项目管理知识在系统集成项目中的应用.doc

《项目管理知识在系统集成项目中的应用.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理知识在系统集成项目中的应用.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理知识在系统集成项目中的应用 随着信息技术的飞速发展，IT系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式管理已经越来越不适应发展的需要，因此引入项目管理成为IT企业当务之急。软件项目管理则是整个系统集成项目管理中的一个重要组成部分。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的范围、成本、进度等方面顺利完成，而对其范围、成本、进度、质量等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，则表明这个企业的软件开发能力越趋于成熟，企业就越能稳定发展。 用友政务作为国内

2、的知名IT企业，也开始在本企业实施的项目中探索项目管理方法。以下是我们在广西A企业管理信息系统建设项目中运用的一些具体项目管理知识与实践探索。 A企业信息化项目案例介绍： 项目名称： 广西A企业管理信息系统。 此项目的发起人： A企业信息部。 项目时间要求： 2002年11月开始2003年6月底完成，历时8个月。 项目背景 ：在本项目实施以前，该企业的信息化建设已有一定基础，在财务部门已经上了一套基于FOXPRO数据库的财务系统，在管理部门也有一些企业自行开发的统计查询系统，硬件和网络也具备了一定规模，但企业各业务部门的信息化几乎还处于手工管理状态之下，而且信息孤岛现象比较严重,这些都严重制约

3、了企业效率和管理水平的提高。 项目目标：在升级客户原有财务、业务数据基础上，完善企业内部网络系统，建立以财务、业务一体化为目标，并适应企业发展的管理信息系统。 项目总结：通过在A企业信息系统项目中运用项目管理方法，使本项目得到了比较顺利的实施，较高质量地达到了项目目标。虽然在项目中，客户需求几次发生变更，人员也发生一些变动，使项目延期一个月才完成，但由于双方在项目过程中的积极合作，加上项目进程的明晰、可控，使项目得到了用户的认可与好评。 全面的范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像一个“无底洞”。实际上，这里涉及到

4、一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等，在A企业ERP项目过程中，我们应用范围管理的方法如下： 1启动阶段的范围管理 (1) 分步实施的策略 A企业信息化项目整个项目范围覆盖了企业管理的各个方面，全面启动，必然需要大量的人员配备，很长的实施周期。同时由于实施初期用户对ERP的认识不够，容易使整个实施过程达不到预期的效果。 因此在实施过程中我们采用 “整体规划、分步实施、重点突破”的原则。将整个实施分为二个阶段，第一阶段集中精力保证企业的核心业务（财务+进销存）的顺利

5、运行。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面推广，将业务扩展到人力资源、设备、客户关系管理等各个方面。 (2) 充分的需求分析调研 业务需求分析是明确项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员；同时要求实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案，在此基础上编制用户需求说明书。 2. 计

6、划阶段的范围管理 准确的范围定义是项目范围管理的基础，在计划阶段，我们采取了以下措施，保证项目范围的准确定义。 (1) 制定范围计划 在对企业进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，我们首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法（用友安易软件项目实施方法论），并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。 (2) 范围定义 在范围说明书的基础上，我们采用自上而下的方法，按照系统的不同组成划分了WBS(参见下图)。范围细化至每个特定的工作包，使得分解后的任务可管理，可定量检查，使项目实施人员有章可循，同时便于项目经理在不同

7、阶段有效控制中间成果同时不至于陷入到项目细节中去。 3 执行过程中的范围管理 (1) 促进用户参与的项目组织结构 在项目实施过程中我们组建了包括关键用户、用户职能经理和用户项目经理在内的项目组织结构。在项目实施过程中，用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策，用户职能经理参与本部门业务流程定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。 促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在一起工作的过程中充分了解项目的范围，实施进展，面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免对项目范围及进展理解上的差异，有利于项

8、目的顺利实施。 (2) 定期例会，用户参与 为了保证在项目过程中对重要问题及时做出决策，对项目的范围、成果和进度及时通报，我们建立了ERP项目组例会制度。 通过项目例会制度，用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。 会议类型 时 间 内 容 负责人 参加人员 项目周例会 每周末 组内成员本周工作进展，主要问题；下周工作，需要讨论的问题等等 项目经理 项目组全体成员 项目组阶段例会 项目阶段开始 上阶段目标、成果；下阶段目标、计划；任务分配 项目经理 项目组全成员 项目组阶段成果确认例会 项目阶段结束 阶段成果汇报确认 项目经理 项目组全体成员；用

9、户高层领导 (3) 阶段交付物用户确认 在该项目实施过程中，在项目实施的各阶段我们提供了以下交付物由用户确 认，在上一阶段交付物确认后，才能开始下一阶段的工作。 项目阶段 交付物 签字人 项目计划阶段 项目调研报告项目解决方案 双方项目经理 项目设计阶段 项目需求说明书项目概要设计说明书 双方项目经理 项目实现阶段 系统初始化资料模块测试结果和测试报告培训资料系统切换报告项目会议记录 双方项目经理 项目收尾阶段 试运行记录验收报告 双方项目经理，双方领导 4. 范围变更管理 变更的管理是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，如用户要求

10、增加产品功能等。因此我们在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序，它对管好项目至关重要。为了防止A项目范围的无效蔓延，保证项目顺利进行，我们双方讨论规定对用户的范围变更请求，一律通过书面变更申请提出，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。对于不涉及整个业务流程修改的变更，一般给予满足；涉及整个业务流程修改的变更，则视变更大小考虑是否满足用户要求。 有效的进度管理 进度要求往往是项目中客户需求最明确的部分，通常关系到客户的重要利益。在实际项目中我们也意识到,管理好进度的关键是合理安排好工作，并有计划地利用工作时间，尤其是最主要的工作和最关键的问题。因此，在A企业信息化

11、项目中： 首先我们认为适时可行的进度计划是保证进度的必要条件。 根据前期制订的WBS，我们对任务进行了进一步的分解，明确了各个阶段所包含的具体活动，并根据活动顺序与活动历时绘制了PDM图（略） 。有了PDM图，我们利用MS Project软件，结合项目资源状况，又制订出项目的进度计划，并利用资源平衡原则更合理的分配各个资源在项目中的活动安排，保证每个项目活动都能有充足的资源分配且不会有资源过于紧张导致进度拖延的情况（参见下图）。 为了保证项目进度的履行，项目组还制订出在不同阶段发生需求、设计变更或不可预见事件的发生造成进度计划不能正常执行情况的进度变更流程，来及时修正为最为可行的新项目进度计划

12、。为确保项目实施进度,防止问题暴露在最后的验收环节,公司要求建立项目问题解决机制,有效减少问题发生概率。当项目实施过程中发现任何没有按计划完成的工作都要刨根问底，不能绕过，及时发现和解决项目的问题。项目经理有时认为这些是小问题而忽略，但80%的问题往往是20%原因引起的，及时分析问题和有效解决问题是防微杜渐确保项目进度最实用的办法。 其次,我们还认识到软件项目的主要成本来自于人力的投入，而进度拖延，必然导致项目成本的成倍提高；而单纯的保证进度，忽视软件质量又会带来模块返工，同样是进度的损失，从而增加项目成本。所以说保障项目进度，人力投入是一方面原因，软件企业更应该从提高软件开发效率入手，进而缩

13、短项目工期。 我们采用的方法包括： 1平台+组件的技术架构：它由“平台”和“部件”两大部分构成。通过平台，我们可以开发、部署和运行业务部件。部件是软件的基本组成单元，它们之间是相对独立的，在平台的控制下，可协同工作，从而完成特定的业务应用。同时，这些部件又是可重构的、可扩展的，能动态地完成不同客户的业务需求。部件与平台之间构成一个总线式的分层结构。 2完善的项目知识库：任何项目中都可能遇到难点，如项目开发模式问题,具体软件技术问题等等,这些所带来工期的不确定性必须尽快解决。那么除了利用本项目组的骨干或寻找外部资源快速解决问题仅仅是第一步，更重要的是把解决过程详细的记录下来，包括问题产生的环境，

14、解决方法的推导思路，形成项目文档，作为知识放入知识库,便于项目以后类似问题的排除。这不仅可提高本项目的开发进度，更可供其他项目借鉴，从而提高公司整体的项目管理和技术水平。 细致的质量管理 质量管理作为项目管理中重要的一环，在系统集成项目中显得格外突出。接下来，将从以下几个方面介绍我们在A企业信息化系统中在项目质量管理方面的一些心得。 1项目质量管理计划 质量管理计划是实现高效质量管理的基础，它为项目的执行提供了基本的质量标准和考核规范，并对质量管理进行统一的规划和设计，起到了纲领性的作用。在A企业信息化系统中，我们着重在下面的两项工作： (1) 全面的质量管理计划 从项目的需求调研阶段，就要求

15、对项目提供质量管理的保证，只有质量管理计划贯穿整个项目过程，才能够真正的达到“错误发现最早”的目的。 (2) 执行计划的灵活调整 由于软件开发具有很强的灵活性，所以质量管理计划要随着实际的情况进行不断的调整。所以对质量管理计划，我们也制定了相应的调整计划，以适应项目的变化。 2.项目质量的保证方法 (1) 质量标准的量化 对于系统集成的软件项目，质量考核标准一直是困扰广大项目人员的问题，但是作为项目的管理者，如果不能够通过科学、公平的质量评价标准，就不能够对软件产品自身以及项目人员进行有效的考核。因此我们选择了功能矩阵这一评估的有效方法，通过功能矩阵在需求、设计、编码、测试等阶段的需求调整率、

16、重设计率、代码实现率、测试通过率等系数，就能够为质量的控制提供有力的参考依据。 (2) 规范的文档、模板 无论需求、设计、编码、实施等各阶段，都通过统一的需求分析、概要/详细设计文档、实施文档等模板以及书写规范，从而规范项目中的沟通，保证各子系统信息真正的完整性、一致性。 (3) 高效的沟通方式 包括例会、周报、用户需求确认表等，同时对项目组内部的沟通以及与客户的沟通也通过例会/周报、用户需求确认表的方式，把各个接口进行统一的规划，尽量保证交流的无二义性。 (4) 完整的配置管理，包括版本的控制以及过程的记录 配置管理同样是项目质量的有力保证，通过软件版本的有效控制以及开发过程的详细记录，包括

17、遇到的问题记录、经验的记录，使配置库不仅仅是软件产品的管理和保存，更是项目组共同智慧、经验的积累和记录。 3. 项目质量管理的实施控制 有了良好的质量保证措施，就需要对实施进行有力的控制，才能够真正的使各项措施落到实处。我们主要通过以下环节的把握，来达到这样的目的： (1) 评审制度 各个阶段的评审，即需求分析的评审、概要/详细设计的评审、代码检查，每一个阶段都需要有具体而明确的交付物，并要得到项目组会议的共同认可，并且在阶段评审通过后才能进入下一阶段的工作。从而实现软件产品“错误发现最早”的目的。 (2) 严格的测试过程 通过多轮的测试，即第一轮功能需求性测试，检验产品是否达到各项需求的功能

18、点，第二轮的容错性测试，检查产品设计以及实现过程中的稳定性，第三轮的全面测试，即综合考察软件的性能。而每一轮测试都覆盖了单元测试、集成测试、系统测试等阶段，以此真正实现测试的高标准。 (3) 错误的跟踪 对于测试过程中的问题，我们利用测试记录跟踪系统，将错误及时提交，并提供WEB服务器，使所有的开发、测试人员都可以通过IE浏览器方式，实时获得软件的错误信息，并进行反馈。而每项错误只有测试经理或项目经理才能关闭，否则要求跟踪到底。 我们通过上述的质量保证体系，较好的保证了产品的质量，在整个项目的实施过程中，得到了客户的肯定，为我们今后的项目质量管理提供了有力的参考。 小结：项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，作为一名系统集成项目经理不仅需要掌握先进的技术，更需要懂得如何去管理！