大燃气机成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公械设备供应商，实现公司上市司上市 强化研发，技术领先强化研发，技术领先；新产品开发和产品结构优化新产品开发和产品结构优化；品牌建设和品牌建设和 市场开发市场开发；资本运营资本运营；关键人力资源开发关键人力资源开发 加快地产业升级与发加快地产业升级与发展展 品牌运作和市场拓展品牌运作和市场拓展；跟进燃气，强化协同效应跟进燃气，强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发关键人力

11、资源开发 集团集团 1 致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业 2 以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落 培育新产业培育新产业 强化研发，跟踪新技术强化研发，跟踪新技术；新业务、新产品开发新业务、新产品开发；营销和服务网络建设营销和服务网络建设；客户资源开发利用客户资源开发利用；金融平台建设金融平台建

12、设 资本运营资本运营 例：企业例：企业KPI权重衡量表权重衡量表KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别KPI的作用（1）根据组织的发展规划）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门目标计划来确定部门/个人的业绩指标个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部 门门/个人。个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPIKPI体系后，体系后，可以：可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的个人的KPI输出进行评输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。评估。The endThank you