项目管理培训PMP之项目时间管理课件.ppt

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1、用专业创造价值 凭真诚赢得信赖【项目管理培训】项目时间管理目录05 二月 20232第一部分第二部分项目时间管理概念项目时间管理的过程目录05 二月 20233第一部分第二部分项目时间管理概念项目时间管理的过程项目时间管理05 二月 20234p项目进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现目标对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程p也称项目进度管理和项目工期管理p和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大管理项目时间管理的概念05 二月 20235项目时间管理的概念：u项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档(相关干系人的确认和承诺)。u项目进度计划

2、制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。u项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。项目时间管理的过程05 二月 20236项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：活动活动定义定义-指确认一些特定的活动。通过完成这些活动就完成了工程项目。活动排序活动排序-明确各活动间的相互联系性。活动活动历时估算历时估算-估计各活动所需时间。制定制定进度计划进度计划-分析活动间排序

3、，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。进度进度计划控制计划控制-控制项目进度变化。目录05 二月 20237第一部分第二部分项目时间管理概念项目时间管理的过程提要05 二月 20238活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制活动定义05 二月 20239p项目活动定义:确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务p活动定义的依据 项目进度计划来自一些启动项目的基本文件，如：合同或者立项报告中定义的项目开始和结束时间；项目确定的范围等。项目管理的三个约束条件范围、时间和成本反映了时间管理最初三个过程的基本顺序：活动定义（进

4、一步定义范围），活动排序（进一步定义时间），活动历时估算（进一步定义成本）。活动定义05 二月 202310p活动定义的目标确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。即：活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资源要求。实施文档清单裁剪.xls（CMM过程文档-记录-配置管理）进行过程定义时，通过实施文档清单裁剪.xls可以识别出项目过程中产生的工作产品，然后通过工作产品来进行一些任务的分解。华天软件项目生命周期模型选择与过程裁剪指南.doc活动定义05 二月 202311p工作结构分解(WBS)目的：明确项目所包含的各项工作内容：项

5、目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止p工作描述及责任人确定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调提要05 二月 202312活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制常见的生命周期05 二月 202313概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确

6、定的，两项工作可先可后的组织关系。示例：原则：需求需求设计设计产品产品B产品产品A逻辑关系逻辑关系组织关系组织关系工作相互关系确定的主要内容05 二月 202314强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施

7、是至关重要的。外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法05 二月 202315活动间的依赖关系可以用网络图表示出来常用的网络图为前导图法，前导图分为两种方式：单代号网络计划（AON）双代号网络计划（AOA）单代号网络图05 二月 202316节点表示工作、箭线表示工作关系的网络图开始ABCDEF结束双代号网络图05 二月 202317箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=

8、6F=4I=2某项目的双代号网络图（AOA）示例常见的依赖关系05 二月 202318完成开始（F-S）”从”活动必须在“到”活动开始前完成；开始开始（S-S）”从”活动必须在“到”活动开始前开始；完成完成（F-F）”从”活动必须在“到”活动完成前完成；开始完成（S-F）”从”活动必须在“到”活动完成前开始。工作相互关系确定的结果05 二月 202319 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项

9、目工作的基本描述。提要05 二月 202320活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制估算的作用05 二月 202321作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响

10、，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间估算主要的依赖05 二月 202322 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的

11、确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识估算方法05 二月 2023231、三点技术法：对一个产品的规模(工期)估算三个值：最大值a、理想值b、最小值c，那么预期的规模(工期)E=(a+4*b+c)/6；2、类比估计：选取类同的项目或者功能，使用以前的数据进行简单的增减后给出估算结果。3、头脑风暴法：主要依赖于技术专家或者项目经理的单一估计；4、代码行以及功能点的估算(需要有一个相对稳定可信的生产率)；5、Delphi估算6、程序单元分类法示例：三点技术法05 二月 202324某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，

12、在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天Delphi估算05 二月 202325p1.项目经理选择具有应用领域内的经验、企业方面的经验、敢于承担责任、有声望的估算人员3-5人组成估算小组,并确认组长；p2.项目经理准备与估算相关的材料；p3.项目经理召开会议,确认待估算的条目(Item),并和将使用的Delphi个人估算表分发给估算小组成员；p4.估算小组成员进行个人独立估算,并填写Delphi个人估算表；p5.估算小组长汇总个人估算于Delphi估算总结；p6.估算小组长召开会议组织讨论和汇总,对于估算相对

13、偏差大于30%的条目评估小组成员讨论差异；（最大偏差=最大值-最小值；平均值=总值/个数；相对偏差=最大偏差/平均值）p7.重复46步骤直至达成一致意见 p8.估算小组长将大家的估算结果进行汇总，取平均值为最终估算结果并报项目经理；p9.项目经理记录并归档于估算表。程序单元分类法05 二月 202326依据估算模板进行说明1、确定各阶段的工作量比例；2、确定各类程序单元的难度系数及工作量；3、估算每个功能下的各类程序单元的个数；4、得到整个项目的各类程序单元数的总和；5、根据单元数和确认的每个单元的工作量，算出实现阶段的工作量；6、根据实现阶段的工作量，得到整个生命周期的工作量；需要注意的几点

14、：1、技术难点和重用的部分另行计算；2、公用模块避免重复计算；3、估算出结果后，根据调整值来计算实际安排计算时的工作量；进度限制=公司或客户要求的工期/理论工期；调整值的取值；提要05 二月 202327活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制制定进度计划05 二月 202328p目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段p依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果p人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门

15、的项目进度计划p形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制制定进度计划的方法05 二月 202329p1、甘特图通过日历形式理出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。p2、关键路径法（CPM）关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，

16、保证项目按期完成。p3、计划评审技术PERTPERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。时间参数的概念05 二月 202330p最早开始时间ESp最早结束时间EFp最迟开始时间LSp最迟结束时间LFp总时差TFp自由时差FFp浮动时间时间参数05 二月 202331p从前往后(起点为0)最早（ES、EF）p从后往前(起点为要求完工期)最迟（LS

17、、LF）p最早开始ES活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定、起点为0p最早结束EF最早开始+工期p最迟结束LF所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间，起点为要求完工期p最迟开始LS最迟结束-工期p总时差（机动时间）的计算 总时差SUM(LFEF)或 总时差SUM(LSES)机动时间，又称为自由浮动时间(Free Float)最早时间参数计算(练习)05 二月 202332A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早开始/结束时间计算05 二月 202333A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 181

18、8 23示例：答案：最早完工时间为23天A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 最迟开始/结束时间计算05 二月 202334A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 23示例：要求完工时间为23天0 38 23 08 1010 1812 1818 23关键路径05 二月 202335p总时差为零的工作成为关键工作，由关键工作连接起来所组成的路径是关键路径，关键路径上的各工作持续时间之和就是项目的计划工期，也是项目能够最短完成的工期。p关键线路上的工作没有机动时间，但是非关键线路上工作的最早开始时间和最迟开始时间之间有时间差(

19、机动时间)，工作可以在机动时间内推迟而不会影响项目的总工期(但有可能影响其紧后工作的最早可能开始时间)。p如果资源不足，如人力短缺或周转资金不足，则可利用工作的时差调整非关键工作的进度但并不影响项目的总工期。这就是资源均衡优化的基本原理关键路径05 二月 202336关键路径的两个特点1、是网络图中路线最长的一条路径；2、是能够完成项目所需要的最短的时间；关键路径-示例05 二月 20233712345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2注：A=1某项目的双代号网络图（AOA）示例的意思是活动A的历时时间为1天关键路径-示例05 二月 202338路径一：A-D-

20、H-J，长度=1+4+6+3=14天；路径二：B-E-H-J，长度=2+5+6+3=16天；路径三：B-F-J；长度=2+4+3=9天；路径四：C-G-I-J，长度=3+6+2+3=14天；由于关键路径是整个网络图中最长的路径，故路径二，即 B-E-H-J 是项目的关键路径提要05 二月 202339活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制进度的跟踪和控制05 二月 202340p依据：1、项目的基准进度计划，即项目的project计划；(过程剪裁时制定一个项目计划的偏差阈值)；2、实际的计划的执行跟踪情况；3、变更控制的流程；p

21、结果：1、变更后重新入基线的项目进度计划；2、进度出现偏差时的纠正措施(偏差未超出阈值)；3、经验教训的总结；进度的监测和偏差识别05 二月 202341（实际进度与计划进度的比较）进度实施系统进度偏差识别进度调整系统数据采集、处理进度跟踪、检查（跟踪、检查进度实际执行情况）进度是否偏差是否项目进度控制的监测系统图动态调整和优化控制05 二月 202342某工作出现进度偏差（）判断此偏差是否处于关键路线上（TF=0？）此偏差是否大于总时差（TF？）TF0否是TF=0 此偏差是否大于单时差（FF？）不会影响总工期 否TF是 TF是 FFFF采取调整后续执行新的进度计划返回进度控制系统否不会影响后

22、续工序肯定影响总工期肯定影响总工期肯定影响后续工期优化控制05 二月 202343进度偏差进度偏差影响因素影响因素调整方案调整方案约束条件约束条件调整方法调整方法优化控制优化控制0且且 FF0且且FF 0且且TF（若某工序若某工序TF且且TF=0，该工序在关，该工序在关键路线上；若键路线上；若某工序某工序TF且且TF 0，该，该工序在非关键工序在非关键路线上路线上）0（进度超前）（进度超前）即不影响总工期又不影响后序工序原进度计划可不作调整不影响总工期，只影响后续工序调整后续工序后续工序允许的调整时间缩短后续工序的持续时间既影响总工期又影响后序工序既调整总工期又调整后续工序总工期不允许拖延，后

23、续工序允许调整时间缩短关键路线上后续工序的持续时间总工期允许拖延，后续工序允许调整时间以实际数据代替原始数据，重新计算网络参数总工期允许拖延的时间为一限值 X，后续工序允许调整时间以总工期允许拖延的时间为限值，对尚未实施的网络进行调整。打乱原始计划进度对资源（人力、物力和财力）的合理安排。工期费用优化，资源均衡，合同索赔最小。进度拖延的原因分析及措施05 二月 202344p(1)进度拖延原因分析工期及相关计划的失误边界条件的变化管理过程中的失误p(2)解决进度拖延的措施增加资源投入,如劳动力、材料和设备重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中）减少工作范围将部分任务转移（如分包）将前后顺序的工

24、作改为平行工作将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作合并）思考05 二月 202345p1、SPI和CPI，这两个值是越大越好吗？p2、当前有一个项目,工作量已经确定,可供支配的人员已经确定,而且不能加班,现在需要缩短工期,请问你会如何进行?p3、如何控制项目的进度，即，控制的标准(阈值)，如何预防，如何进行变更？1、过程剪裁时，定义进度阈值(更强的可控性，分阶段设定阈值)；2、SPI(进度性能指标)的数据收集和分析；3、依据SPI的偏离情况，制定缓解计划和应急计划来控制进度的偏离；偏离超过阈值后，执行计划的变更；4、计划变更的流程；“向关键任务要时间，向非关键任务要资源”谢谢观看看我们真诚期待 与您的合作与您的合作05 二月 202346