工程项目管理8工程项目成本管理课件.ppt

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1、8 8 工程项目成本管理工程项目成本管理 目目 录录8.3 工程项目成本控制8.1 工程项目成本管理概述8.2 工程项目成本计划8.4 工程项目成本核算8.5 工程项目的成本分析8.6 工程项目成本管理案例1 了解工程成本的概念、构成及形式；熟悉成本计划的制订、成本考核的内容、成本分析的内容及方法；掌握成本控制的方法及成本核算对象、原则及方法。通过本章的学习，使学生初步具备工程项目成本管理的技能，逐步培养学生对建筑工程进行成本控制的能力。2 工程项目成本是指工程项目在实施过程中所发生的全部生产费用的总和，其中包括支付给生产工人的工资、奖金,所消耗的主、辅材料及构配件，周转材料的摊销费或租赁费、

2、机械费，以及现场进行组织与管理所发生的全部费用支出。工程项目的成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述38.1.1 8.1.1 工程项目成本的构成与形式工程项目成本的构成与形式 （1）工程）工程项目成本的构成目成本的构成 工程项目实施过程中所发生的各项费用支出计入成本费用。按成本的经济性质和国家的规定，项目成本由直接成本和间接成本组成。直接成本直接成本 直接成本直接成本是指实

3、施过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，具体包括人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述4 间接成本接成本 间接成本接成本是指企业内各项目经理部为实施准备、组织和管理工程的全部费用的支出，具体包括工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费及其他费用。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述5（2）工程）工程项目成本的形式目成本的形式 根据成本管理要求来划分根据成本管理要求来划分 a.承包成本。承包成本。它根据工程量清单计算出

4、来的工程量，企业的建筑、安装工程基础定额和各地区的市场劳务价格、材料价格信息，并按有关取费的指导性费率进行计算。承包成本是反映企业竞争水平的成本,是确定工程造价的基础，也是编制计划成本和评价实际成本的依据。b.计划成本。划成本。工程项目计划成本是指项目经理部根据计划期的有关资料(如工程的具体条件和企业为实施该项目的各项技术组织措施)，在实际成本发生前预先计算的成本。它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述6 c.实际成本。成本。实际成本是项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业

5、技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。实际成本与承包成本比较，可以反映工程盈亏情况。以上三种成本的关系可用下图来说明。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述78.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述8 按生按生产费用用计入成本的方法来划分入成本的方法来划分 a.直接成本。直接成本。直接成本是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。b.间接成本。接成本。间接成本是指非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，通常是按照直接成本的比例来计算。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述9 按生按生产费用与工程量关

6、系来划分用与工程量关系来划分 a.固定成本。固定成本。固定成本是指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。一般来说，固定成本每年基本相同，但是，当工程量超过一定范围则需要增添机械设备和管理人员，此时固定成本将会发生变动。b.变动成本。成本。变动成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用，如直接用于工程的材料费、实行计划工资制的人工费等。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述108.1.2 8.1.2 工程项目成本控制的系统过程工程项目成本控制的系统过程 项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部

7、编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理部进行成本核算；项目经理部进行成本分析；工程项目成本考核。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述11（1）工程）工程项目成本目成本预测 工程项目成本预测是通过成本信息和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。它是企业在工程项目实施以前对成本所进行的核算。（2）工程）工程项目成本目成本计划划 工程项目成本计划是项目经理部对项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立工程项目成本管理

8、责任制、开展成本控制和核算的基础。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述12（3）实际工程工程项目成本的形成控制目成本的形成控制 工程项目成本的形成控制主要指项目经理部对工程项目成本的实施控制，包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。（4）工程）工程项目成本核算目成本核算 工程项目成本核算是指项目实施过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下进行对比，找出差异。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述13（5）工程）工程项目成本分析目成本分析 工程项目成本分析是在工程成本跟踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因。

9、它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、承包成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述14（6）工程）工程项目成本考核目成本考核 所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定

10、施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给予相应的奖励和处罚。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述158.1.3 8.1.3 工程项目成本控制的任务工程项目成本控制的任务 （1）工程前期的成本控制）工程前期的成本控制(事前控制事前控制)成本的事前控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。工程投工程投标阶段。段。在投标阶段，成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价。即根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况进行成本预测，提出投标决策意见；中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时

11、以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述16 施工准施工准备阶段。段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学先进、经济合理的施工方案;根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备;根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制

12、间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述17（2）实施期施期间的成本控制的成本控制(事中控制事中控制)实施期间成本控制的任务是建立成本管理体系。项目经理部应将各项费用指标进行分解，以确定各个部门的成本控制指标，加强成本的过程控制。事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本的主要因素进行控制。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述18 加强施工任

13、务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收,包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收，以及实耗材料的数量、实耗人工的核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述19 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或

14、责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责权利的落实情况(一般为每月一次)。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述20（3）竣工）竣工验收收阶段的成本控制段的成本控制(事后控制事后控制)事后控制主要是重视竣工验收工作,对照合同结算价的变化，将实际成本与目标成本之间的差距加以分析，进一步挖掘降低成本潜力，落实成本责任制。精心安排，完成工程竣工扫尾工作,把

15、时间缩短到最低限度。重视竣工验收工作，顺利交付使用。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述21 及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价原清单报价增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。8

16、.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述22 分析成本节约或超支的原因和责任归属。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制订前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述238.1.4 8.1.4 工程项目成本控制的内容工程项目成本控制的内容 （1）材料）材料费的控制的控制 材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。材料用量的控制材料用量的控制 在保证符合设计规格和质量标准的

17、前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述24 材料价格的控制材料价格的控制 由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此，控制材料价格主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述25（2）人工）人工费的控制的控制 人工费的控制同样实行“量价分离”的原则。人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工预算、钢筋

18、翻样单或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例(一般为1525)一起发包。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述26（3）机械）机械费的控制的控制 机械费由台班数量和台班单价两方面决定，主要从以下方面控制台班费的有效支出：合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述27（4）管理）管

19、理费的控制的控制 现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，项目在使用和开支时弹性较大,控制与核算都较难把握，主要采取以下控制措施：根据现场施工管理费占工程项目计划总成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额；在项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据；制定项目管理开支标准和范围，落实各部门和各岗位的控制责任；制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。8.1 8.1 工程项目成本管理概述工程项目成本管理概述288.2.1 8.2.1 制订工程项目成本计划的原则制订工程项目成本计划的原则 （1）从）从实际情况出情况出

20、发 根据国家的方针政策，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划29（2）与其他目）与其他目标计划划结合合 制订工程项目成本计划，必须与项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。一方面，工程项目成本计划要根据项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制；另一方面，工程项目成本计划又影响着其他各种计划指标适应降低成本的要求。（3）采用先）采用先进的技的技术经济定定额的原的原则 必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的

21、技术组织措施做保证。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划30（4）统一一领导、分、分级管理的原管理的原则 在项目经理的领导下，以财务和计划部门为中心，发动全体职工共同总结降低成本的经验，找出降低成本的正确途径，使目标成本的制定和执行具有广泛的群众基础。（5）弹性原性原则 应留有充分余地，保持目标成本的一定弹性。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划318.2.2 8.2.2 量本利分析法量本利分析法 （1）量本利分析法的基本原理）量本利分析法的基本原理 量本利分析法是研究企业经营中一定时期的成本、业务量(生产量或销售量)和利润之间的变化规律，从而对利润进行规划的一种技术方

22、法。量本利分析法的基本数学模型为:设某企业生产产品的本期固定成本总额为C1，单位售价为P，单位变动成本为C2；销售量为Q，销售收入为Y，总成本为C，利润为TP。则成本、收入、利润之间存在如下关系(图8.2)：8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划32图图8.2 盈亏分析图盈亏分析图 8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划33 以横轴表示销售量,纵轴表示收入与成本，建立坐标图，并分别在图上画出成本线和收入线，则:从图8.2可以看出，收入线与成本线交于一点，该点称为盈亏平衡点或损益平衡点。在该点上，企业该产品收入与成本正好相等，即处于不亏不盈或损益平衡状态，也称为保本状态。该图

23、称为盈亏分析图。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划34（2）保本）保本销售量和保本售量和保本销售收入售收入 保本销售量和保本销售收入，就是对应盈亏平衡点的销售量Q和销售收入Y的值，分别以Q0和Y0表示。在保本状态下，销售收入与生产成本相等，即因此8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划35【例【例8.1】设C=50 000元，C2=10元件，P=15元件，求保本销售量和保本销售收入。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划36（3）量本利分析法在工程）量本利分析法在工程项目管理中的目管理中的应用用 假设项目的建筑面积(或体积)为S，合同单位造价为P，施工项目的固定

24、成本为C，单位变动成本为C2，项目合同总价为Y，项目总成本为C，则盈亏分析如图8.2所示。项目保本规模 项目保本合同价8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划378.2.3 8.2.3 工程投标阶段的成本估算工程投标阶段的成本估算 投标报价是企业采取投标方式承揽项目时，以业主招标文件中的合同条件、技术规范、设计图纸与工程量表和工程的性质与范围、价格条件说明和投标须知等为基础，结合调研和现场考察所得的情况，根据企业自己的定额、市场价格信息和有关规定，计算和确定承包该项工程的投标报价。工程项目成本估算的步骤为：8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划38（1）熟悉和研究招）熟悉和研

25、究招标文件文件 广泛搜集、熟悉各种资料和工程技术文件，包括招标文件、施工图纸、市场价格信息等。在掌握资料的同时，要审核其是否齐全和有无错误等。（2）进行施工方案策划行施工方案策划 施工方案是决定施工成本的基础。要根据拟投标项目，对项目的施工组织进行策划，拟定管理组织结构形式、管理工作流程；对项目的施工流程、施工顺序、施工方法进行策划，确定施工方案。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划39（3）确定工程）确定工程项目分解目分解结构构 对整个项目按子项或分部分项进行施工任务分解，分解时应结合施工方法的要求，全面、系统，不出现重复项目和遗漏项目。（4）计算工程量，算工程量，编制投制投标书

26、报价表价表 根据项目施工图纸、有关技术资料和工程量规则进行工程量的计算。为了准确地估算项目施工成本，应充分考虑项目施工方案的技术组织措施。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划408.2.4 8.2.4 项目经理部的责任目标成本项目经理部的责任目标成本 责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令性成本目标，是以设计预算为依据对项目经理部进行详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划41 责任目标成本确定的过程和方法为：(1)在投标报价时所编制的工程估价单中，各项单价由企业内部价格构成，形成直接费中材料费、人工费

27、的目标成本。(2)以施工组织设计为依据，确定机械台班和周转设备材料的使用量。(3)其他直接费中的各子项目均按具体情况或内部价格来确定。(4)现场施工管理费，也按各子项目视项目的具体情况加以确定。(5)投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入施工项目责任目标成本。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划428.2.5 8.2.5 项目经理部的计划目标成本项目经理部的计划目标成本 项目经理部在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。施工预算是项目经理部根据企业下达的责任成本目标，在详细编制施工组织设

28、计过程中，不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料消耗分析和制定节约成本措施之后确定的计划成本，也称现场目标成本。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划43 一般情况下，施工预算总额应控制在责任成本目标的范围内，并留有一定余地。在特殊情况下，项目经理部经过反复挖潜措施，不能把施工预算总额控制在责任成本目标的范围内时，应与企业进一步协商、修正责任成本目标或共同探索进一步降低成本的措施，以使施工预算建立在切实可行的基础上。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划448.2.6 8.2.6 计划目标成本的分解与责任体系的建立计划目标成本的分解与责任体系的建立 施工项

29、目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，将计划目标成本进行分解与交底，使项目经理部的所有成员和各个单位、部门明确自己的成本责任，并按照自己的分工开展工作。具体成本管理责任为：8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划45（1）合同）合同预算算员的成本管理的成本管理责任任 根据合同条件、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为企业正确确定责任目标成本提供依据。深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的

30、配合下，努力增加工程收入。收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时办理增加账，保证工程收入，及时收回垫付的资金。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划46 参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加账为依据，严格控制分包、采购等施工所必需的经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。（2）工程技）工程技术人人员的成本管理的成本管理责任任 根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布置，材料、构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费创造条件。8.2 8.2 工程项目成本计划工

31、程项目成本计划47 严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本。根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开辟新的途径。严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失降低到最低限度。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划48（3）材料人）材料人员的成本管理的成本管理责任任 材料采购和构件加工，要选择质优、价低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质量差、量不足

32、的情况，要进行索赔。切实做到：降低材料、构件的采购(加工)成本，减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐形成施工间隙，浪费时间，浪费人力。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划49 在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗；同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。钢管脚手架和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实以减少缺损数量；使用以后，要及时回收、整理、堆

33、放，并及时退场，既可节省租金，又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金使用效率。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划50（4）机械管理人）机械管理人员的成本管理的成本管理责任任 根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号、规格和数量。根据施工需要，合理安排机械施工，充分发挥机械的效能，降低机械使用成本。严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好和在施工中正常运转。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划51（5）行政管理人）行政管理人员的成本管理的成本管理责任任 根据施工生产的需要和项目经

34、理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。管好用好行政办公用财产、物资，防止损坏和流失。安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工的生活需要，使他们安心为前方生产出力。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划52（6）财务成本人成本人员的成本管理的成本管理责任任 按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消

35、耗进行有效的控制。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划53 开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出建议，以便采取有针对性的措施来纠正项目成本的偏差。在项目经理的领导下，协助项目经理检查和考核各部门、各单位、各班组责任成本的执行情况，落实责权利相结合的有关规定。8.2 8.2 工程项目成本计划工程项目成本计划548.3.1 8.3.1 工程项目成本控制的基本方法工程项目成本控制的基本方法 （1）施工）施工图预算控制成本支出算控制成本支出 人工人工费的控制。的控制。项目经理部与作业队签订劳

36、务合同时，应该将人工费单价定低一些，其余部分可用于定额外人工费和关键工序的奖励费。材料材料费的控制。的控制。按“量价分离”方法计算工程造价时，水泥、钢材、木材“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格为:基准价(1+材差系数)。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制55 周周转设备使用使用费的控制。的控制。施工图预算中的周转设备使用费等于耗用数乘以市场价格，而实际发生的周转设备使用费等于使用数乘以企业内部的租赁单价或摊销率。施工机械使用施工机械使用费的控制。的控制。施工图预算中的机

37、械使用费等于工程量乘以定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制56 构件加工构件加工费和分包工程和分包工程费的控制。的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同时，要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额

38、超过施工图预算。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制57（2）施工）施工预算控制算控制资源消耗源消耗 以施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法是：项目开工以前，编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制58（3）成本与

39、）成本与进度同步跟踪度同步跟踪,控制分部分控制分部分项工程成本工程成本 横道横道图计划的划的进度与成本的同步控制度与成本的同步控制 在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线；计划线上的“C”表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的“C”表示与实际进度相对应的实际成本。由此得到以下信息：a.每个分项工程的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本；b.每个分项工程的计划施工时间与实际施工时间(从开始到结束)之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响；8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制59 c.每个分项工程的计划成本与实际成本之比(节约或超支

40、)，以及对完成某一时期责任成本的影响；d.每个分项工程施工进度的提前或拖期对成本的影响程度；e.整个施工阶段的进度和成本情况。通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现：以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制60 网网络图计划的划的进度与成本的同步控制度与成本的同步控制 网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划基本相同。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更有效。网络图的

41、表示方法为：箭杆的上方用“C”后面的数字表示工作的计划成本，实际施工的时间和成本则在箭杆附近的方格中按实填写，这样就能从网络图中看到每项工作的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可以清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制61（4）建立月度）建立月度财务收支收支计划，控制成本划，控制成本费用支出用支出 以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。将各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审

42、批后执行。在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应该根据各部门的实际情况做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取有针对性的措施。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制62（5）加）加强质量管理，控制量管理，控制质量成本量成本 质量成本量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及为达到质量指标而发生的一切损失费用。质量成本包括控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故

43、障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制63 质量成本的组成如图8.3所示。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制64 质量成本核算量成本核算 将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。a.预防成本。b.鉴定成本。c.内部故障成本。d.外部故障成本。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制65 质量成本分析量成本分析 a.质量成本总额的构成内容分析；b.质量成本总额的构成比例分析；c.质量成本各要素之间的比例关系分

44、析；d.质量成本占预算成本的比例分析。质量成本控制量成本控制 根据分析资料，对影响质量成本较大的关键因素采取有效措施，进行质量成本控制。表8.1为质量成本控制表。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制668.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制67（6）坚持持现场管理管理标准化，减少浪准化，减少浪费 在项目管理中，降低施工成本有硬手段和软手段两个途径。所谓硬手段主要是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要指通过加强管理、克服浪费、提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的

45、消耗。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制68（7）开展）开展“三同步三同步”检查，防止成本盈，防止成本盈亏异常异常 项目经济核算的“三同步”，是指统计核算、业务核算和会计核算的同步。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制698.3.2 8.3.2 降低工程项目成本的途径和措施降低工程项目成本的途径和措施 降低工程

46、项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。（1）认真会真会审图纸，积极提出修改意极提出修改意见 施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减账。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制70（2）加）加强合同合同预算管理，增加工程算管理，增加工程预算收入算收入 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。把合同规定的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面。“开口”项目的取费有比

47、较大的潜力，是项目创收的关键。根据工程变更资料，及时办理增减账。项目承包方应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程款结算从建设单位取得补偿。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制71（3）制定先）制定先进的、的、经济合理的施工方案合理的施工方案 施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素

48、综合考虑。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制72（4）组织均衡施工，加快施工均衡施工，加快施工进度度 凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制73（5）降低材料成本）降低材料成本 材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损

49、时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制74（6）提高机械利用率）提高机械利用率 结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时，对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。做好平时的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。8.3 8.3 工程项目成本控制

50、工程项目成本控制75（7）落）落实技技术组织措施措施 一般情况下，应在项目开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计；在编制月度施工作业计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。8.3 8.3 工程项目成本控制工程项目成本控制76（8）用好用活激励机制，）用好用活激励机制，调动职工增工增产节约的