2023年民营企业人力资源管理问题及对策研究.doc

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1、甘肃广播电视大学开放教育 工商管理（专科） 毕 业 论 文 论 文 题 目 民营公司人力资源管 理问题及对策研究 姓 名 王峰 学 号 17 指 导 教 师 韩晓立 是否申请学位 否 完 成 日 期 2023.5.20 分 校 嘉峪关电大 甘肃电大开放教育各专业（专科） 11秋 级毕业论文成绩评估表分校：_嘉峪关分校_ 工作站：_ 班级代号：_019_ 学生姓名：_ 学号：_ 指导教师初评意见 签 字（盖章） 年 月 日 指导教师终稿评语及评分 签 字（盖章） 年 月 日 答辩小组评价意见及评分 签 字（盖章） 年 月 日 分校集中实践环节指导小组意见 签 字（盖章） 年 月 日省电大集中实践

2、环节指导委员会审核意见 签 字（盖章） 年 月 日【摘 要】 随着中国市场经济的不断深化，公司竞争日趋剧烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为公司参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是公司最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营公司的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营公司在人力资源管理方面仍处在传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重局限性，且缺少有效的激励机制。导致的因素有民营公司对人力资源管理重视限度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目的不清，各种管理手段效果

3、不佳。且民营公司生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不抱负等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高结识，并且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和公司文化建设等方面下功夫。【关键词】民营公司；人力资源管理；问题分析；建议目 录1 引言12 民营公司人力资源管理相关概念22.1 民营公司概念与特点22.2 人力资源管理的定义及其内容33 民营公司加强人力资源管理的必要性43.1 人力资源管理的一般作用43.2 民营公司的经营规模和人员规模不断扩大43.3 加强人力资源管理有助于提高民营公司的竞争力43.4 人力资源管理可以提高员工的工

4、作绩效54 民营公司人力资源管理案例分析64.1 A公司创业及发展历史64.2 A公司人力资源管理现状74.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室74.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中74.2.3有较为明确的薪酬奖励体系74.3 A公司人力资源管理问题及因素74.3.1民营公司管理者自身素质和观念问题74.3.2缺少人力资源的战略规划84.3.3机构设立不到位，缺少专业的人力资源管理者84.3.4公司薪酬激励约束制度不到位84.3.5民营公司的人员流失严重并缺少控制94.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性94.3.7对职位没有进行具体的工作分析105 民营公司走出人力资源管理困境

5、的对策115.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队115.1.1制定人力资源规划115.1.2形成有效的人才梯队115.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式125.3 实行现代人力资源管理方案125.2.1人力资源规范化管理3P模式125.2.2对管理人员实行年薪制135.4 民营公司管理资源局限性，可实行人事外包145.5 建立富有凝聚力的公司文化14结 论16致 谢17参考文献181.引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的公司和公司家。但随着大批公司在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的公司家也就随风而逝。从整体看，民营公司的发展状况比国营公司在许

6、多方面甚至还要艰难些，很多公司都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的公司迫切需要高素质的人力资源。但是公司自产生时就由于各种历史因素导致公司自身先天局限性，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺少沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，尚有公司主的人格缺陷等使得公司的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。民营公司独具的灵活性和创新性，使其无论是在公司数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重

7、要的奉献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营公司在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的奉献，但由于其自身的、历史的因素，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营公司在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据记录GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都来自民营民营公司。而据对民营公司调查，被问到制约公司发展最重要的资源时，63%公司主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的公司主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营公司成长和发展的重大难题。

8、通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营公司的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营公司的人力资源管理研究进行有益的探索。2 民营公司人力资源管理相关概念2.1 民营公司概念与特点所有的非公有制公司均被统称为民营公司。这是现在对民营公司最普遍的定义。但不同的学者对民营公司尚有很多他们自己的见解：何芳英（2023）认为民营公司是指个体、私营公司、自然人和私营公司控股或由其运营的各种组织形式的公司，而民营经济广义地讲即为各类民营公司的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制公司。民营公司家研究课题组（2023）认为民营公司一般是指非公有制公司。个体经济属

9、于非公有制经济成份，但个体户称不上是公司，因此狭义的民营公司往往就是指私营公司。邹家华（2023）认为民营公司是指由非政府投资创办的公司由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归公司或创办者和投资者所有。欧阳山尧（2023）认为民营公司是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。华大万（2023）认为所谓民营公司，就是指区别于政府投资的集体公司、私营公司、个体公司、股份合作制公司、乡镇公司，此外，还涉及股份制公司中国家不控股的公司，“三资”公司中国家不控股的公司。 对民营公司的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济

10、是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的公司都涉及在内。根据目前国内的具体情况，民营公司至少涉及以下六类公司：个体工商户；个人、家庭或家族所有的公司；个人、家庭或家族所有制的公司通过改制而形成的股份制公司；通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的公司；合作制公司；由公众集资而建立的公司。基于以上学者的分析，我认为民营公司是指个体、私营公司，自然人和私营公司控股或由其运营的各种组织形式的公司。涉及个体、私营公司，乡镇公司，三资公司，国有民营、公有私营公司等组成。当今社会民营公司有着前所未有的社会地位。从我国民营公司成长发展过程来看，呈现出如下特点：民营公司资本来源于非政府

11、机构和个人；民营公司融资比较困难；民营公司多未形成规范的管理体系；多数民营公司还处在初创期，规模为中小型居多；民营公司多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；民营公司思想观念上较国营公司更接近于市场经济。2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据公司战略目的，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达成公司发展目的的一种管理行为。 人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。公司的人力资源管理，一方面要制定公司的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接

12、下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，公司要招聘员工并且配置员工。在配置员工，运用人力资源的过程中，公司必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在公司与员工互相匹配发展过程中，要不断地互相沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当公司的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。涉及薪酬方面的激励、福利方面

13、的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，特别要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于公司此后发展需要的员工，公司要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在此后的公司经营活动中能适应公司发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，公司要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为公司下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。3 民营公司加强人力资源管理的必要性3.1 人力资源管理的一般作用一方面，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。公司管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬

14、系统等，来吸引、确认和保存高质量的人力资源。另一方面，在公司获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目的是鼓励人们表现出支持公司利益的行为。由于人力资源对公司连续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充足条件。人力资源潜力的实现，重要表现为人们通过特定的行为允许公司从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和公司绩效关系的中间变量。人力资源只有在与对的的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有对的的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定限度上也解释了为什么许多公司强凋人力资源的重要性，而只有很少的公司可以开发出作为竞争优势之源的人力资源。3.2 民营公司的经

15、营规模和人员规模不断扩大民营公司的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营公司的发展是有目共睹的，民营公司的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效减少产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高公司综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。3.3 加强人力资源

16、管理有助于提高民营公司的竞争力核心竞争力是在公司内部通过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在公司的人力资源中的。人力资源是形成公司核心能力的基础。并且，公司发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为公司连续成长发展的决定性因素。对于一个公司来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为公司高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是公司最重要的资源。对于民营公司来讲特别如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处在劣势的民营公司要抓紧制定人才战

17、略作为主线大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面发明机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提高公司的市场竞争力。3.4 人力资源管理可以提高员工的工作绩效根据公司目的和员工个人状况，公司运用人力资源管理发明抱负的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人专长，体现个人价值，促使员工将公司的成功当成自己的义务，鼓励其发明性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改善员工队伍的素质，使员工变被动为积极，自觉维护并完善公司的产品和服务，从而提高员工个人和公司整

18、体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，保证公司组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高公司工作绩效。4 民营公司人力资源管理案例分析4.1 A公司创业及发展历史 A公司于2023年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营公司，现有员工60多人，前身为一乡镇公司的压滤机机架加工车间。2023年公司从本来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有助于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公

19、司平常事务。20232023年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简朴的机械，自己的业务很少，2023年的年产值只有200万。并且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2023年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。20232023年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2023年年产值450万，2023年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的

20、管理体制，管理上依旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。2023年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了此外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2023年的年产值为900万，比2023年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。2

21、023年是公司再创业的一年，通过2023年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是由于股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2023年年终的时候，这种家族管理模式的弊端就所有显现出来了。但总体来说整个2023年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达成1380万，比2023年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。4.2 A公司人力资源管理现状通过几年来的打拼及股权重组等，公司

22、经济效益在本地已经攀升到了中档水平，并具有了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和连续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司现有员工60多人，公司管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产

23、部门的员工考勤、工资分派，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系 A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。4.3 A公司人力资源管理问题及因素4.3.1民营公司管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大公司及一些从事高科技行业的公司人才素质较高之外，大部分民营公司的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的记录资料

24、，有70%左右的民营公司主看不懂财务报表，90%以上的民营公司主不懂英语和计算机。在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2023年年终总结的时候发现，公司的应收款已经严重超过公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增长一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增长这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2023年的年终应收款报告同比减少了不少应收款。

25、其实这样的职位规划尚有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增长或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。4.3.2缺少人力资源的战略规划民营公司在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本公司的人力资源状况及本公司的人力资源体系能否有效的支持公司发展的战略，人力资源与公司发展战略不匹配。大多民营公司人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处在哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的规定，引进的人才只能适应短期应

26、急需要，不能满足公司长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营公司之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处在行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达成行业前列。事实上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，主线无法和竞争对手相比，从某种限度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的

27、战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的因素是，高端的人才薪酬规定较高，公司一时难以满足，而平庸的人规定较低，容易满足，所以老板常说人才难求。4.3.3机构设立不到位，缺少专业的人力资源管理者目前，大多数民营公司没有设立专门的人力资源管理机构，已设立人力资源部的公司,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设立不到位，缺少专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售

28、提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。4.3.4公司薪酬激励约束制度不到位大多数民营公司过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全公司的激励机制。许多民营公司家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达成满意化。但也有许多民营公司已经结识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺少科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。A公司在公司采用物质激励时，没有根据科学的考核评估

29、机制，在分派时只是凭主管的个人判断，以至于分派不合理，缺少依据，则往往是公司花了钱却收到激励的预期效果。4.3.5民营公司的人员流失严重并缺少控制民营公司中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才大部分是公司的中坚力量，具有一定的管理经验和专业技术专长。在民营公司中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才干的发挥。在民营公司中，公司前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺少职业安全感，个别公司薪酬结构不合理，工作标准过高等因素都不同限度地导致员工跳槽。在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其

30、数，尚有很多由于个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中国社会科学院2023年的抽样调查，浙江省私营公司的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处在绝对控股地位；尚有其他同姓兄弟也占相称比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营公司普查资料民营公司内部已婚公司主的配偶50.5%在本公司从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本公司从事管理工作13.8%负责购

31、销工作。且民营公司，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过别人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的因素， 比如其性格、经历、成见等因素，导致用人不妥，给公司导致损失。此外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在公司创业初期的时候由于极大的创业热情和互相之间的信任，使公司各方面都可以有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，公司

32、发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过度集权、论资排辈等。在剧烈的市场竞争中，公司人力资本质量的高低和数量的多寡是影响公司生存和发展的决定性因素。该公司在用人时一方面考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了公司的用人范围；而该公司内部未必有合适的人才，由此导致人力资源质量递减。在对浙江省民营公司进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名公司外绝大多数是家族管理式的公司。这些公司在创建之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对剧烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们主线无力带领公司进行良性发展，以致于很多公司

33、面临困境。4.3.7对职位没有进行具体的工作分析对职位没有进行具体的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者由于提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力局限性的民营公司在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才干得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付平常的琐事，无暇进行有效的管理。A公司在人员录用时非但没有进行具体的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长

34、出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简朴了，在录用时进行一个简朴的面谈后，此后的工作所有由自己安排。5 民营公司走出人力资源管理困境的对策5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队5.1.1制定人力资源规划一方面民营公司的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营公司自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。另一方面，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设立，以便使公司在获取员工的过程中尽量缩短周期，减少费用，提高效率，增强应变能力。最后，公司重要管理者对人力资源规划是否重视，公司的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源

35、部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。A公司的公司人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理拟定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。5.1.2形成有效的人才梯队任何一个公司其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构如同一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充

36、人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“假如哪一天，我离开了雅士利，雅士利仍然可以照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为公司培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到公司先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，一方面要保证他的成长是在没有犯错的培养机制和有责任心的团队管理之下。另一方面，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备

37、，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以保证在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式内部招聘，从公司内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最佳的方式。其具体做法很多，但重要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营公司由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是

38、公司选拔人才的重要途径，因其来源广泛，公司较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，重要有：通过人才市场选聘：中小公司要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，运用公司所发明的、如前所述的各种条件，努力招聘合用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的公司特别是同行的公司挖掘人才。研究表白，公司在招募人员时最佳采用内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，也

39、许更多地需要从组织内部获得提高，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。5.3 实行现代人力资源管理方案5.2.1人力资源规范化管理3P模式现代人力资源涉及人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营公司的机构设立，人力、物力、财力的投人来看，都不也许建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小公司的现实特点，减少管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分派等方面（简称“3P模式” ）。充足体现现代人力资源管理“结识人性、

40、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营公司的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。3P模式的内涵及操作环节为： （1）根据公司的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；如何及操作工具是什么；为什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能规定是什么； 与相关岗位工作人员的关系规定是什么。 （2）根据公司的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最佳采用员工个人、部门、直接领导、间

41、接领导共同参与的立体考核形式；考核方法重要有360度考评、目的考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个公司、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。 （3）使用绩效考核方案和工具，对公司所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；综合考虑整个公司、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情

42、况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何拟定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充足调动员工积极性的思想。 中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： 根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，拟定每个人的基本工资额和岗位工资额；根据公司、部门、个人的考核结果，拟定公司、部门及个人业绩系数；按“基本工资十岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数”的方案拟定各位员工的工资额，并准时发放。 从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营公司的特点，减少管理成本，易于操作。5.2.2对管

43、理人员实行年薪制我国目前许多公司对总经理和部门负责人实行的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，假如完毕了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超过的部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在公司的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。运用联合基数法拟定年度业绩基数，就是让公司高管人员自己上报一个能完毕的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报处罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才干获得自身的最大收益。该方法的具体操作是：先由公司高管人员自己定一个能完毕的年度业绩基数X，在这个基数的

44、基础上乘以一个系数W(WI)确认为正式的年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先拟定的提成比例P(P1)作为高管人员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完毕业绩数Y进行比较，假如年初业绩基数小于年终实际完毕的业绩数，则要按差额的一定比例Q(QQWP0，即：超额奖励系数少报受罚系数高管人员自报数的权数超额奖励系数。例如，某公司总经理自报可完毕利润X：300万元，而实际完毕利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。通过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制可

45、以使得公司高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合公司的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的规定。5.4 民营公司管理资源局限性，可实行人事外包人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即公司通过与外部的业务承包商签订协议，让他们为公司提供某种产品或者服务，而不是在本公司内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。民营公司面临的重要问题是资源局限性，涉及管理资源。不少中小民营公司由于规模的限制，没有设立人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的公司虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门重要从

46、事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的局限性，民营公司往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营公司有机会通过运用外部资源填补自身的局限性，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大公司争夺资源。5.5 建立富有凝聚力的公司文化民营公司应当故意识的建设公司的文化，使之能成为公司的最为关键的核心竞争力。我国民营公司长期以来缺少对公司文化建设的重要性的结识。一个公司的文化，特别是强势文化，会强烈地影响员工对公