大连铁龙薪酬设计方案ppt课件.ppt

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1、在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 机密机密大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告法妞问答法妞问答 CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系

2、设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确企业目标的实现依赖于激励系统的完善企业目标的实现依赖于激励系统的完善个人目标企业目标被动执行主动进取系统各要素和谐匹配动态发展静态适应企业的高绩效综综合合激激励励系系统统企业正常运行状态下，外在激励

3、和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应基础自动力应变力谐和力CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊

4、重肯定工作业绩和工作能力给员工以稳定感和归属感 培养员工忠诚度参与管理决策权承担更大责任升迁机会内在激励基本工资奖金津贴福利保险外在激励薪 酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力员工行为、结果薪 酬

5、激励激励战略目标约束约束对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确合理的分配机制能促使企业创造更大的价值合理的分配机制能促使企业创造更大的价值创造更大价值创造更大

6、价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳价值创造者的吸纳与开发：与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和绩效而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环

7、节出发设计奖酬机制CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确铁龙目前薪酬体系存在的问题铁龙目前薪酬体系存在的问题q员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q公司缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司整体绩效q薪酬分配没有向关键岗位和核心人才倾斜，薪酬无法体现战略导向q薪酬体

8、系单一，没有依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度 q员工工资主要依赖学历、职级和工龄，而不是个人绩效、能力和对公司的贡献q薪酬体系不能体现出不同岗位之间的相对价值，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小薪酬没有真正体现绩效导向薪酬没有真正体现绩效导向没有充分考虑付薪因素没有充分考虑付薪因素没有建立以战略为导向的薪酬体系没有建立以战略为导向的薪酬体系薪酬结构不合理薪酬结构不合理薪酬不能驱动战略薪酬不能驱动战略q员工薪酬的固定部分比例过大，而且“旱涝保收”q奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU

9、 Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确铁龙目前的薪酬分布图铁龙目前的薪酬分布图单位：万元CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题

10、来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确铁龙目前薪酬的主要问题回顾铁龙目前薪酬的主要问题回顾机关员工机关员工基本基本工资工资工效工效工资工资工资工资 年终奖年终奖福利福利 发放时间：每月发放 每月发放 年底发放 每月发放发放比例：按不同性质的职工领取不同的基本工资基本为固定数，按级别不同发放与总公司效益挂钩，按级别不同发放，具有不确定性按国家政策发放目前体系的主要问题目前体系的主要问题 1.职等结构主要根据头衔和工龄，岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值2.薪酬结构中固定比例过大，旱涝保收3.浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能对不同层级的岗位实现最优激励4

11、.薪酬体系中的浮动部分没有与公司、部门和个人的绩效紧密挂钩5.无固定调薪依据，与绩效联系不紧密CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Al

12、liance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制概念：概念：首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工工资水平优点：优点：v实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式v有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来

13、v有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平缺点：缺点：v岗位要求与人员状况常常难以匹配v岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性实施条件：实施条件：v 岗位职责明确化、规范化、标准化v 岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏v 必须具有按个人能力安排工作岗位的机制CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页

14、在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资概念：概念：v根据员工所达到的技术水平评定技术等级 v适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点：优点：v引导员工钻研技术，提高个人的技术水平缺点：缺点：v不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起实施条件：实施条件：v 有一定的管理基础v 能制定合理的等级标准CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consulta

15、nts Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制概念：概念：将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。优点：优点：v员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中v工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本v突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力 缺点：缺点：v容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象v容

16、易造成一些员工瞒报业绩的行为v对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键实施条件：实施条件：v工资范围足够大，各档次之间拉开距离v业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩v有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的v将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合 CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生

17、带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确常见的现代薪酬制度之四：结构工资制常见的现代薪酬制度之四：结构工资制结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病我们拟用此种薪酬制度我们拟用此种薪酬制度CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU M

18、anagement Consultants Ltd.第第15页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬设计的目标薪酬设计的目标薪酬设计的目标薪酬设计的目标1.符合公司整体战略需要2.通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬3.按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例4.强调绩效、绩效、绩效：未来工资和奖金的发放将严格与公司、团队和个人的绩效挂钩CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultant

19、s Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬设计的四个基本原则薪酬设计的四个基本原则公平性公平性q公平包含外部公平、内部公平和自我公平q薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据q管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性竞争性q根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才

20、，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性q增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向q开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间经济性经济性q薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consul

21、tants Ltd.第第17页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬设计的步骤薪酬设计的步骤第一步第一步进行岗位评价进行岗位评价第二步第二步确定薪酬水平确定薪酬水平第三步第三步 设计薪酬结构设计薪酬结构固定薪酬范围固定薪酬范围浮动薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定绩效工资确定原则原则所需所需信息信息成果成果根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别岗位描述评价因素表建立职等系统确定各职等岗位系数根据铁龙员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额铁龙薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档确定各职等和薪档的薪酬水

22、平各职等起薪不一职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距各职等和薪档的岗位系数各职等的岗薪基数确定各职等和薪档的岗薪基数确定各职等的固定薪酬变动范围不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别各职等薪酬总额和固定薪酬总额确定职等和薪档的变动薪酬基数确定各职等和薪档的标准绩效工资绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人绩效标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资得到得到总薪酬总薪酬固定薪酬加浮动薪酬固定薪酬范围浮动薪酬范围总薪酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2

23、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第一步第一步 进行岗位评价进行岗位评价确定岗位评价标准确定岗位评价标准 采用国际通行的评分法进行评价，确定24个因素，完成对公司44个岗位的相对价值的评价确定职等系统确定职等系统 根据岗位评价的结果，确定大连铁龙的职等系统对于未参与岗位评价岗位的处理对于未参与岗位评价岗位的处理 对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置CopyrightCopy

24、right2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确岗位评价是建立新体系的关键环节岗位评价是建立新体系的关键环节设定岗位评价指标体系 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。岗位设置工作分析组成岗位评价专家组评价打分结果分析Copyrigh

25、tCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数位系数1515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 1示例Copyright

26、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道示例CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance

27、PKU Management Consultants Ltd.第第22页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第二步第二步 确定各职等薪酬水平确定各职等薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬水平 根据地区收入水平和铁路系统内部的薪酬调查，结合大连铁龙的人力成本支付能力，确定铁龙的总体薪酬水平 在合理拉开岗位薪酬差距的前提下，确定各岗位职等的薪酬水平，并通过对薪酬结构和发放方式的调整，实现薪酬设计的目标CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2

28、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第三步第三步 确定各职等薪酬结构确定各职等薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构 改变大连铁龙目前浮动薪酬比例过小的现状，在薪酬结构中引入季度绩效奖金、年终奖等浮动薪酬概念，加大浮动比例，并明确计算方式和发放方式 总体来讲，高层职位的浮动薪酬比例将高于较低职位 考虑到薪酬制度的平稳实施，现阶段浮动薪酬的比例不宜过高CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU

29、 Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同，他们工资固定部分和浮根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同，他们工资固定部分和浮动部分的比例不同动部分的比例不同层级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%操作人员基层人员中层人员高级管

30、理人员职等越高，浮动部分越大职等越高，浮动部分越大示例示例CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Managem

31、ent Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确根据纵横项目组前期的认识，铁龙公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建根据纵横项目组前期的认识，铁龙公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建立一个相对公平的内部级别体系立一个相对公平的内部级别体系决策领域决策领域管理工具管理工具工资比较的焦点工资比较的焦点所产生的影响所产生的影响绝对工资水平相对工资水平市场薪资调查岗位评价，建立公平的职等体系外部公平

32、性内部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换），员工合作，员工态度个人贡献绩效考核，浮动工资自我公平性员工的工作积极性，合作意识q一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的实际情况应有侧重：公司的实际情况应有侧重：新兴的新兴的/高速发展的企业高速发展的企业-外部竞争性外部竞争性已有的已有的/成熟运营的企业成熟运营的企业-内部公平性内部公平性q在设计铁龙公司薪酬时，首要解决的是内部公平性在设计铁龙公司薪酬时，首要解决的是内部公平性

33、CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对

34、象，合理拉开薪酬差距岗位评价体系岗位评价体系（POSITION）员工评价体系员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价价值值评评价价体体系系绩效工资福利津贴决决定定员员工工个个人人薪薪酬酬单单元元价值评价薪酬确定付酬因素付酬因素付酬因素付酬因素绩效评价岗位工资薪档绩效评价体系绩效评价体系（PERFORMANCE）岗位价值评价CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学

35、生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确同时，鉴于铁龙公司具有比较浓厚的国企色彩，并且处于相对封闭的铁路系统，现实同时，鉴于铁龙公司具有比较浓厚的国企色彩，并且处于相对封闭的铁路系统，现实的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议实施初期采取宽幅级别结构实施初期采取宽幅级别结构宽幅级别结构宽幅级别结构宽带结构宽带结构几种薪资结构几种薪资结构n一种岗位只有一个级别，一岗一薪，身份管理n根据企业类型、行业特点、员工特点和岗位特点等因素将岗位评价后形成的自然级

36、别合并，级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关n一岗多薪，岗变薪变，岗位管理n将职位名称归并简化，每个级别上下限范围很大n匹配于扁平化的管理组织，不强调资力，提倡职业发展和成长传统结构传统结构312n此次铁龙公司总共拟设10个职等，其中高层3个，中层3个，基层4个CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问

37、题也很明确引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性目前薪酬体系新的薪酬体系1/2固定工资固定工资与绩效挂钩的浮动工资固定工资所有员工最差绩效者 平均绩效者最佳绩效者要点要点最差绩效者薪酬不如以前平均绩效者薪酬基本总额略有提高最佳绩效者薪酬总额将有大幅提高增加主要来自可变部分浮浮动动工工资资与与总总收收入入的的关关系系目标目标绩效决定岗位工资绩效决定绩效奖金绩效决定年终奖金绩效决定岗位工资上调幅度绩效决定是否得到季度绩效奖金以及奖金的数额绩效决定是否得到年终奖以及奖金的数额自我公平是个人贡献和报酬的比较CopyrightCopyright2004 By All

38、iance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成薪 酬 总 收 入固定薪酬浮动薪酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU M

39、anagement Consultants Ltd.第第31页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100在满足内部公平和自我公平的基础上，兼顾外部公平性，确定公司的薪酬水在满足内部公平和自我公平的基础上，兼顾外部公平性，确定公司的薪酬水平平各城市平均薪资指数各城市平均薪资指数CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By

40、Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确根据铁龙公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，根据铁龙公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，暂不考虑长期激励暂不考虑长期激励短期激励短期激励n工资福利。对于高层管理人员的激励效果比较有限中期激励中期激励n年薪制。是一种考虑到适当的激励力度、激励阶段、激励成本的薪酬和激励方式长期激励长期激励n股权。发展中企业往往不具备股权激励的条件和时机保障工资、福利保障工资

41、、福利“无保障工资无保障工资”薪酬市场薪酬市场长期激励长期激励全面薪酬的概念全面薪酬的概念CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确铁龙公司未来的薪酬体系铁龙公司未来的薪酬体系依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度 ，构成铁龙股

42、份未构成铁龙股份未来的薪酬体系来的薪酬体系CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确薪酬单元释义薪酬单元释义CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Manage

43、ment Consultants Ltd.第第35页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确各种薪酬类型的基本构成各种薪酬类型的基本构成CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确年薪制的内涵年薪制的内涵年薪制的年薪制的内涵内

44、涵n以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩，体现经营者的人力资本价值年薪制的年薪制的特点特点n不是静态的，是动态工资制度，年薪标准随公司经济效益、企业规模等变化而变化n不仅仅体现工资报酬，更主要体现经营者和出资人责权利、风险的一致性n遵循按劳分配，多劳多得和按要素分配，多投多得原则我国年薪我国年薪制的五种制的五种模式模式n准公务员型模式n一揽子型模式n非持股多元化型模式n持股多元化型模式n分配权型模式CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Man

45、agement Consultants Ltd.第第37页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确铁龙公司主要拟用的年薪制铁龙公司主要拟用的年薪制非持股多元化型模式非持股多元化型模式适用范围：适用范围：公司高层管理人员（不含专务副总），及分子公司总经理基本年薪效益年薪福利津贴+工资总额+是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的 40，按月固定发放根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定奖励年薪+完成特殊目标后，授予的奖励收入是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇将公司高层

46、管理人员年薪总额划分为不同职等，每个职等分若干档根据各分子公司占用资产规模、员工人数、销售收入等指标将不同的分子公司总经理岗位划分为不同年薪职等，每个职等分若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定各自的薪档 福利津贴纳入公司统一体系考虑CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确专务

47、副总的年薪制（方案一）专务副总的年薪制（方案一）非持股多元化型型模式非持股多元化型型模式适用范围：适用范围：专务副总根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 一般承担总经理交办的专项政策任务，与其他高层管理人员相比，不设置奖励年薪福利津贴纳入公司统一体系考虑基本年薪效益年薪福利津贴工资总额+是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的40，按月固定发放根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定+是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Con

48、sultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确专务副总的年薪制（方案二）专务副总的年薪制（方案二）准公务员型模式准公务员型模式适用范围：适用范围：专务副总给定一个固定的年薪总额范围，划分成若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 不设效益年薪和奖励年薪，有较高的社会地位、稳定体面的生活保证和职位升迁的机会福利津贴纳入公司统一体系考虑适合达级别、长期担任国企领导、临近退休年龄的高层管理人

49、员基本年薪福利津贴工资总额是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的肯定，按月固定发放+是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确岗位绩效工资制岗位绩效工资制基本工资岗位工资绩效奖金+工资+考虑年功、学历、职称等通过岗位评价确定通过季度

50、绩效考核确定岗位工资：根据岗位评价结果将岗位分等，在等内又进行分级、一岗多薪，岗变薪变绩效奖金和年终奖：根据公司的考核管理体系确定适用范围：适用范围：中层和基层管理岗位以及行政服务岗位（实行年薪制的岗位除外）年终奖+通过年终绩效考核确定CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确1、学历职称工资