博意门-平衡记分卡培训手册(综合).ppt

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1、博意门博意门BSC培训手册培训手册eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究上海博意门咨询有限公司上海博意门咨询有限公司111.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习2Palladium-协助企业协助企业“管理明日绩效在今朝管理明日绩效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyCon

2、sultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementationResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontentEducationExecutiveConferencesTrainingLearningCommunitiesProductsIndustryApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at 3Palladium

3、 成立基于一个简单的函数方程式成立基于一个简单的函数方程式 执行对企业的成功有乘数级影响执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果也将会达不到企业期望的结果+=f(Q(战略战略)x Q(执行执行)4什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与任务的方法一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择与价值定位有关战

4、略明确有所为，有所不为5现在问题是现在问题是绝大部分的组织不关注绝大部分的组织不关注战略执行战略执行能力的建设能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字的执行层指出他们的实际数字还不及还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府（联邦政府)2005财政年度财政年度794个项目中只有个项目中只有15%实施实施被认为是有效的被认为是有效的-Fortune Magazine-Barr

5、ons-哈佛商业评论.只有不到只有不到10明确表述的战明确表述的战略能被有效的执行略能被有效的执行商业成功商业成功战略战略执行执行=+6“有效地策划并得到有效地执行的战略还不到有效地策划并得到有效地执行的战略还不到10”财富财富“CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行执行博斯蒂，来瑞与让博斯蒂，来瑞与让.查兰查兰执行执行:成事的准则成事的准则 王冠商务出版社王冠商务出版社:纽约纽约(2002),第第15页页组织面临的挑战是如何将战略转变为行动组织面临的挑战

6、是如何将战略转变为行动7公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、多数企业的战略不能够成功实现多数企业的战略不能够成功实现97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标战略执行漏斗8战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍只有只有5的员工能理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算的组织都没有将预算与战略相链接与战略相链接只有只有25的经理人的激励的经理人的激励和战略链接和战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管

7、理每月只花的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略不到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都十家组织中九家都以战略失败告终以战略失败告终9要执行战略，领导者需要跨越要执行战略，领导者需要跨越5个障碍个障碍商业成果商业成果信息信息你有具备组足够用于决策的信息你有具备组足够用于决策的信息吗？吗？你们的你们的IT架构支持战略吗？架构支持战略吗？运作运作您的运作是否支持战略？您的运作是否支持战略？您的核心流程是否产生客户价您的核心流程是否产生客户价值？值？员工员工你们的员工是否理解战略？你们的员工是否理解战略？你们的员工是否具备执行战略你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？所需

8、的技巧？资源资源您是否为战略提供足够的您是否为战略提供足够的资源？资源？你的计划是否适应变革？你的计划是否适应变革？聚焦聚焦你们的组织是否围绕战略你们的组织是否围绕战略而整合在一起？而整合在一起？你是否衡量战略的成功？你是否衡量战略的成功？10您目前是否有一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？是是否否(54%)(46%)n取得突破性成果12%7%n我们取得比同行更为优异的绩效58%20%小计小计70%27%n取得我们的同行相同的绩效18%30%n绩效不如同行9%27%n绩效结果无法令人忍受3%16%小计小计30%73%Describe your organizations

9、 current performance.优胜者优胜者失败者失败者来源:BSCol 调查(2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？为什么需要一个正式的战略执行流程？11产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威2003199220001996l“过去75年来最有影响力的管理工具”.l全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l23种语言的翻译2006KaplanNorton12始于一个企业绩效考核的工具始于一个企业绩效考核的工具两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题

10、，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。传统的企业绩效评价重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。环节单一传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。广度不够企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的

11、相互协调。深度不足传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。预测度差传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。13平衡计分卡的诞生平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在哈佛商业评论12月号上发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文；1993年910月号的同本刊物上，两人又发表了

12、平衡计分卡的实际应用一文；而后，1996年12月号哈佛商业评论又刊登了他们的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。四个维度的因果关系平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。“学习和成长”与“内部流程”在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部

13、流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。IT：IT系统是对流程的支撑。文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。14发展成为企业战略管理系统的基石发展成为企业战略管理系统的基石 在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟战略制定与战略执行之间的脱节，这

14、样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.平衡计分卡：化战略为行动平衡计分卡：化战略为行动1996年，两位大师合著出版了平衡计分卡：化战略为行动一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.战略中心型组织战略中心型组织2000年，两位大师继续合作推出战略中心型组织一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公

15、司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。3.战略图战略图2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了战略图一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的

16、环节。15平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“75年来最强大的管理工具”。全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。16平衡计分卡平

17、衡计分卡平衡计分卡是一个战略管理框架！平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！内容主要是部门或单位的工作重点！何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！17平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行平衡计分卡能使企业专注于战略的执行18许多企业平衡计分卡运用中，这个战

18、略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现推进企业战略目标的实现。绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟通平台平台绩效绩效考核考核工具工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划

19、目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质平衡计分卡的本质：是：是战略管控体系战略管控体系，而不仅是绩效考核工具，而不仅是绩效考核工具19一直以来，组织的战略与功能战略都只是被松散的连接在一起一直以来，组织的战略与功能战略都只是被松散的连接在一起组织战略组织战略运作战略运作战略财务战略财务战略市场客户市场客户战略战略IT 战略战略人力资本人力资本战略战略产品开发战产品开发战略略20通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它

20、管理领域的链接，战略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台平台”。企业战略企业战略平衡平衡计分卡计分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡计分卡战略图平衡计分卡战略图财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程角度角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习成学习成长角度长角度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作

21、管理流程运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程客户管理流程机会R&D设计/发展合作/合资创新流程创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会调整社会流程流程21BSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩22你无法

22、你无法描述描述的，就无法的，就无法衡量；衡量；你无法你无法衡量衡量的，就无法的，就无法管理管理描述战略衡量战略管理战略成功的成功的战略执行战略执行平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节23平衡计分卡为战略管控提供什么？平衡计分卡为战略管控提供什么？战略描述工具（战略图：直观/简洁）战略测评体系（BSC指标）战略沟通平台（统一行动/语言）战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）1.战略描述2.战略测评3.战略沟通4.战略驱动5.战略修正24平衡计分卡将使命转换为战略结果平衡计分卡将使命转换为战略结果使命使命我们存在的理

23、由实现股东满意实现顾客满意价值价值我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略结果战略战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡实施战略的重点是什么?战略战略举措战略战略举措我们需要做什么?个人目标个人目标我需要做什么25使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方

24、案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味对我意味着什么着什么?26就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。1使命使命使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。2愿景愿景愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。3战略战略对于战略的理解

25、对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示：战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法；麦克尔波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关；战略明确有所为，有所不为。27就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。战略的具体内容企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。根据竞争市场进行清晰的抉择抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。价值定位所谓价值定位是指对客户的价

26、值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的独有的竞争能力这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。28平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长

27、平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?29平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到什满意，我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡

28、量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景愿

29、景结果结果驱动驱动30平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力内部能力内部能力客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.31战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系高效运营，确立战略优势高效运营，确立战略优势为客户带来独特的利益，为客户带来独特的利益，创造客户价值创造客户价值驱动财务结果驱动财务结果装备我们的人员，装备我们的人员，构建组织能力构建组织能力学习成长学

30、习成长财务财务内部运营内部运营客户价值客户价值部门协调部门协调流程优化流程优化回应速度回应速度员工能力员工能力信息资产信息资产组织资产组织资产客户数量客户数量客户满意客户满意客户层次客户层次销售销售利润利润成本成本平衡计分卡平衡计分卡实现愿景！实现愿景！32平衡计分卡平衡计分卡描述公司战略描述公司战略开发战略图消除战开发战略图消除战略模糊并澄清责任略模糊并澄清责任组织内每一个部门和组织内每一个部门和单位将他们的目标和单位将他们的目标和战略图进行链接战略图进行链接协同与整合协同与整合对全体员工进行战对全体员工进行战略沟通和教育略沟通和教育教育和沟通教育和沟通向利益相关者充分、向利益相关者充分、透

31、明地展现公司方向透明地展现公司方向提高透明度提高透明度 领导共识和责任感领导共识和责任感通过清晰描述和沟通公司战略，通过清晰描述和沟通公司战略，帮助组织创造价值帮助组织创造价值33何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务财务非财务非财务结果结果驱动驱动长期长期短期短期内部内部外部外部34平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系必须通过必须通过学习成长学习成长，强化核，强化核心能力，持续心能力，持续改善内部运作改善内部运作，获，获得竞争优势，以获得最大化的得竞争

32、优势，以获得最大化的客客户满意户满意，才能够获得理想的，才能够获得理想的财务财务收益。收益。我们怎样增加财务价值?财务财务策略目标值指标目标我们怎样支持业务需要?学习成长学习成长策略目标值指标目标客户怎样评判我们?客户体验客户体验策略目标值指标目标哪方面我们应有不凡表现内部运营内部运营策略目标值指标目标35将使命将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队战略目标36平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未单纯监控和评估

33、反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升37战略管理的最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为将战略转变为可操作的层面可操作的层面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合

34、作伙伴3.将组织与战略连接，将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人将战略变成每个人的任务的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持将其作为一个持续性流程来管理续性流程来管理Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具平衡计分卡是一个绩

35、效管理工具,而战略是其运作的核心而战略是其运作的核心38平衡计分卡平衡计分卡包括的主要战略管理工具包括的主要战略管理工具39平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分绩效计分卡平衡计分卡报告系统我们存在的价值是什么？我们希望成为什么？使命愿景战略图平衡计分卡战略管理流程定期报告机制BSCIT指标目标值行动方案资源计划财务客户内部运营学习成长40平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值某一个指标的期望值水平战略举措（行动方案）为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关

36、键行动计划资源计划为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源41平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案目标衡量指标如何对目标的业绩表现进行跟踪？战略要到达成什么？新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发名称解释范例行动方案达成目标所需的流程与项目计划增加新产品开发的投资项目目标值需要提高到的绩效水平2000年15%2001年50%2002年60%42平衡计分卡术语平衡计分卡术语战略要素战略要素产品和服务创新说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2000 xx2001xx2002xx期望的业绩水平或提高幅度在加油站建立便利店

37、为达成目标需要的关键举措战略举措战略举措衡量指标衡量指标新产品投资回报率新产品市场接受率如何衡量和跟踪战略是否成功角度角度战略主题战略主题战略要素之间的因果关系图战略要素之间的因果关系图 战略主题战略主题:增长销售额增长销售额财务财务学习学习客户客户内部内部L4理解并按战略执行I1开发新产品/服务F1提高财务收入和利润F2非汽油收入和利润C1让目标客户有愉悦的消费体验L4激励员工43系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式44平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计

38、分卡提升企业战略执行45美孚公司美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（美孚营销与精炼事业部（USM&R)USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站

39、每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果

40、背景介绍背景介绍46公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组美孚精炼公司的重组47客户细分客户细分:1.行路族(18%):通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品

41、牌，去固定的加油站，现金支付3.3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主妇5.低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买目标市场前三个目标群体新战略要求新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：三个主要的挑战：1.如何使这32个主体聚焦于共同的公司

42、战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战新战略和新挑战48长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1.制造和分销单位要求的是低成本2.对经销商要求的是销量3.对营销单位要求的是利润率和销量4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来

43、协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡引入平衡计分卡49新战略的启动新战略的启动1.1.分析竞争市场分析竞争市场美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。2.2.新战略举措的阻力新战略举措的阻力在美孚要求7700多个

44、加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。3.3.实施新战略举措中的问题实施新战略举措中的问题在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企

45、业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图22。在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。50占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战

46、略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新许产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新创新运营运营客户关系客户关系规范和社会规范和社会美孚美孚精炼精炼战略简图战略简图51财务角度财务角度在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况

47、下，企业在使用财务政策时会有两大战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。美孚的成长战略 提升高质量产品的销量之比美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平 增加非汽油产品的收入这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，

48、后者由两个很重要的子战略构成：实现行业的最低成本这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。提高现有资产利用率美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。52客户角度客户角度 美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户终端客户，另一类是他们的间接客户经销商。对终端客户的目标对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到这一点需要

49、两个方面的努力：提高目标客户占有率愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。增加神秘打分达标率为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。对经销商的目标对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现：促进经销商的利润实现行业第一名美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。增加非汽油产品的利润这与建立便利店的战略是一致的。53内部流程角度内部流程角度在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题创新、运营、客户

50、关系以及规范和社会。战略主题内 容目 标创 新无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘汰。在这里美孚的价值定位是客户亲密度，进行的是服务创新。开发新产品开发新的服务运 营运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，就必然会导致成本的居高不下。降低成本提高质量稳定性交货及时支撑客户满意度资产闲置期下降支撑现有资产利用率客户关系美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很好，要取得双赢、增长他们的利润就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平。培训经销商规范和社会企业对于社会的影响环境安全事故下降内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点