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1、 管管 理理 学学学习管理学的重要性学习管理学的重要性美国为什么领先美国为什么领先?破产企业破产企业90%是由于是由于管理不善管理不善国有企业国有企业80%是管理是管理问题问题n观念的转变观念的转变n学会思考、开阔思维学会思考、开阔思维n掌握一些基本方法掌握一些基本方法n为学好管理的其他课为学好管理的其他课程打基础程打基础n使自己工作、生活更使自己工作、生活更顺利顺利第一章第一章 管理与管理学管理与管理学第一节第一节 管理的概念及其基本特征管理的概念及其基本特征一、一、管理的概念管理的概念n管理就是管理就是“管辖管辖”和和“处理处理”；n管理就是通过其他人来完成工作的艺术；管理就是通过其他人来

2、完成工作的艺术；n管理就是和其他人一起并且通过其他人来实现目标成管理就是和其他人一起并且通过其他人来实现目标成活动的过程；活动的过程；nn 管理是指管理是指组织组织中的管理者，通过实施计划、中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。活动过程。二二、管理的基本特性管理的基本特性1、管理是一种文化现象和社会现象管理是一种文化现象和社会现象2、管理的主体是管理者、管理的主体是管理者3、管理的任务、职能与层次（、管理的任务、职能与层次（6页）页）4、

3、管理的核心是处理好人际关系、管理的核心是处理好人际关系 管理者的任务管理者的任务 设计和维持一种环境，使在这一环设计和维持一种环境，使在这一环境中境中 工作的人们能够用尽可能少的支出，工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。实现既定的目标。管理者的管理者的职能职能 1、计划、计划 2、组织、组织 3、人员配备、人员配备 4、领导、领导 5、控制、控制 计划、组织、人员配备、领导、控制计划、组织、人员配备、领导、控制 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者战略层战略层战术层战术层操作层操作层三、管理是一门科学，又是一种艺术三、管理是一门科学，又是一种艺术n科学是

4、系统化的知识科学是系统化的知识n管理的艺术、是强调管理的实践性。管理的艺术、是强调管理的实践性。第二节第二节 管理的性质管理的性质一、管理的两重性一、管理的两重性管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。必要性：必要性：管理是生产过程固有的属性，是有效地组管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的。织劳动所必需的。目的性：目的性：管理直接或间接地同生产资料所有制有关，管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。反映生产资料占有者组织劳动的目的。二、掌握管理的两重性，学习管理学二、掌握管理的两重性，学习管理学 和从事管理工

5、作和从事管理工作意义：意义：1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。越性。2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。技术和方法。3、要结合实际，随机制宜地学习与运用。、要结合实际，随机制宜地学习与运用。第三节第三节 管理学研究的内容管理学研究的内容一、管理学及其特点一、管理学及其特点特点：特点：1、一般性、一般性 2、多课性、多课性 3、历史性、历史性 4、实践性、实践性二、管理学研究的内容与范围二、管理学研究的内容与

6、范围管理学是一门系统地研究管理过程普遍规管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本理论、一般方法的科学。律、基本理论、一般方法的科学。13页页研究内容：研究内容：1、生产力方面、生产力方面 2、生产关系方面、生产关系方面 3、上层建筑方面、上层建筑方面三、为什么要学习、研究管理学三、为什么要学习、研究管理学1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性要性2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一段之一3、学习、研究管理学是未来的需要、学习、研究管理学是未来的需要第四节第四节 学习和研究管理学的方法学习和研

7、究管理学的方法一般方法有三个：一般方法有三个：1、唯物辨证法、唯物辨证法 2、系统法、系统法 3、理论联系实际的方法、理论联系实际的方法第二章第二章 管理学的形成与发展管理学的形成与发展第一节第一节 管理学形成前的管理思想与管理学形成前的管理思想与实践践一、管理学形成与发展的总结一、管理学形成与发展的总结大致六个阶段：大致六个阶段：1、古典管理理论阶段、古典管理理论阶段2、人际关系学说和行为科学理论、人际关系学说和行为科学理论3、管理丛林、管理丛林4、战略管理、战略管理5、全面质量管理、全面质量管理6、学习型组织理论、学习型组织理论二、早期的管理实践和管理思想早期的管理实践和管理思想国外早期的

8、管理实践：国外早期的管理实践：金字塔金字塔古罗马帝国的兴盛古罗马帝国的兴盛n中国早期的管理实践：中国早期的管理实践：n万里长城万里长城 孙子兵法孙子兵法n丁渭丁渭 “一举三得一举三得”周礼周礼n田忌赛马田忌赛马n刘邦用人刘邦用人 三国演义三国演义三、管理理论的萌芽三、管理理论的萌芽1、所有权和管理权的分离、所有权和管理权的分离2、管理的职能、管理的职能3、关于管理人员所应具备的品质、关于管理人员所应具备的品质4、劳动分工与经济人观点、劳动分工与经济人观点5、关于动作和工时研究、关于动作和工时研究6、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动7、关于工资和激励

9、、关于工资和激励第二节第二节 古典管理理论古典管理理论一、泰罗与科学管理理论泰罗与科学管理理论 1、泰勒的生平：、泰勒的生平：n泰勒泰勒(Frederick Taylor),泰罗泰罗,美国人美国人（1856-1915）n从哈佛大学辍学从哈佛大学辍学n（1856-1915）n从徒工到总工程师从徒工到总工程师n科学管理之父科学管理之父（1856-19151856-1915）泰勒的主要工作：泰勒的主要工作：n秒表测时秒表测时n搬运生铁实验搬运生铁实验n铁锹实验铁锹实验n金属切削实验金属切削实验2、泰勒的主要观点：、泰勒的主要观点：（1）科学管理中心问题是提高劳动生产率）科学管理中心问题是提高劳动生产

10、率（2）必须为工作配备）必须为工作配备“第一流的工人第一流的工人”（3）标准化原理）标准化原理（4）实行差别计件工资制）实行差别计件工资制（5）工人与雇主双方都来一次）工人与雇主双方都来一次“心理革命心理革命”（6）计划职能与执行职能分离）计划职能与执行职能分离（7）实行职能工长制）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外管理）在管理控制上实行例外管理列宁对泰勒的评价：列宁对泰勒的评价：泰勒制泰勒制-也同资本主义其它一切也同资本主义其它一切进步的东西一样，有两个方面，一方面进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰

11、富的科学成就。另一方面是一系列最丰富的科学成就。3、其他代表人物、其他代表人物（1）巴斯）巴斯（2）甘特）甘特（3）吉尔布雷斯夫妇）吉尔布雷斯夫妇（4）埃默森）埃默森三、法约尔与管理过程理论三、法约尔与管理过程理论法约尔其人法约尔其人法约尔法约尔(Fayol，1841-1925)，法国人，法国人1888年当大公司经理年当大公司经理1916年出书年出书工业管理和一般管理工业管理和一般管理管理过程理论管理过程理论核心内容：核心内容：n企业经营的六基本活动企业经营的六基本活动n管理的五个职能管理的五个职能n管理的十四条原则管理的十四条原则*简称：六、五、十四简称：六、五、十四（1）企业的六项活动）企

12、业的六项活动n技术活动技术活动:生产生产,制造制造n商业活动商业活动:购买购买,销售销售n财务活动财务活动:筹资筹资,投资投资n会计活动会计活动:记帐记帐,盘点盘点n安全活动安全活动：设备和人员的保护：设备和人员的保护n管理活动管理活动:计划，组织，指挥，协调，计划，组织，指挥，协调，控制控制企 业技术商业财务核算安全协调指挥组织计划管理控制 企业与管理的各种职能活动企业与管理的各种职能活动技术活动指生产、制造、加工；安全活动指设备和人员的保护；商业活动指购技术活动指生产、制造、加工；安全活动指设备和人员的保护；商业活动指购买、销售、交换；核算活动指成本统计核算；财务活动指资本的筹集和运用买、

13、销售、交换；核算活动指成本统计核算；财务活动指资本的筹集和运用。管理的五大职能管理的五大职能n计划计划：探索未来和制定行动方案：探索未来和制定行动方案n组织组织：建立企业的物质与社会的双重结构：建立企业的物质与社会的双重结构n指挥指挥：使其人员发挥作用：使其人员发挥作用n协调协调：连接、联合、调和所有的活动和力量：连接、联合、调和所有的活动和力量n控制控制：保证一切活动符合已制定的规章和下：保证一切活动符合已制定的规章和下达的命令达的命令 管理管理14条原则条原则n分工分工n权力与责任权力与责任*n纪律纪律n统一指挥统一指挥n统一领导统一领导n个人服从集体个人服从集体n报酬报酬n集中化集中化n

14、等级链等级链*n秩序秩序n公平公平n稳定稳定n首创精神首创精神n集体精神集体精神等级链等级链对法约尔的评价对法约尔的评价n管理过程理论的创始人管理过程理论的创始人“管理过程管理过程理论之父理论之父”*n弥补了泰勒的不足弥补了泰勒的不足n职能与原则不够精炼职能与原则不够精炼第三节第三节 人际关系学说和行为管理理论人际关系学说和行为管理理论一、梅奥及霍桑实验一、梅奥及霍桑实验n霍桑霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名哥附近的工厂名.n实验时间实验时间:1924-1932年年n实验起因实验起因:待遇很好待遇很好,效率很低效率很低n美国哈佛教授美国哈佛教授(

15、1880-1949)霍桑实验的内容霍桑实验的内容n照明实验（照明实验（1924-1927）n继电器装配实验（继电器装配实验（1927-1928）n大规模调查（大规模调查（1928-1931）n接线实验（接线实验（1931-1932）举例：照明实验灯光究竟应该更灯光究竟应该更亮一点？亮一点？还是应该暗一些还是应该暗一些？照明实验照明实验n实验假定实验假定:随着照明强度增加随着照明强度增加,产量应增产量应增加加.n实验设计实验设计:实验组实验组VS对照组对照组n实验结果实验结果n实验组实验组:照明增加照明增加,产量增加产量增加,照明下降照明下降,产量产量也增加也增加n对照组对照组:照明不变照明不变

16、,产量也在增加产量也在增加n实验结果无法被解释实验结果无法被解释大规模的调查大规模的调查n调查方法调查方法:问卷和访谈问卷和访谈n时间时间:1928-1931n对象对象:两万多个西方电器公司的工人两万多个西方电器公司的工人n结论结论:不是工作环境不是工作环境,是人际关系影响人是人际关系影响人的生产效率的生产效率二、霍桑实验的结论二、霍桑实验的结论n人是社会人，具有社会心理方面的需求人是社会人，具有社会心理方面的需求n企业中存在着非正式组织企业中存在着非正式组织*n工作效率的提高取决于工人的工作态度工作效率的提高取决于工人的工作态度及其人际关系及其人际关系对霍桑实验的评价对霍桑实验的评价n管理的

17、第二个里程碑管理的第二个里程碑n梅奥成为该时期的代表人物梅奥成为该时期的代表人物n行为科学由此而兴起行为科学由此而兴起*n方法不是太科学，观点有些太片面方法不是太科学，观点有些太片面 三、行为科学三、行为科学n有关个体行为的理论有关个体行为的理论n激励内容理论激励内容理论：需求层次论：需求层次论*；双因素论；双因素论*；成就需要论；成就需要论n激励过程理论：期望理论激励过程理论：期望理论*；波特；波特-劳勒模式劳勒模式n激励强化理论：激励强化理论：nX-Y理论；成熟不成熟理论理论；成熟不成熟理论n有关团体行为的理论有关团体行为的理论n团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系团体动力、信息、交

18、流、团体及成员的相互关系n有关组织行为的理论有关组织行为的理论n领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论n组织变革和发展理论组织变革和发展理论第四节 管理的丛林管理的丛林管理 过程学派社会合作学派经验或案例学派人际关系行为学派群体行为学派数学学派社会技术系统学派沟通中心学派决策理论学派权变理论学派第五节第五节 战略管理战略管理 一、提出的背景一、提出的背景 20世纪世纪50年代前后企业面临的外部环境的年代前后企业面临的外部环境的变化是战略管理受到重视的根本原因。变化是战略管理受到重视的根本原因。3C 变化（变化（Change）、顾客）

19、、顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）二、战略管理的特点二、战略管理的特点1、系统性、系统性2、长远预见性、长远预见性3、对外抗争性、对外抗争性4、灵活应变性、灵活应变性第六节第六节 全面质量管理全面质量管理一、全面质量管理的由来全面质量管理的由来 20世纪世纪70年代以后日本企业的竞争年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目。力受到世界瞩目。日本产品质量优异的主要原因是在日本产品质量优异的主要原因是在日本企业推广和普及的全面质量管理日本企业推广和普及的全面质量管理（TQM）。）。逐渐形成了日本的战略竞争能力。逐渐形成了日本的战略竞争能力。国际标准化（国际标准化（IS

20、O）于于1987年首次颁布了年首次颁布了ISO9000质量管理和质量管理和质量保证系列标准。质量保证系列标准。1994版版ISO9000族标准族标准中对全面质量管理的定义为：中对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径员及社会受益而达到长期成功的管理途径。二、全面质量管理的特点二、全面质量管理的特点1、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点2、领导作用、领导作用3、全员参与、全员参与4、过程方法、过程方法5、管理的系统方法、管理的

21、系统方法6、持续改进、持续改进7、基于事实的决策、基于事实的决策8、与供方互利的关系、与供方互利的关系 第七节第七节 学习型组织与卓越绩效模式学习型组织与卓越绩效模式一、模式转换与学习型组织一、模式转换与学习型组织 1.传统管理模式与学习型组织模式的传统管理模式与学习型组织模式的比较比较 见表见表2-3 2.学习型组织的特征学习型组织的特征二、卓越绩效模式二、卓越绩效模式n见教材见教材66页页n卓越绩效标准的核心价值观卓越绩效标准的核心价值观 第三章第三章 管理环境、社会责任与管理道德管理环境、社会责任与管理道德知识结构图知识结构图管理环境、社会责任与管理道德管理与环境一般环境领会经济环境政治

22、和法律环境社会文化环境科技环境全球化环境具体环境领会供应商竞争者其他因素组织与环境的关系社会责任与管理道德社会责任管理道德社会责任的含义 社会责任的实质和内容管理道德的含义影响管理道德的因素识记领会识记领会第一节第一节 管理与环境管理与环境一一、一般环境、一般环境 是指对组织有是指对组织有间接影响间接影响的外部环境因素。的外部环境因素。也称为宏观环境或社会大环境也称为宏观环境或社会大环境,对组对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括织绩效有潜在影响的那部分环境，包括经济环境、政治和法律环境、社会文化经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境等。环境、科技环境、全球化环境等。(一

23、一)经济环境经济环境 组组织织所所在在国国家家或或地地区区的的总总体体经经济济状状况况。包包括括经经济济周周期期；利利率率；货货币币供供给给；通通货货膨膨胀胀；失失业业率率；可可支支配配收收入入；能能源源状状况况；要要素素成成本本；社社会会总总体体价价格格水水平等。平等。例如例如:贷款买房，买汽车等贷款买房，买汽车等(二)政治和法律的环境 主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动，法律，政策以及各种措施等形成的复杂体。反垄断法、证券法、环境保护法、税法、外贸规定、劳动法、政府稳定性等。(三)社会文化环境 是由生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教

24、育程度)；以及相应的人们的生活方式的变化；对工作和休闲的态度、要求、期望、信念。(四四)科技环境科技环境 政府对研究的投入；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度等。(五五)全球化环境全球化环境 WTO,欧共体的发展，北美自由欧共体的发展，北美自由贸易协定等。国家之间商品和服务贸易协定等。国家之间商品和服务贸易壁垒的减少和门槛的降低贸易壁垒的减少和门槛的降低.使一使一个国家的组织向其他国家销售商品个国家的组织向其他国家销售商品和服务创造大量机会。和服务创造大量机会。美国汽车制造商美国汽车制造商 日本汽车制造商日本汽车制造商二、具体环境二、具体环境 往往称为产业环境或者行业环境往往称为

25、产业环境或者行业环境,是指那些对管理者的决策和行动产是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素相关的要素.具体环境：主要包括具体环境：主要包括:客户或顾客户或顾客、供应商客、供应商,竞争者以及其他一些具竞争者以及其他一些具体环境。体环境。其他因素n政府与压力集团：如政府对电信、上市政府与压力集团：如政府对电信、上市公司、药品生产等的管制及其变化；环公司、药品生产等的管制及其变化；环保组织等对某些行业的影响保组织等对某些行业的影响n消费者协会等民间组织消费者协会等民间组织n新闻传播媒介新闻传播媒介n本组织所在社区机构本组织所在社区机构三、

26、组织与环境的关系三、组织与环境的关系n不确定性:动态性;复杂性.n动态性:变化的程度和频率;n复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握的知识的量.n环境不确定性矩阵管理不确定性的四种方法管理不确定性的四种方法 简单动态简单稳定复杂动态复杂稳定确定不确定一致简单复杂第二节第二节 社会责任与管理道德社会责任与管理道德 管理者要率先垂范，管理者要率先垂范，以德服人。以德服人。如何将如何将德治与法治德治与法治巧妙地结合于管理巧妙地结合于管理工作中，是管理者的重要任务。工作中，是管理者的重要任务。一、社会责任一、社会责任社会责任含义：社会责任含义：组织在遵守，维护和改善社会秩序、组织在遵守，维护和改善

27、社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。和义务。二、二、管理道德管理道德（一）管理道德含义：（一）管理道德含义：组织的管理者如何做出决策或采取组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则。行动，以及其背后所依据的准则。用来明辨是非的规则或原则用来明辨是非的规则或原则一个人道德发展存在三个阶段一个人道德发展存在三个阶段n第一个阶段第一个阶段 前惯例阶段前惯例阶段n第二个阶段第二个阶段 惯例阶段惯例阶段n第三个阶段第三个阶段 原则阶段原则阶段 （二）影响管理的因素（二）影响管理的因素n管理者所处的道德阶段影响管理者所处的道德阶段影响n个人

28、特征个人特征n组织结构组织结构n组织文化组织文化n问题的大小，严重程度问题的大小，严重程度第四章第四章 计划工作概述计划工作概述 计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服天堑.哈罗德.孔茨计划工作概述计划工作的含义概念特征意义计划的种类与程序改变航道原理计划工作的程序计划工作的原理限定因素原理许诺原理灵活性原理计划的种类第一节第一节 计划工作的含义计划工作的含义一、计划工作的概念一、计划工作的概念 是指制定计划，就是根据组织内外部是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时

29、期通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。方法。二、计划工作的基本特征二、计划工作的基本特征（一）目的性：（一）目的性：计划工作是为实现组织的目标服务计划工作是为实现组织的目标服务（二）主导性：（二）主导性：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础导和控制等管理活动的基础（三）普遍性：（三）普遍性：各层级、每个人各层级、每个人（四）经济性：（四）经济性：计划工作要追求效率计划工作要追求效率三、计划工作的意义三、计划工作的意义（一）弥补不肯定和变化带来的问题（一）弥补不肯定

30、和变化带来的问题（二）有利于管理人员把注意力集中于目（二）有利于管理人员把注意力集中于目标标（三）有利于更经济地进行管理（三）有利于更经济地进行管理（四）有利于控制（四）有利于控制 因此，计划工作是一个指导性，科学因此，计划工作是一个指导性，科学性，预见性很强的管理活动性，预见性很强的管理活动第二节计划的种类和程序第二节计划的种类和程序一、计划的种类一、计划的种类（一）按企业职能分类（一）按企业职能分类（二）按计划所涉及的范围分类（二）按计划所涉及的范围分类（三）按计划的内容分类（三）按计划的内容分类（四）按计划所涉及的时间分类（四）按计划所涉及的时间分类（五）按计划表现形式分类（五）按计划表

31、现形式分类n二、计划的类型二、计划的类型n长期计划和短期计划长期计划和短期计划n战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划n具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划n程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划n计划的层次体系计划的层次体系n使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案；预使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案；预算算（一）按企业职能分类（一）按企业职能分类 业务计划、财务计划、人事计划等业务计划、财务计划、人事计划等（二）按计划所涉及的范围分类（二）按计划所涉及的范围分类 上层管理计划上层管理计划 中层管理计划中层管理计划 基层管理计划基层管理计划（三）按计划的内容分类（

32、三）按计划的内容分类 专项计划专项计划 综合计划综合计划（四）按计划所涉及的时间分类四）按计划所涉及的时间分类 长期计划长期计划 中期计划中期计划 短期计划短期计划（五）按计划表现形式分类（五）按计划表现形式分类使命；使命；目标；目标；战略；战略；政策；政策；程序；程序；规则；规则；方案；方案；预算预算使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体图图4-2 计划的层次体系计划的层次体系二、计划工作的程序二、计划工作的程序（一）估量机会（一）估量机会（二）确定目标（二）确定目标（三）确定前提条件（三）确定前提条件（四）确定可供选择的方案（四）确定可供

33、选择的方案（五）评价各种方案（五）评价各种方案（六）选择方案（六）选择方案（七）制订派生计划（七）制订派生计划 (八八)用预算形式使计划数字化用预算形式使计划数字化第三节计划工作的原理第三节计划工作的原理一、限定因素原理一、限定因素原理二、许诺原理二、许诺原理三、灵活性原理三、灵活性原理四、改变航道原理四、改变航道原理一、限定因素原理一、限定因素原理限定因素限定因素的含义：是指妨碍目标得以实现的含义：是指妨碍目标得以实现的因素。的因素。限定因素原理：限定因素原理：是指越是能够了解和找到是指越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准

34、确地、客观地选用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。择可行方案。二、许诺原理二、许诺原理 是指任何一项计划都是对完成某项是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺工作所做出的许诺，许诺越大越大，所需的，所需的时间越长，因而实现的可能性就时间越长，因而实现的可能性就越小越小。三、灵活性原理三、灵活性原理 是指计划工作中体现的灵活性是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。损失的危险性就越小。四、改变航道原理四、改变航道原理 是指计划工作为将来承诺得越多，是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，

35、以管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。划就越重要。第五章第五章 目标与战略目标与战略第一节第一节 目标的含义目标的含义一、目标的概念一、目标的概念 目标是根据组织的使命而提出的组织目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。在一定时期内所要达到的预期成果。二、目标的性质二、目标的性质（一）目标可以分为突破性目标和控制性（一）目标可以分为突破性目标和控制性目标。目标。（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）（三）目标的网络法（三）目标的网络法（四）目标的多样性（四

36、）目标的多样性（五）目标的时间性（五）目标的时间性（六）目标的可考核性（六）目标的可考核性三三、目标的作用目标的作用（一）为管理工作指明方向（一）为管理工作指明方向（二）激励作用（二）激励作用（三）凝聚作用（三）凝聚作用（四）目标是考核管理人员和员工绩效的（四）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准客观标准 第二节第二节 目标管理目标管理一、目标管理的由来一、目标管理的由来 目标管理是让组织的管理人员和员目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”并努力完成目标的一种管并努力完成目标的一种管理制度或方法。理制度或方法。目

37、标管理出现的时间、地点和理论基目标管理出现的时间、地点和理论基础是什么？我国从何时开始推行全面质础是什么？我国从何时开始推行全面质量管理量管理?二、目标管理的特点二、目标管理的特点（一）目标管理是参与管理的一种形式（一）目标管理是参与管理的一种形式（二）强调（二）强调“自我控制自我控制”（三）促使下放权力（三）促使下放权力（四）注重成果第一的方针（四）注重成果第一的方针三、目标管理的基本过程三、目标管理的基本过程（一）建立一套完整的目标体系（一）建立一套完整的目标体系 上下级目标之间是一种上下级目标之间是一种”目标和手段目标和手段”的的关系关系（二）组织实施（二）组织实施上级的管理应主要表现在

38、哪几个方面上级的管理应主要表现在哪几个方面?（三）检查和评价（三）检查和评价附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成果领域上级领导人目标可利用的必要资源为下属初步推荐的目标对目标的初步说明下属人员的目标上级定期检查进度下属人员正进行业绩正确衡量标准与帮助下属取得的最终业绩考评激励新的输入组织结构四、目标管理的局限性四、目标管理的局限性（一）对目标管理的原理和方法宣传得不（一）对目标管理的原理和方法宣传得不够够（二）没有把指导方针向拟定目标的各级（二）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚管理人员讲清楚（三）目标难以确定（三）目标难以确定（四）目标一般是短期的（四）目标

39、一般是短期的（五）不灵活的危险（五）不灵活的危险 第三节第三节 战略分析战略分析 一、战略的重要性一、战略的重要性n战略的特征：战略的特征：n整体性整体性n长远性长远性n指导性指导性n相对稳定性相对稳定性二、外部环境的分析二、外部环境的分析 外部环境分析包括一般环境分析和产外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为一般环境分析又简称为PEST分析，分析，即政治与法律因素、经济因素

40、、社会文即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术因素。化因素、以及技术因素。产业环境是对企业经营活动有直产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境接影响的外部环境美国战略学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型产业环境的结构性分析n基本框架供应商的力量顾客的力量现有企业的竞争替代品的威胁潜在进入者的威胁竞争对手分析主要包括四个方面竞争对手分析主要包括四个方面1、竞争对手的长期目标和战略分析。、竞争对手的长期目标和战略分析。2、技术经济实力和能力的分析。、技术经济实力和能力的分析。3、经营状况和财务状况分析。、经营状况和财务状况分析。4、领导者和管理背景分析。、

41、领导者和管理背景分析。三、企业的内部环境分析三、企业的内部环境分析企业的核心能力是什么？企业的核心能力是什么？表现在哪些方面？表现在哪些方面？波特提出的价值链模型波特提出的价值链模型 企业的经营活动可以分为基本活动和企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，分别包括哪几种？辅助活动，分别包括哪几种？战略分析的任务是什么？战略分析的任务是什么？价值链价值链采购技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动第四节第四节 战略分析与选择战略分析与选择一、战略设计与展开一、战略设计与展开（一）使命（一）使命(mission)是社会对该组织的基本要求，各种有是社会对

42、该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。使命表明组织是干什么的，应该干什么。Sony （1950s）核心价值核心价值n提升日本的文化与地位；提升日本的文化与地位；n成为开拓者成为开拓者使不可能的变成现实，而不是跟随使不可能的变成现实，而不是跟随者者n尊重和鼓励个人能力与创造性尊重和鼓励个人能力与创造性使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐的福利与快乐 宏大远景目标：成为改变日本产品低质量宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司形象的最著名

43、公司(二二)目标目标(objective)n目标不仅是计划工作的终点目标不仅是计划工作的终点,构成组织全构成组织全部计划的基础部计划的基础,而且也是组织工作、人员而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。达到的结果。n（三）战略（三）战略（strategy）n是为了回答使命和目标而对发展方向、是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。规划。（四）政策（四）政策（policy）是组织在决策或处理问题时用来指导是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定

44、和沟通思想与行动的方针和明文规定（五）项目（五）项目(programme)（六）预算（六）预算(budget)（七）程序（七）程序(procedure)n程序规定了如何处理那些重复发生的例程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法行问题的标准方法n（八）规则（八）规则(rule)n是针对具体场合和具体情况允许或不允是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定许采取某种特定行动的规定n规则与政策的区别规则与政策的区别n规则与程序的区别规则与程序的区别二、战略选择见二、战略选择见P120n一一体体化化成成长长：前前向向一一体体化化，后后向向一一体体化化，横横向向一一体体化。化

45、。n多多样样化化成成长长：关关联联性性多多样样化化（技技术术、活活动动等等相相关关），非关联性多样化。非关联性多样化。n成长战略：成长战略：n密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。n方式：内部开发、购并、联盟方式：内部开发、购并、联盟n收缩战略：整顿战略收缩战略：整顿战略,抽资战略抽资战略,清算战略等。清算战略等。n混合战略：采取两种或两种以上战略。混合战略：采取两种或两种以上战略。波特三种一般竞争战略1成本领先战略2产品差别化战略3A集中低成本3B集中差异化低成本差异化全行业范围特定细分市场战略目标战略优势（一）总成本领先战略（一）总成本领先战略

46、低成本优势的取得：低成本优势的取得：n低人工成本、低原材料成本低人工成本、低原材料成本n规模经济、工艺创新等规模经济、工艺创新等n有限的营销投入、合理的营销选择等有限的营销投入、合理的营销选择等n以低成本为核心的管理系统、组织文化等以低成本为核心的管理系统、组织文化等n所选择的市场必须对某类产品有稳定、所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛的推行标准化、通制造和生产，要广泛的推行标准化、通用化和系列化。用化和系列化。n美国的麦当劳美国的麦当劳（二）差别化（或别具一格）战略（二）差别化（或别具一格）战略n广泛的产业

47、细分市场：地理或顾客类型广泛的产业细分市场：地理或顾客类型n产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于竞争对手）竞争对手）n差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本本n差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创新，研究与开发，核心技术；营销努力；以差新，研究与开发，核心技术；营销努力；以差别化为核心的管理系统与组织文化等

48、别化为核心的管理系统与组织文化等 差异化战略差异化战略n使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优，建立起差别竞争优势，以形成对势，以形成对“入侵者入侵者”的行业壁垒，并利用的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。化而增加的成本。n例如：树立名牌形象、设计产品技术特点、性例如：树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在顾客服务上别具一格，等。能特点和在顾客服务上别具一格，等。n电冰箱市场电冰箱市场（三）集中一点（或专一化

49、）（三）集中一点（或专一化）战略战略n狭窄的产业细分市场：产品品种、地理或顾客狭窄的产业细分市场：产品品种、地理或顾客类型类型n向此细分市场提供定制的产品向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是服务，目标是独占此市场独占此市场n竞争优势：集中低成本或集中差别化竞争优势：集中低成本或集中差别化n优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等营销努力、管理系统等n较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限（三）集中化战略（三）集中化战略 是主攻某个特殊的细分市场或某一是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊

50、的产品。种特殊的产品。第六章第六章 预测和决策预测和决策第一节第一节 前提条件和预测前提条件和预测一、计划工作的前提条件与种类一、计划工作的前提条件与种类 计划工作的前提条件计划工作的前提条件是指计划在实施是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。术条件等内部因素。二、预测的含义二、预测的含义（一）概念（一）概念 预测：是指对未来环境所做出的估计。预测：是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来