第8章员工流动管理.doc

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1、第8章 员工流动管理学习目标：了解员工流动形式和条件；掌握员工流动管理工作的目标；熟悉员工流动管理的相关理论；学会对员工流动率进行分析；掌握管理员工流动的准则；理解员工流入管理工作的思想；掌握内部流动的方式和它们各自的作用；了解退休计划、退休咨询和退休条件；掌握解雇的程序和如何进行解雇面谈；熟悉员工流失的各种因素；掌握员工流动模式对企业战略的影响。8.1员工流动管理概述市场和技术的迅速变化，使竞争环境越来越具有动态性。组织为对环境的变化作出反应，就不得不更多地考虑对员工流动进行管理，因为在组织需要人力资源的时候，没有恰当的熟练工人和经理就会严重阻碍战略决策的成功；而当组织人员富余时，就会增加高

2、昂的运营成本，且潜在降低员工的福利感觉。只有进行更为周全的人员流动管理，才能使员工的流动同组织的战略决策相匹配，实现组织的生存和发展对员工流动的管理与我们所知的人力资源规划和预测是不同的。因为它要求把员工当作一种投资来对待，给予他们更多地支持和发展机会，以确保组织需要的才能的可获得性，从而为组织带来一个长期的利润流。而不能把员工当作可变成本，组织增长时就雇用，组织收缩时就解雇。当然，员工职业生涯需要和组织现在及未来对人力的需要上是可能存在矛盾的，因此制定的员工流动政策一定要坚持满足组织需要的基础上来实现员工需要的思想。8.1.1员工流动管理的内涵和目标1）员工流动管理的内涵 员工流动管理是指从

3、社会资本的角度出发，对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职位生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式，如图81。 流入（外部招聘、临时雇佣、租赁等） 员工流动 内部流动（平级调动、晋升、降级、岗位轮换等） 自愿流出（辞职、第二职业、主动型在职失业等） 流出 非自愿流出（解雇、提前退休、被动型在职失业等） 自然流出（退休、伤残、死亡等） 图81 企业员工流动分类2）员工流动管理的目标 经营一个企业，管理员工流动在历史上并不是一个主要的战略性问题。因为那时变革步伐相对缓慢，对技术的要求也不随着时

4、间流动而有多大的变化，政府很少干预雇用问题。但这些因素现在都有了重要的变化，知识型员工的增多，技术的飞速发展，市场对多面手的需求增加，复杂的组织、文化问题与政府的加入，使员工流动管理成为人力资源管理中一个更重要和更复杂的问题。它同时关系着员工的职业生涯发展、组织的竞争力和社会的稳定三个方面。为此，组织就需要像获得其他资源一样获得恰当的员工以满足组织运营的需要，具体来说，就是要保证员工流动管理实现下列组织目标： （1） 在短期和长期中，具备所需才能的适当数量员工的可获得性。（2） 发展出符合未来组织需要的办事人员。（3） 员工可以感觉到的进步和发展机会与其自身需要的进步和发展机会相一致。（4）

5、员工可以感觉到不会因为自身的不可控因素而被解雇。（5） 员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的。（6） 最低可能的工资和可能的人力处理成本都为上述目标服务。8.1.2员工流动的前提条件员工流动需要具备一系列的保证条件，没有这些条件的支持，实现员工在企业内部和企业之间的流动是不可能的。1） 劳动力具有个人所有权。劳动者对自身的劳动力有自由支配的权利，可以在使用与不使用或转让的时间、地点等方面进行选择，而不受非经济因素的制约。在我国，长期以来户籍制度、计划式的劳动人事制度等都对劳动力的个人所有权构成了很大的限制，这是长期以来我国劳动力流动率低于世界水平的重要因素。2） 劳动力存在就业压力。当社

6、会不向劳动者提供就业保障时，运用劳动力市场上竞争机制，劳动力就会存在就业的压力，劳动力市场借用这种压力达成人力资源的合理配置，促成人员流动。3） 职业之间存在各种各样的差异。在职业之间存在着就业机会、工作条件、经济收入、职业声望和社会地位等方面的差异，这些差异会使劳动者根据自身的条件去选择对其来说个人效用最大化的工作岗位。4） 劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。劳动者自身所具备的技能和专业知识对劳动者流动决策起着重要的作用。也就是说，不是劳动者想从事什么样的工作就能从事什么样的工作，社会对劳动者的专业知识和技能的要求是劳动者实现有序流动的条件。 上述四个条件是员工流动的社会条件，如果缺少其

7、中的一个或者几个条件，流动的程度就会相应的降低。但是在四个条件存在的情况下，员工对流动的个人偏好、具备的专业特长、从事的专业和工作技能的实用性以及对该专业的需求状况等也都间接地影响着员工流动。另外，政府的管制、劳动力市场信息系统的不完善和信息的不对称革命更使现实中不存在一个完善的劳动力市场。我们的员工流动管理理论就是基于这样的条件下形成的。8.1.3员工流动管理的视角员工流动理所应当从组织的角度出发来管理，以达到上述所说的员工流动管理的目标。但这些管理活动又往往反映着另外两个相关利益者社会和员工。政府以立法和行政手段把诸如雇用、晋升、解雇和退休问题强加给组织，员工作为流动管理的直接对象，其观念

8、的不同对同样的管理活动产生的效果产生着阻碍或者推进的作用。因此，在员工流动管理中还应该把员工和社会考虑进来进行检查和评估。 1）员工角度今天，知识型员工越来越受到欢迎，从他们身上可以看到对控制自身职业生涯的欲望的不断增加，这些员工在他们整个工作生活过程中，如成为有名望的人、被提升、职位的变化、达到升级点、被解雇以及面对最终的退休等问题上期望被赋予更多的控制，因而在制定员工流动政策和实施管理时就须对个人职业生涯需求与组织要求之间进行一个持续匹配的过程。从中可以看到，员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。这也是组织员工流入阶段。劳动者在正式进入劳动力市

9、场之前，已经作出了部分职业选择，并为此进行了必要的人力资本投资，但这是潜在的选择。在进入劳动力市场后，由于市场上职业需求的限制，以及职业准备与现实需求之间的脱节，劳动者的现实选择与原来就会有不一致。部分的劳动者通过流动实现原来的选择，而另一部分则根据组织为劳动者提供的可利用和发展个人能力的机会的程度在调整原来的想法，适应现实的选择。另一种情况是再选择引起的流动。某一个更高的报酬、更多的发展前途、更优越的社会地位和声望会使那些具有一定工作经历和良好自身条件的劳动者重新选择，当劳动者的选择愿望同外界条件吻合时，流动可能成为现实。2）社会角度产业结构、人口结构、社会制度等都影响着劳动力流动的可能性，

10、不考虑这些因素进行员工流动管理是不可行的。它们作为社会整体构成了允许员工流动的可能性和机会程度的外在因素。从流动管理上看，可以将它们对组织施加的影响归为三个方面： （1）员工价值观的转变。社会价值观的变化促使员工流动管理复杂化，员工不再把工作当成生活中唯一重要的事情，而是把工作只当作生活许多方面的一个部分。在考虑员工流动决策时，组织越来越强调员工自我发展和家庭发展的重要性，因为当工作安排与个人和家庭的需要相冲突时员工已经不再无条件接受这样的工作安排了。即使是普通的工人也不再把他们必须和应该加班看作是既成的事实来接受。当教育水平提高时，员工对在其职业生涯中持续不断的同样的日常工作，可能变得不再满

11、意，给予这些员工以职业进步机会的流动政策将变得更为重要。因而，而已预测愈是在经济发达的地区，由于高水平的生活和安全需求的被满足，就会愈发使这种管理模式显得突出。 （2）外部机构影响力度加大。由于组织对知识型员工需求的增加，使得组织更加地依赖教育机构。实质上，这些机构不仅仅控制着组织获得人才的数量和结构，也常常创造和设计着人才的职业生涯道路。他们提供给学生期望和价值观，而这些期望和价值观有时和现实的组织是相符的，有时却是不相符的。例如，教育机构提出的“面向市场化的教育”，就是由于教育机构看到了培养的学生与市场需要的人才之间的不匹配，为适应需要而改变的计划。反过来，组织应使组织的员工流动政策能够和

12、教育现实相配合，并且也应该极大的支持教育机构的计划，促使教育机构将来能够培养出组织需要的人才。 （3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。越来越多的研究成果证明，组织把劳动力当作可变成本对待会产生更多的失业，同时创造精神上的压力和社会资源配置的不当。而失去职业可能会增加家庭的困难，危害情绪上的健康，以及增加酗酒、吸毒、精神失常、心血管病甚至自杀的可能。因而，政府正在采取各种措施限制对员工的解雇，如我国的劳动法中规定，患病或者负伤在规定的医疗期内的，用人单位不得解除劳动合同。在欧洲的许多国家，这种限制更加的严重。 另外，政府对女性的政策支持和为解决人口老龄化的问题采取的必要措施使组织不得不以一种

13、稳定就业和更多安全的方式管理员工。也就是说，当解雇员工的成本上升或管理的灵活性下降时，组织在人力资源管理中就会把注意力更多地集中到一开始就招聘到符合组织未来发展的员工、努力培训和发展已有的员工等。在这样的情况下，要确证员工流动管理方法和政府的政策相协调，制定的员工流动政策就会变得更加复杂。8.2员工流动管理的理论基础 8.2.1员工流动必要性的理论分析 为了实现企业员工队伍的整体优化，不断改善员工结构和人员素质，实行员工的合理流动是完全必要，对人才尤其如此。关于员工流动的必要性，国外学者作了不少研究工作，其主要学说有四种。1） 勒温的场论美国著名的心理学家勒温（Lewin）认为，个人能力和个人

14、条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式： B = f (p,e) 式中，B：个人的绩效； p：个人的能力和条件； e：所处环境。该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环

15、境去工作，这就是员工流动。2） 卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图82所示。 图82 组织寿命曲线 该曲线表明，在一起工作的科研人员，在1.5年至5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到一年半或超过五年的时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不到一年半，组织的成员之间不熟悉，尚难敞开心扉；而相处超过五年，大家已经成为老相识，相互间失去了新鲜感，可供交流的信息减少。由于大

16、家过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反映迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力，这也就是其成员应该流动的时候了。卡兹曲线告诉我们：一个科研组织也和人一样也由成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反映迟钝，即组织老化，解决的方法是通过员工流动对组织进行改组。卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了员工流动的必要性，同时也指出员工流动不宜过快，流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所须的下限时间。一般而言，人的一生流动7次8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。值得指出的是，这一理论是针对科研组织提出来的，对企业不能

17、生搬套用。3）库克曲线美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性，如图83所示。 图83 库克曲线库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。图OA表示研究生在3年的学习期间创造力增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促其创造力加速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持1年左右，是出成果的黄金时期，随后进入CD即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年至1.5年；最后进入衰减稳定期即DE期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作

18、内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应该即使变换工作部门和研究课题，即进行研究日呢员的流动。如图所示，创造力较强的时期大约有4年（AD）。人的一生就是在不断开辟新的工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S型的曲线，再走下一个S型曲线。4） 中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人

19、方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”，如图84所示 。 图84 个人潜在能力的发挥同个人方向与群体方向夹角的关系图F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织之间的夹角。三者之间的关系可以表示为： F=Fmaxcos (0 90) 显然，当个人目标与组织目标完全一致时，= 0，cos=1，F=Fmax ，潜能得到充分发挥；当二者不一致时，0，cos1， FFmax ，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径：(1

20、) 个人目标主动向组织靠拢，或者组织向个人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉限制或改变自己的行为方向，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。而企业一方则积极对个人进行生活和心理方面的关心，进行业务方面的知道，使个体向群体方向转化。不过，这样做往往是相当困难的，如价值观上的差异（对知识的尊重、对金钱的追求、对事业的忠诚）难于弥合，人际关系上的矛盾（任人唯亲、排除异己、忌才妒能）难以克服，业务努力方向上难于一致等（如专业不对口，一改专业就有可能丧失业务上的优势），总之一句话，个人目标与组织目标之间的差距难以在短期内解决，因此这条路的可取性不高。（2）进行员工流动，员工流动到与

21、个人目标比较一致的新单位去。如果不流动，企业会感觉到企业不容人，这是员工就应该尽快实现流动，否则，对员工和对企业都没有好处。当个人能够流动到一个个人的努力方向与组织的期望比较一致的企业的时候，员工就会如鱼得水，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，从而形成良性循环。8.2.2员工流动率的确定1）员工流动率的计算方法员工流动率一般使用某一时间段的流动百分比表示。员工流动率的计算方法有很多，因而要根据不同的流动类型选择，然后再进行纵向的跟踪或横向的比较。使用多种方法计算员工流动率，将有利于人力资源管理者从多角度确定员工流动率的合理性。（1） 总流动率最为常见的员工流

22、动率的指数为总流动率（TTR），计算公式为： TTR=S/N100%其中，TTR：总流动率； S：某一时期内（如一年或一个月）员工流动总数； N：被研究的企业某一时期在工资册上的员工平均数（可以是一日或一周内工资册上员工的平均数，也可以是某一时期起始时工资册上员工的总数），与这时期末工资册上员工总数之和，再除以2。这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。 VQR（Volunt

23、ary Quit Rate）表示自愿辞职率，其计算公式如下：VQR=Q/N100% 其中，Q：某一时期内自愿辞职者的数量；N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数 DR（Discharge for Cause Rate）表示由于某种原因（如玩忽职守等）导致的解雇率，其计 算公式如下：DR=D/N100% 其中，D：被解雇者的数量;N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数表81所示的是企业员工流动主要原因分类一览表。我们可以将分属于一类的员工流动率进行合并相加，这样就可以得知各种类别（如辞职、解雇、辞退等）的员工流动率。表81 企业员工流动主要原因一览表工作不满意：1、 工资的总数2、

24、工资的公平性3、 津贴4、 工作时数及换班制5、 工作条件6、 直接上司的管理技能7、 直接上司的人格因素8、 合作伙伴9、 工作的安全性10、 工作的意义11、 运用技术和能力的情况12、 职业生涯的发展机会13、 政策与规定14、 其他：生活条件：1、 住房2、 交通3、 照顾孩子4、 健康设施5、 闲暇活动6、 物质环境7、 社会环境8、 受教育机会9、 其他：个人因素：1、 配偶调动2、 即将结婚3、 家庭成员生病或死亡4、 自己生病5、 自己受伤其他选择：1、 回到学校深造2、 军队服役3、 为政府部门服务4、 开始自己的事业5、 相似的工作：相同行业内6、 相似的工作：其他行业内7

25、、 不同的工作：其他行业内8、 自愿的提前退休9、 自愿到附属部门工作（丧失原有资历）10、 新的职位：新企业 新职位 地区 薪金由企业造成的流动：1、 在被解雇之前提出辞呈2、 违反政策规章3、 试用期内不符合要求4、 出勤情况5、 工作完成情况6、 辞退：拒绝降级使用 拒绝调任7、 终止临时雇用其他：1、 流动去向：2、 从哪个部门离开的3、 退休4、 死亡（2）员工留存率及损耗率由于统计资料含义的模糊，总流动率有时无法计算或计算的结果很难令人满意。正如一些学者所指出的，百分之百的员工年流动率给人的直观印象可以是一年中总员工都流动了一次，或者有一半的员工一年中流动了两次，或者四分之一的员工

26、一年中流动了四次等，究竟是哪一种情形却无从辨别。再者，不同时期内员工流动的原因不同，各种流动率在不同时期的特点也不一样，在计算不同种类的流动率时很难把握这一问题。为了克服员工流动率计算的这些缺陷，企业应该用员工留存率及损耗率对各类流动作跟踪研究，作为对流动率的补充。CWR（Cohoet Wastage Rate）表示同批员工损失率，其计算公式如下： CWR=Li/N100% 其中，Li：在i服务期内，某批员工的流动数量；N：初始时该批员工数量。SR（Survival Rate）表示员工留存率，其计算公式如下：SR=Si/N100% 其中，Si：在i服务期内某批员工的留下数量；N：初始时该批员工

27、数量。员工留存率=1-累计员工损失率2）对员工流动率的分析将员工流动类型和把员工流动率与外界所报告的数据进行比较是分析的第一步工作。值得说明的是，这种比较要在同一类型的流动率（如辞职率、辞退率）之间进行比较，也要尽量具体地在同一行业、职业、地区及同一时期内进行比较。遗憾的是，我国劳动部及劳动统计局还没有对这方面进行详细的统计，因而无法使用这一方法。要使这项工作进行下去，还可以采取另一种调查方法，即队列分析。这种分析方法是对某一队列的员工进行跟踪调查，定期地对选定队列的流动者和仍在企业内工作的员工进行分析比较，这些队列可以是在确定的某一年内雇用的工程师、女性员工、管理人员等。通过对所选队列员工的

28、定期访谈和调查，以及对流动者及仍留在原企业内的同批人的比较分析，能够明确一些变量（如对工资的认识、对工作内容、职业生涯的预期）以与员工流动相关的变量的变化情况。队列分析可以在员工感性认识、态度及期望等方面，提供一个动态的描述。 在比较之后，有必要根据引起流动的各种个体及企业变量对流动进行详细地分类。表8-2给出了一系列对从内部分析员工流动较为有用的变量，它们不是全部而是部分的关于员工流动的分析变量，但是这些变量是人力资源管理者及研究者经常需要考虑的因素。为了客观地分析员工流动，对任一类型的流动做进一步的较为细致的分类都是有益的。表82 企业内分析员工流动率经常用到的变量工作职位 工龄 工作成就

29、工作部门 就业机会是否公平（城乡、民族、性别） 工作潜力直接上司 受教育水平 价值观与期望轮班制 受教育类型 态度地理位置 薪资史 职业生涯期望工作职责 缺勤 行为目标动机应聘渠道 工作史 流动原由 我们可以就某一时期的某一变量进行分析，更可以将多种影响员工流动的隐含变量结合起来考虑，这对正确分析和诊断流动现象更具有实际意义。随着人力资源信息的计算机管理越来越普及，人力资源管理部门现在已经能适时地报告和分析员工流动信息，并且也可以利用多变量交叉表来进行分析了。3）确定合理的员工流动率应把握的准则（1）合理的员工流动率应有利于员工满意程度的提高和增加员工投入感。如果组织内部向上的提升变得更快速的

30、话，员工对其职业生涯发展的满意程度会增加。平级的的调动似乎也能产生相似的效果。这些又反过来增加员工对组织的贡献，因为员工从个人回报方面看到了光明的前景。（2）合理的员工流动率应有利于提高员工的能力。在流动率和员工能力发展之间可能存在着一条曲线。缓慢的员工内部流动（平级或垂直流动）可能产生的结果是，员工获得发展技能和能力的机会太少，他们成为通才的机会也太少。另一方面，快速增长的组织会带来非常迅速的员工内部流动，这样可能产生的结果是，员工个人获得了比较快的晋升，但是他们的技能和能力并没有获得相应的增长，这样就可能是个人的失败（非常著名的彼得原理）和由此产生的组织投资的损失。（3）合理的员工流动率应

31、有利于促进员工的动力。在相同的职位上呆上一些年，就会使一个人对精通了的这项工作逐步丧失动力，因为工作对他已不具备挑战性。另一方面，如果对某项工作还不够熟悉，不但会使员工的发展缺乏必要的基础技能和能力，还会妨碍个人发展出一种能力的感觉和继续发展的持续愿望。（4）合理的员工流动率应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。缓慢的上升会使员工对组织中决策过程的公平性产生怀疑。而高的速率可能如此紧迫，以致家庭质量受损，尤其是家庭中的关系。在高速成长的高科技企业，员工个人的压力和较高的离婚率并非罕见。实际上，确定员工流动率还应该在遵照上述四项原则的基础上充分考虑成本的因素。一名员工在职时间不长的话，他的

32、效率比较低，而员工的培训和调动成本比较高；而老员工又存在动力不足的问题。因此，在制定流动政策时应该有成本观念。总之，不论是过高的流动率还是过低的流动率都不利于企业的效率提高。8.3员工流出与内部流动8.3.1员工的流入管理员工流入工作是由征召、筛选和录用过程构成的，也就是前面第四章所讲的员工招聘。而在这里，我们需要了解的是，从员工流动管理的角度企业将应该如何看待员工流入。现在的企业越来越多地认识到，确定正确的员工流入管理理念对于塑造企业文化和实现企业战略目标是非常重要的。企业要想搞好员工招聘工作，就必须学会站到高于传统招聘的角度来看待员工的流入问题，形成正确指导员工流入管理的思想和理念。从这个

33、角度上看，企业在做员工流动管理工作时就应该充分认识到下面几点：1） 将企业文化作为招聘的标准。与企业文化不能够融合的员工，即使是有能力和技能的人也是会对企业的发展不利的。因此，企业就应该通过对企业内部文化的理解，确定在企业特定的文化中要获得成功需要具备的特征。列举出这些特征，在招聘时将它们作为招聘的标准。2） 建立流畅的招聘工作流程。如果招聘不是按照一个很有条理的程序进行，如果招聘流程本身有不协调的地方，招聘就会丢失好的应聘者，招聘完成后还会形成较高的员工流失率。招聘工作不一定是复杂的过程，但必须有很明确的方向，有一致的招聘标准。一个安排得有条理并且前后一致的招聘过程，不光会使招聘本身有效率，

34、而且还会给应聘者留下良好的印象，从而使他们在进入企业后有积极工作的愿望。3） 考核招聘人员，使之具备相应的知识。在筛选候选人和对招聘进行决策时，相关人员必须了解职务分析、筛选过程以及对招聘过程的管理和时间安排等知识。而实际情况常常是很多高层管理人员对招聘过程是比较陌生的，他们又必须在招聘过程中扮演重要的角色，因此，花费时间让每一个涉及招聘过程的人对这一重要过程有所了解是必要的。4） 关注招聘成本。对于替补一个离开组织的员工，哪怕是最普通的员工，只要是认真计算，所花费的成本都是很令人吃惊的。在发达国家，由于员工流失率普遍很高，大多数的管理者都已经意识到不能轻率地对待招聘。在计算过招聘和员工流失成

35、本之后，可以使人们意识到进行招聘必须要仔细。招聘成本一方面反映在招聘本身的直接和间接成本上，另一方面反映在替补流失员工的成本上。5） 持续关心征召渠道。企业应该不断地寻找新的征召渠道，跳出传统的渠道，用敏锐、快速的反应适应市场和企业发展的需要。例如，一些企业在教育机构附近选择办公地点，与大学建立长期的持续的联系，招聘学生假期工作，甚至像微软、摩托罗拉公司一样发展自己的教育机构等措施，来获得人才。6） 适当考虑应聘者的多面性。在实际招聘过程中，一般都是针对一个特定的职位进行招聘标准的制定。但最后选拔上来的人在企业中从事的并不一定是这个职位。这就提出了一个问题，即应聘者是否应该具有多面性，也就是说

36、他是否需要具备更容易接受新的任务和挑战的能力。如果企业在处于快速的变化、发展中，企业内部结构不是很稳定，不具备这种能力的员工就很难适应工作的变化，这些就要求企业在最初招聘的时候就将多面性作为一个小的考核点。7） 研究竞争对手的招聘技术和招聘战略。在激烈的市场竞争中，企业不仅要在资金市场、产品市场上与竞争对手竞争，在人力资源方面，尤其是人才方面更要竞争。因而，企业应该时刻关注核心竞争对手的招聘技术和招聘战略。通过与曾经在竞争对手的企业中工作过的企业员工交谈，研究竞争对手在专业和行业年会上的发言等方式来学习对手的优点，为己所用。8） 确立招聘者与应聘者共同的利益关系。因事择人实际上是一个企业和员工

37、建立就业契约的过程。这与一般的具有法律约束力的“聘任合同”是不一样的。如果当代的人力资源管理的招聘工作仅仅达到了建立“聘任合同”的目的，就不是真正的人力资源管理，而仅仅是传统的人事管理水平。就业契约的目的是使应聘者和企业双方的需求和愿望有机地融合为一个整体。企业要求员工能圆满完成任务；员工要求能充分发挥自己的才能，获得相应的报酬。这就要求人力资源管理部门在招聘过程和其后的人力资源管理活动中，积极消除那些不利于建立良好就业契约的障碍，把企业的要求与员工的要求结合起来，使双方同时感到满意。9）树立企业在劳动力市场的良好形象。企业在本地是否建立起很好地对待员工的名声，企业员工在社会中是否是一种成功人

38、士的形象，对于能否吸引到更多的潜在求职者有很大的影响。立体式、全方位、多角度地宣传企业，努力使自己的员工感到在本企业工作是一件值得骄傲的事情，会使流入渠道更加畅通。8.3.2员工的内部流动 员工一旦进入组织，他们就可能要在组织内部的流动（调动、岗位轮换、晋升和降职），以适应组织的需要和满足自己的职业抱负。1）平级调动它是员工在组织中的横向流动。一般说来，这样的流动并不意味员工的晋升和降职，但却与员工的职业生涯发展密切相关。如平调可能是为了使员工获得进一步晋升所需的经验而做的特别安排，也可能是对员工的一种变相的降职处理。值得注意的是，组织应对调动有明确的管理规定。这样规定应包括：在组织要求调动时

39、，应该给员工多长的时间准备，组织支付调动费用的条件以及支付方式和支付金额；在员工提出调动的情况下，员工应该提前多长时间通知组织，组织应该在什么时间范围内批复员工的调动请求。这样，组织和员工就可以将调动造成的损失降低到最小，并且可以使组织避免由于调动可能带来的法律诉讼。2） 岗位轮换 岗位轮换是德国克虏伯工厂的一名工人首先提出来的。他认为如果让在流水线上工作的工人定期轮换岗位，可以使他们对工作保持新鲜感，这样就会使生产效率提高。但是，这一建议在刚刚实施时并没有得到意想的效果。之后一名技术工人发现应该让所有工人的轮换错开，不能让他们在同一时期一起轮换。在采用了他的建议后，岗位轮换真正提高了生产效率

40、。岗位轮换后来成为一个可以在组织各个部门之间，在不同类型员工之间实施的员工流动方法。3）晋升 晋升是指企业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要，沿着组织等级由较低职位等级上升至较高等级。对员工来说，晋升是一种成就，使他们具有更高的职业工作地位并承担更重的责任，同时也为他们带来了更高的薪资福利。所以，一般来说，企业管理层利用晋升来激励企业的员工，使他们富有成效地努力增长他们的知识和技能。合理的晋升有利于避免员工的流失，尤其是有利于避免企业有价值人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定。因为如果晋升渠道不畅通，人才就会外流到其他有畅通渠道的企业。同时晋升还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业

41、在比较长的时间内必然发生员工的退休、退职、调动和升降所引起的职位空缺。稳定可靠的晋升制度能够保证这些空缺得到及时的填补。尽管晋升有许多的好处，但是晋升也有其不利的一面。这主要是由于不当的晋升常常会成为企业管理层与员工之间矛盾的根源。一方面管理层要满足员工的晋升需要，同时又必须保证被晋升的员工有相当高的效率。另一方面员工渴望能够在晋升决策中参与意见，尤其是对他们的直接上级的选择，因为这些人选直接关系到他们的发展前途。4)降职降职是员工在组织中向更低职位的移动。这里的更低是指由于这样的调动员工承担的工作责任降低了，收入也相应地降低了。它与晋升正好相反，晋升是在组织的社会阶梯上的向上流动，而降职是在

42、组织的社会阶梯上的向下流动。降职通常使一个人情绪激动，感到失去了同事的尊敬而处于尴尬、愤怒、失望的状态，生产效率可能会进一步降低。因而在采取降职措施时应该征求本人的意见，努力维护当事人的自尊心，强调当事人对组织的价值，使其保持一种积极的心态。 8.4员工流出8.4.1员工的自然流出 员工的自然流出可能是由于员工伤残、死亡和年老等原因造成的。伤残和死亡属于自然或意外因素所致，其影响因素具有偶然性，因而无须赘述。这里只介绍自然流出的一种主要形式退休。退休是指员工在达到一定的年龄并为组织服务了一定的年限的基础上，根据企业以及当地政府的一些规定享有退休金的一种自然流出方式。退休对于员工来说是工作生活经

43、历的一件重要的事情。一方面，退休意味着他们已经达到了其职业生涯的顶点。退休后，他们可以从长期的工作压力中解放出来，享受自己劳动的果实，再也不用为工作上的问题而操心，这是一件让人高兴的事情。另一方面，退休又常常会变成一种痛苦，尤其是对那些对工作有需要的人，无所事事似乎是更难接受的生活状态。退休者面对“没有生产率”的生活会感觉失去了组织的归属感，丧失自我价值。因而如何从心理上、生理上和生活上克服这种消极状态已经成为退休者面临的最重要的任务。当今的组织越来越认识到自己应该积极地帮助员工来面对这样的变化，制定出良好的退休计划，这不仅可以使退休员工顺利地渡过从工作状态到赋闲在家的转型，而且可以对人才具有

44、吸引的作用，有利于后来者的发展，保证人力资源的新陈代谢，促进企业的活力和效率。 在最近美国进行的一项调查显示，大约30%的企业已经制定了正式的退休准备计划，最常见的退休计划的基本做法包括：说明各项社会保障福利、休闲咨询、财务与投资咨询、健康咨询、生活安排、心理咨询、公司外第二职业咨询、公司内第二职业咨询等。另外，企业允许退休的员工进行兼职工作也成为一种趋势，以此作为正式退休的一种变通方法，在员工的职业生涯管理中可以予以考虑。8.4.2非自愿流出1） 解雇尽管企业通过人力资源规划对企业人力资源的现状和未来进行了尽可能详尽的了解和预测，通过人员招聘与甄选对员工的素质进行了大量的鉴别工作，并在后来的

45、工作过程中通过绩效评价和培训与开发等活动对改进员工的技能、素质以及绩效进行了大量的努力，但还是会由于市场变化的偶然性或者一些员工无法达到要求的绩效水平而需要进行裁员，也就是解雇一些员工。所谓解雇就是依照法律规定的条件，解除与组织员工劳动合同关系的行为。实质上，解雇是对企业员工的一种惩罚，是员工的非自愿流出，因而是一件非常困难的事情，并可能带来经济甚至人身上的危险。企业在进行解雇管理时要格外小心，遵循原则和规定，以尽量避免不良后果的发生。2） 提前退休 提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限之前就退休。提前退休常常是由企业提出来的，以提高企业的运营效率。一般使提前退休者的退休金根据提前时间的长短而逐年减少。这是当今许多企业在面临市场激烈的竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理流出的一种很流行的选择。 对组织而言，提前退休可以在企业面临大量裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，对于这种做法也有一些反对意见。一些学者认为，提前退休是对传统退休制度的破坏，它剥夺了国民工作权利和自由意志，退休年龄的特别提前使