绩效管理体系设计(PPT).ppt

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1、 绩效绩效(j xio)(j xio)管理体系设管理体系设计计第一页，共七十三页。培训(pixn)议题第一(dy)局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定第二页，共七十三页。公司实施组织公司实施组织(zzh)的变革，从而为股东创造价的变革，从而为股东创造价值值价值创造股东回报(hubo)总额自由现金流量投资资本回报率第三页，共七十三页。绩效管理体系对实现绩效管理体系对实现(shxin)组织战略目标的意义组织战略目标的意义组织组织(zzh)意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的鼓励 提供客观、公正衡量个人奉献的

2、标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人开展方案与业绩指导帮助个人进步长长远远发发展展意意义义第四页，共七十三页。培训(pixn)议题第一局部 业绩管理体系的意义第二(d r)局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定第五页，共七十三页。建立建立(jinl)业绩管理体系的准备工作业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同(h tong)的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责建立业绩体系的必备要素第六页，共七十三页。业绩合同设计流程业绩合同设计流程第七页，共七十三页。明确了解组织结构及部门明确了解组织结构及部门(bmn)工作使命工作使命从组织机构图中获得(h

3、ud)哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题 第八页，共七十三页。明确了解组织结构及部门工作明确了解组织结构及部门工作(gngzu)使命使命如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常(rchng)营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？第九页，共七十三页。部门工作使命举例部门工作使命举例(j l)：某公司职能部门：某公司职能部门第十页，共七十三页。工作分析与职位工作分析与职位(zhwi)描述在设计业绩管理体系中的作用描述在设计业绩管理体系中的作用工作(gngzu)分析职位(zhwi)描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价第十一页，共七十三页。什么什

4、么(shn me)是工作分析？是工作分析？这一过程是通过对工作的研究，确定(qudng)该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。有系统确实定、收集和组织工作信息。第十二页，共七十三页。工作分析工作分析(fnx)的程序的程序第十三页，共七十三页。什么什么(shn me)是职位描述？是职位描述？经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述(chnsh)的职位目的、职责及衡量标准。从工作职责中提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。第十四页，共七十三页。描述工作描述工作(gngzu)总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备

5、和保存月办公会记录回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明第十五页，共七十三页。职责职责(zhz)说明的步说明的步骤骤2.指出每项工作(gngzu)的目的或目标。1.明确(mngqu)列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各局部的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。第十六页，共七十三页。工作分析中遇到工作分析中遇到(y do)的问题的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明(shumng)受现任员工的影响，即是什

6、么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语说明中使用模糊语没有明确工作范围的专有名字和系统第十七页，共七十三页。推广推广(tugung)业绩管理体系的必备要素业绩管理体系的必备要素 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的局部 需要公司上下对业务战略与方案充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并标准生产经营统计工作，以提供(tgng)客观充分的考核依据人员(rnyun)组织信息第十八页，共七十三页。培训(p

7、ixn)议题第一局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定(zhdng)-关键业绩指标 -工作目标设定 -业绩合同 第十九页，共七十三页。关键业绩指标关键业绩指标KPI的定义的定义(dngy)和价值和价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 定义关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数是对业绩结果中可、影响局部的衡量是

8、对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性第二十页，共七十三页。关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映映(fnyng)关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才第二十一页，共七十三页。关键关键(gunjin)业绩指标分类业绩指标分类第二十二页，共七十三页。衡量公司衡量公司(n s)价值的标准变为以投资资本价值的标准变为以投资资本回报率

9、和自由现金流为核心回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量(hng ling)目的销售收入企业(qy)规模利润盈利能力投资资本回报率 自由现金流资产盈利效率 以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的时机本钱 考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力第二十三页，共七十三页。投资投资(tu z)资本回报分资本回报分析析税后净营业(yngy)利润亿元投资(tu z)资本亿元投资资本回报率百分比商品销售收入亿元净营业利润率百分比营运资本周转率次/年毛利率百分比其它业务收入百分比投资收益百分比营业和管理费用百分比税项百分比投资资本周转率次/年固定资产和投资

10、周转率次/年表达赢利能力第二十四页，共七十三页。自由自由(zyu)现金流量的定义现金流量的定义毛现金流量营业(yngy)新增投资 扣除经调整(tiozhng)的所得税后的营业利润税息前营业利润EBIT自由现金流量折旧摊销固定资产上的资本开支流动资产的增长对EBIT所征的赋税本钱与费用销售收入第二十五页，共七十三页。对对*公司未来自由现金流量进行折现，可以得出公司未来自由现金流量进行折现，可以得出(d ch)所具有的价值所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金 因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本第二十六页，共七十三页

11、。关键业绩指标关键业绩指标(zhbio)的选择标准的选择标准基于(jy)*公司整体业务战略设定与业务单位的经营(jngyng)目标相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值表达业务单位的工作重点，如“部门管理费用包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备第二十七页，共七十三页。关键关键(gunjin)业绩指标的设计来源业绩指标的设计来源 关键业绩指标的收集(shuj)与创新公司战略及业务(yw)单元业务方案监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对

12、手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及方案密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要第二十八页，共七十三页。设计关键业绩指标设计关键业绩指标(zhbio)应注意的问题应注意的问题 防止自己考核自己 防止重复考核同一项工作 同级(tn j)岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点第二十九页，共七十三页。选择效益选择效益(xioy)类指标时应考虑的问类指标时应考虑的问题题选择(xunz)有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标(zhbio)的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前 利润的差异

13、投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员第三十页，共七十三页。选择营运类指标选择营运类指标(zhbio)时应考虑的问题时应考虑的问题 反映岗位独特的工作(gngzu)成果 尽量表达出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得

14、出，但应突破岗位主管的个人局限性第三十一页，共七十三页。选择组织类指标时应考虑选择组织类指标时应考虑(kol)的问题的问题 不一定每个岗位(gng wi)的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标第三十二页，共七十三页。培训(pixn)议题第一局部 业绩(yj)管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作第三局部 业绩方案的制定 -关键业绩指标 -工作目标设定 -业绩合同 第三十三页，共七十三页。工作目标工作目标(mbio)设定的意义设定的意义u弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面u更加全面反映受约人的工作表现u使基层人员对本岗位(gng wi)工作

15、重点有明确认识第三十四页，共七十三页。工作目标设定与关键业绩指标工作目标设定与关键业绩指标(zhbio)配合举例配合举例KPI投资资本(zbn)回报率开发本钱达标率工作目标保证优良原料进厂每X批原料进厂进行X次调查按时出具准确的资金状况每X天及时出具无统计错误的资金报表方案监督实施(shsh)情况每月一次第三十五页，共七十三页。工作工作(gngzu)目标设定与关键业绩指标配合举例目标设定与关键业绩指标配合举例财务类指标：地区公司投资(tu z)资本回报率百分比地区公司自由现金流万元地区公司税息前利润万元营运类指标：HSE达标率百分比部门管理费用万元职位：储运(ch yn)平安处长工作目标设定：

16、保证健康平安环保制度得到全面执行在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查保证质量到达规定的统一标准在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C如宣传、培训等措施，使X%比例的员工了解HSE体系第三十六页，共七十三页。工作目标工作目标(mbio)设计的原那么设计的原那么u具体的：具体的业绩或成果u可衡量(hng ling)的：质量、数量、时间的及时性、费用u互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标u实际可行的：具有挑战性且实际可行u与企业经营目标紧密相

17、关：与企业成功紧密相关第三十七页，共七十三页。工作工作(gngzu)目标设计的原那么目标设计的原那么质量：满意率、过失率数量：完成(wn chng)数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率第三十八页，共七十三页。工作目标设计工作目标设计(shj)的原那么举例的原那么举例u制定继任方案：在2000年底，对50个职位制定继任方案u引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并到达90%的满意度u及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周(y zhu)内递交审计报告u 明确具体？u 可衡量？u 可实现？u 与企业成功紧密相关？第三十九页，共七十三页。特殊特殊(ts

18、h)工程目标举例工程目标举例u在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事(rnsh)决策提供更好的信息。u在5月30日前，在已有的预算内建立新的本钱财务系统。u在12月31日前，找出一种使XYZ产品本钱降低至少5%的方法。u在年底前完成A工程的第一阶段。第四十页，共七十三页。工作目标设计需具备(jbi)的技能及背景知识u岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与 其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解u工作职责描述能力 清楚明确的职责描述u设定有效衡量能力 今后较易评估(pn)的标准第四十一页，共七十三页。工作目标设计工作目标设计(shj)的步骤的步骤了

19、解公司(n s)战略目标，部门使命分析(fnx)对这些职责的客户期望写出工作职责描述进行岗位分析，了解岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量标准第四十二页，共七十三页。工作目标设计工作目标设计(shj)范例范例了解了解(lioji)公司战略目标，部门使命公司战略目标，部门使命总价值驱动(q dn)流程供给商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略方向：适宜产量，提高销量，优化本钱，绝对平安本部门在价值驱动流程中处于何位置部门主要从事的活动和产出是什么？部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？与其他部门的相关性如何？第四十三页，共七十三页。部门工作使命部门工作使命(shm

20、ng)举例举例了解公司了解公司(n s)战略目标，部门使命战略目标，部门使命第四十四页，共七十三页。工作工作(gngzu)目标的设定续目标的设定续进行岗位进行岗位(gng wi)分析举例：总部财务部预算处处长分析举例：总部财务部预算处处长该岗位的作用该岗位的作用(zuyng)使投资支出与本钱费使投资支出与本钱费用有一定的预算并能用有一定的预算并能通过对预算的管理控通过对预算的管理控制，产生最大的效益制，产生最大的效益完成该目标要做写什么？工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据汇总、整理预

21、算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能作所需的知识、信息及技能I.调发动工积极性，确保各项工作顺利完成调发动工积极性，确保各项工作顺利完成J.第四十五页，共七十三页。工作工作(

22、gngzu)目标设计续目标设计续写出岗位职责写出岗位职责工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序协调预算谈判程序B.跟踪了解各个跟踪了解各个(gg)区域预算实施情况区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，

23、帮助员工具备完成各项工作培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能所需的知识、信息及技能I.调发动工积极性，确保各项工作任务顺利完调发动工积极性，确保各项工作任务顺利完成成J.归纳(gun)合并为主要职责主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证、协调预算谈判程序，保证预算方案的顺利下达预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算

24、方案供相关信息及有效的预算方案建议建议4、培训、指导员工，帮助员工获得、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及完成工作目标所需的知识、技能及相关信息相关信息第四十六页，共七十三页。工作工作(gngzu)目标设计续目标设计续找出关键找出关键(gunjin)结果区域结果区域主要职责主要职责1、协调、协调(xitio)预算谈判程预算谈判程序，保证预算方案的顺利下达序，保证预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数、分析预算使

25、用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及完成工作目标所需的知识、技能及相关信息相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部下道工序或内部客户期望：客户期望：及时收回报告或建议，教易看懂，数据较完整，准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算方预算谈判顺利进行，预算方案顺利落实案顺利落实提供的信息及时、完整、准提供的信息及时、完整、准

26、确、易于理解确、易于理解提出的建议具有较高的参提出的建议具有较高的参考价值考价值第四十七页，共七十三页。工作目标工作目标(mbio)设计续设计续确定评估确定评估(pn)标准标准关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算方案预算谈判顺利进行，预算方案顺利落实顺利落实提供的信息及时、完整、提供的信息及时、完整、准确、易于准确、易于(yy)理解理解提出的建议具有较高的参提出的建议具有较高的参考价值考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：评估标准：预算程序依照方案推进，取得结果与预期预算程序依照方案推进，取得结果与预期目标间的差异小于目标间的差异小于X%及时：在每月及时：在每月/季季/年进行信息汇

27、总处理，在年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表接受者反响，满意释。报表清晰易读：听取报表接受者反响，满意率应达率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体效益提提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X%，由建议接纳者对建议参考价值提供，由建议接纳者对建议参考价值提供反响，满意度应高于反响，满意度应高于X%第四十八页，共七十三页。工作目标工作目标(mb

28、io)设计续设计续确定确定(qudng)权重权重第四十九页，共七十三页。工作工作(gngzu)目标设计续目标设计续预算预算(y sun)处处长工作目标处处长工作目标第五十页，共七十三页。培训(pixn)议题第一局部 业绩管理体系的意义第二局部 建立业绩管理体系的准备工作(gngzu)第三局部 业绩方案的制定 -关键业绩指标 -工作目标设定 -业绩合同 第五十一页，共七十三页。业绩合同的根本概念及组成 业绩合同的先期(xinq)决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例业绩业绩(yj)合合同同第五十二页，共七十三页。业绩合同的定义业绩合同的定义(dngy)及目的及目的中层以上管理人员

29、与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核 方面(fngmin)及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造(chungzo)业绩至上的企业 文化以合同的方式表达被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的第五十三页，共七十三页。合同具有两个合同具有两个(lin)作用：鼓励集体业绩和明确个人责任作用：鼓励集体业绩和明确个人责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理

30、(hl)分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反响制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果断定各部门领导对公司 的奉献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者 改变行为，使他们(t men)的利益与股东利 益相一致鼓励集体业绩鼓励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任第五十四页，共七十三页。样本业绩样本业绩(yj)合同的形式合同的形式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期

31、：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 营运类指标 组织类指标 工作目标完成效果评价第五十五页，共七十三页。对业绩对业绩(yj)合同组成要素的说明合同组成要素的说明受约人信息(xnx)权重(qun zhn)类别业绩考核内容职位描述权重目标值设定实际值通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接 挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，表达工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整

32、业绩考核内 容的根本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各局部的相对重要性关键业绩指标的目标值分为根本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况第五十六页，共七十三页。设计和实施业绩合同考核设计和实施业绩合同考核(koh)管理人员需作出的主要决策管理人员需作出的主要决策先期先期(xinq)决策决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成(z chn)局部目标值的设置方式设计设计决策决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原那么实施实施决策决策业绩合同应

33、用方法第五十七页，共七十三页。业绩业绩(yj)合同合同 业绩(yj)合同的根本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例第五十八页，共七十三页。现有业绩合同现有业绩合同(h tong)覆盖了中高层管理人员及基层覆盖了中高层管理人员及基层生产经营一线管理者生产经营一线管理者第五十九页，共七十三页。关键业绩指标关键业绩指标KPI与工作目标与工作目标(mbio)设定设定GS在业绩管理体系中互相配合在业绩管理体系中互相配合针对目标岗位的工作(gngzu)职责与工作(gngzu)性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操

34、作过程由主管经理设定，并经员工认同定量(dngling)衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作第六十页，共七十三页。业绩合同对象工作职能业绩合同对象工作职能(zhnng)可分为生产经营可分为生产经营直接管理与间接管理两大类直接管理与间接管理两大类第六十一页，共七十三页。关键业绩指标与工作目标设定关键业绩指标与工作目标设定(sh dn)共同构成共同构成中层管理人员业绩合同中层管理人员业绩合同第六十二页，共七十三页。业绩业绩(

35、yj)合同合同 业绩合同的根本概念(ginin)及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例第六十三页，共七十三页。业绩合同设计流程业绩合同设计流程第六十四页，共七十三页。管理人员业绩合同管理人员业绩合同(h tong)的设计原那么的设计原那么 目标：通过业绩合同建立(jinl)科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致第六十五页，共七十三页。业绩合同中各项权重业绩合同中各项权重(qun zhn)确实定确实定 步步 骤骤1.确定三大类关键业绩指标与工作确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价目标完成效果评价(pngji)之间的之间的权重权重2.确

36、定各类关键业绩指标中具体指确定各类关键业绩指标中具体指标的权重标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各确定工作目标完成效果评价中各工程标占全体目标的相对权重工程标占全体目标的相对权重第六十六页，共七十三页。权重在不同岗位权重在不同岗位(gng wi)类别之间变化趋势的一般性说明类别之间变化趋势的一般性说明第六十七页，共七十三页。考核类别考核类别(libi)内指标及权重制定的原那么内指标及权重制定的原那么 效益类营运类组织类第六十八页，共七十三页。设定设定(sh dn)各局部权重时应注意的问题各局部权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用、“员工(yungng)总数在各部门及单位所占

37、权重均保持统一，以表达一致性每一项的权重一般不要小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。第六十九页，共七十三页。业绩(yj)合同 业绩合同的根本概念(ginin)及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例第七十页，共七十三页。关键业绩指标完成目标的设定关键业绩指标完成目标的设定(sh dn)原那么原那么参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求(yoqi)国际标准总原那么根本目标挑战性目标第七十一页，共七十三页。业绩(yj)合同 业绩合同的根本概念及组成 业绩合同的先期(xinq)决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例第七十二页，共七十三页。内容(nirng)总结绩效管理体系设计。业绩合同。当工作(gngzu)发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各局部的主要责任，最多以两句话描述。由追求规模转为追求效益。因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现。保证优良原料进厂每X批原料进厂进行X次调查。保证健康平安环保制度得到全面执行在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案。实际可行的：具有挑战性且实际可行第七十三页，共七十三页。