工程项目管理2工程项目范围管理与管理规划课件.ppt

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1、 目目 录录2.1 工程项目范围管理2.2 工程项目管理规划2 2 工程项目范围管理与管理规划工程项目范围管理与管理规划1 通过本章的学习，使学生熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控制；熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；熟悉工程项目管理规划的编制。具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力。22.1.1 2.1.1 工程项目范围管理的概念工程项目范围管理的概念 （1）项目范目范围管理管理 项目范目范围是指为了顺利实现项目的目标,完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。项目范围通常由如下工作

2、构成：专业工作。工作。管理工作。管理工作。指为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工作。这些管理工作还可以分为各种职能管理工作,如进度管理、质量管理、成本管理、合同管理、资源管理和信息管理等。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理3 行政工作。行政工作。指在项目实施过程中的一些行政事务性工作,如行政审批工作等。确定项目的范围就是确定项目的系统界限,明确项目管理的对象。项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理4（2）范）范围管理的目的管理的目的 范围管理的目的是通过明确项目系统范围,保证实施过程和最终交付工程

3、的完备性,进而保证项目目标的实现。具体体现是：按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。在项目建设过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作；完成规定要做的全部工作,既不多余又不遗漏。确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理5（3）项目范目范围管理的内容管理的内容 项目范围管理应作为项目管理的基础工作贯穿于项目的全过程。项目范围管理包括如下工作：项目范目范围的确定。的确定。明确项目的目标和主要可交付成果,确定项目的总体系统范围并形成文件,以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的

4、依据。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理6 项目目结构分析。构分析。范围的定义是对项目范围进行结构分解(工作结构分解)工作。范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务,并形成文件,以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明书是范围定义的主要内容,工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明书中表示出来。实施施过程中的范程中的范围控制。控制。通过工程项目实施过程中的范围控制，保证项目范围的完整性。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理7（4）范）范围管理的作用管理的作用 项目的范

5、围是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。范围管理对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等都有规定。对承包商来说,招标文件定义了承包工程项目的范围。在接到招标文件后，承包商必须研究自己的工程范围,以利于精确地计划和报价。有助于分清项目责任,对项目任务的承担者进行考核和评价。项目范围是项目实施控制的依据。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理82.1.2 2.1.2 工程项目范围的确定工程项目范围的确定 （1）项目范目范围确定的确定的过程程 在工程项目实施的过程中,项目范围的确定及项目范围的文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、项目任务书,以及设计和计

6、划文件、招标文件、合同文件等都是定义和描述项目范围的文件,并为项目的进一步实施(设计、计划、施工)提供了基础。工程项目范围的确定是一个前后相继、不断细化和完善的过程，前期文件作为后面范围确定的依据。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理9 通常,项目的范围确定需经过如下过程:项目目标的分析。项目环境的调查与限制条件分析。项目可交付成果的范围和项目范围确定。对项目进行结构分解(WBS)工作。项目单元的定义。项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析、实施顺序安排。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理10（2）项目范目范围确定的依据确定的依据 项目目标的定义

7、文件。项目范围说明文件。环境调查资料。项目的其他限制条件和制约因素。其他依据。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理11（3）确定）确定项目范目范围的影响因素的影响因素 最最终应交付成果的范交付成果的范围。对于单价合同,业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明(规范)、工程量表以及合同文件等。承包工程项目的可交付成果由如下几方面因素确定：a.工程量表。工程量表。工程量表是可交付工程项目范围确定的因素和过程成果清单,是对可交付成果数量的定义和描述。b.技技术规范。范。技术规范主要描述了项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准,包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣

8、工验收方法、试运行方式等内容。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理12 c.对于“设计施工供应”(EPC)总承包合同,业主在招标文件中提出“业主要求”,它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能,相当于工程的设计任务书。合同条款。合同条款。合同条件对承包商的项目范围的定义有两个方面:a.由合同条件定义的工程施工过程责任,如承包商的工程范围包括拟建工程的施工详图设计、土建工程、项目的永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等。b.由合同条件定义的承包商合同责任产生的工程活动，如为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作、购买保险等。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理13

9、因因环境制境制约产生的活生的活动。如由现场环境、法律等产生的项目环境保护的工作任务,为了保护周边的建筑,或为保护施工人员的安全和健康而采取的保护措施,为运输大件设备要加固通往现场的道路等。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理142.1.3 2.1.3 工程项目结构分析工程项目结构分析 2.1.3.1 工作分解工作分解结构的概念和目的构的概念和目的（1）工作分解）工作分解结构的概念构的概念 工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。2.1 2.1

10、工程项目范围管理工程项目范围管理15 工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中的各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理16 一般，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制

11、。工作分解结构中的每一级都有其重要作用：第一级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理17 工作分解结构将项目依次分解成较小的项目单元，直到满足项目控制需要的最低层次，这就形成了一种层次化的树状结构。这一树状结构将项目合同中规定的全部工作分解为便于管理的独立单元，并将完成这些单元工作的责任赋予相应的具体部门或人员，从而在项目资源与项目工作之间建立了一种明确的目标责任关系，这就形成了

12、一种职能责任矩阵。如图2.1所示。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理182.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理19 这种结构或框架具有层次性，简单的项目只需分成三层，即项目、子项目、工作；复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理20（2）工作分解）工作分解结构的目的构的目的 将整个项目划分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称为工作或活动；将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或

13、个人的目标；对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理21 确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序；估计项目全过程的费用；可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理222.1.3.2 建立工作分解建立工作分解结构的步构的步骤 工作分解结构包括了项目所要实施的全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。工作分解结构划分的详

14、细程度要视具体的项目而定。建立工作分解结构的步骤为：（1）确定）确定项目目总目目标 根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定最终完成项目需要达到的项目总目标。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理23（2）确定）确定项目目目目标 层次确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度(即WBS的分层数)。（3）划分）划分项目建目建设阶段段 将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段，如设计阶段、施工阶段等。（4）建立）建立项目目组织结构构 项目组织结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人员。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理24（5）确定）确定

15、项目的目的组成成结构构 根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施和结构）和软件（如信息资料和服务），实际上是按工程内容对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表。这一过程简述如下：识别项目的主要目的主要组成部分成部分 a.可作为独立的可交付成果。b.便于实际管理。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理25 确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义。识别每一可交付成果的组成单元。这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。证实分解的

16、正确性。分解的正确性。a.目前所分解的层次对完成所分解的单元是否很必要且足够详细。否则，必须修改组成单元(增加单元、删除单元或重新定义)。b.是否清晰和完整地定义了每一个事项。否则，必须修改有关工作描述并增加描述内容。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理26 c.能否恰当地确定每个事项的起止时间和做出费用估算，这个事项是否已分派给某一部门(小组或个人)，他们是否愿意承担完成该事项的全部责任。否则，应做出修改，以进行有效的管理控制。图2.2所示为可行性研究的工作分解结构。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理2728（6）建立工作分解）建立工作分解结构构 以公司现有财务图表

17、为基础，建立项目工作分解结构的编码体系。（7）编制制总网网络计划划 将上述(3)(6)项结合在一起，即形成了工作分解结构。（8）编制制总网网络计 划根据工作分解结构的第二或第三层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以再利用网络计划的一般技术(如关键线路法)进行细化。总体网络计划确定了项目的总进度目标和关键子目标。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理29（9）建立）建立职能矩能矩阵 分析工作分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，并建立项目系统的责任矩阵。（10）建立）建立项目目财务图表表 将工作分解结构中的每一个项

18、目单元进行编码，形成项目结构的编码系统。此系统与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理30（11）编制关制关键线路网路网络计划划 详细网络计划一般采用关键线路法(CPM)编制，它是对工作分解结构中的项目单元做进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。（12）建立工作）建立工作顺序系序系统 根据工作分解结构和职能矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始、何时结束，同时，也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。2.

19、1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理31（13）建立）建立报告和控制系告和控制系统 根据项目的整体要求、工作分解结构及总体和详细网络计划，即可以建立项目的报告体系和控制系统，以核实项目的执行情况。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理322.1.3.3 工作分解工作分解结构的构的结果果（1）树形形结构构图 项目结构的树形结构图如图2.3所示。其中每一个单元又统一被称为项目结构单元，它表达了项目总体的结构框架。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理33（2）项目目结构分析表构分析表 项目结构分析表是将项目结构图用表来表示，它的结构类似于计算机文件的目录路径。例如，图2

20、.3的项目结构图可以表示为表2.1。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理342.1.3.4 工程工程项目工作分解目工作分解结构的方法构的方法（1）按）按项目目产品分解品分解 根据习惯，工程项目可按项目产品进行分解，图2.4为其树形结构图。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理35 建建设项目。目。指按一个总的设计意图，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业、事业单位或独立的工程作为一个建设项目。单项工程。工程。指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。单项工程是建设项目的组成部分。2.

21、1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理36 单位工程。位工程。指具有独立设计，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。它是单项工程的组成部分。分部工程。分部工程。分部工程是单位工程的组成部分。建筑工程按主要部位划分，如基础工程、墙体工程、地面与楼面工程、门窗工程、装饰工程和屋面工程等；设备安装工程由设备组别组成，按照工程的设备种类和型号、专业等划分为建筑采暖工程、煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程等。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理37 分分项工程。工程。分项工程是建设项目的基本组成单元，是由专业工种完成的中间产品。它可通过较为简单的施工过

22、程生产出来，可以有适当的计量单位。它是计算工料消耗、进行计划安排、统计工作、实施质量检验的基本构造因素，如内墙砌砖、外墙砌砖、墙面抹水泥砂浆等，都称作分项工程。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理38（2）按承担任）按承担任务的的组织进行分解行分解 图2.5为按承担任务的组织进行分解的树形图。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理39（3）按管理目）按管理目标分解分解 建筑业企业承揽任务后，可以根据目标管理(MBO)的需要，按WBS的要求自上而下进行目标分解(或目标展开)。分解的目的是为了自下而上保证目标的实现(见图2.6及图2.7)。由于管理目标有多种，有质量、进度、成

23、本和安全目标，故可以对每类目标进行专业分解，也可结合项目管理组织机构的职责分工进行综合分解。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理402.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理412.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理422.1.4 2.1.4 工程项目范围控制工程项目范围控制 2.1.4.1 项目范目范围控制的目的控制的目的 项目范围控制的目的是严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制,保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。项目范围控制作为工程项目实施控制的工作之一,应体现在项目的实施过程中。项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。2.1

24、2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理43 在制订项目实施计划,审核设计任务书，进行图纸或技术方案的会审,审查工程承(分)包合同、采购合同、变更指令、会议纪要时,要掌握项目实施动态,识别所确定(计划的或分派)的任务是否属于合同工作范围,是否有遗漏或多余。在工程实施过程中,变更管理、质量管理、工程量计量、工程价款结算等都要包含范围管理的工作内容,审查工程项目范围的完备性。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理442.1.4.2 工程工程师的的监督督 在工程实施监督中,应加强对承(分)包商工程项目范围的监督,使承(分)包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围。工程师的合同监督通过如下

25、工作完成:检查并防止承包商工程范围的缺陷,如漏项、供应不足,对设计的缺陷进行纠正。对承包商的施工组织计划、施工方法(工艺)进行事前的认可和实施过程中的监督,保证工程达到合同所规定的质量、安全、健康和环境保护的要求。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理45 确保承包商的材料、设备符合合同的要求,进行事前认可、进场检查、使用过程中的监督。审查、监督按照合同所确定的工程范围施工,不漏项也不多余。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理462.1.4.3 检查、跟踪与、跟踪与变更管理更管理（1）工程）工程项目的目的检查与跟踪与跟踪 在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文

26、件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪,建立各种文档,记录实际检查结果,了解项目实施状况,控制项目范围；通过项目实施状态报告，了解项目实施的中间过程和动态,识别是否按项目范围定义实施,判断任务的范围(如数量)和标准(如质量)有无变化等；定期或不定期进行现场访问，通过现场观察,了解项目实施状况,控制项目范围。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理47（2）工程）工程项目的目的变更管理更管理 项目变更管理是项目范围管理的一个方面,是指项目实施期间项目工作范围发生的改变,如增加或删除某些工作,工程内容、质量要求的变化等。项目范围的变更有如下原因:环境的变化。目标变更。工程技术系统的

27、变更。实施计划或实施方案的变更。其他原因。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理48 项目范围变更会导致项目系统状态的变化,对项目实施影响很大,主要表现在:定义工程目标和工程实施的各种文件,如设计图纸、规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等,都应做相应的修改和变更，有些重大的变更会打乱整个施工部署。引起项目组织责任的变化和组织争执。有些工程变更还会引起已完工程的返工,现场工程施工的停滞,施工秩序的打乱,已购材料的损失等。项目变更及其控制不是孤立的,必须同时考虑对其他方面的影响,如范围变更会对时间、费用和质量产生影响。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理49 频繁的变更

28、会使人们轻视计划的权威性,不执行计划或不提供有力的支持，会导致项目的混乱和失控。所以，变更不能太随意。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理50 项目范围变更管理应符合下列要求:项目范围变更的影响程度常取决于做出变更的时间。应有严格的项目范围变更审批程序。范围变更后，应及时调整项目的实施计划及相应的成本、进度、质量和资源计划。分析项目范围变更对目标的影响。在工程项目的结束阶段,或整个工程竣工时,应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核,对项目范围进行全面确认,检查项目范围规定的各项工作是否已经完成,检查可交付成果是否完备。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理51 在项

29、目结束后,组织的相关责任人应对该项目范围管理的经验教训进行总结,并及时传递相关信息。2.1 2.1 工程项目范围管理工程项目范围管理522.2.1 2.2.1 工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述 2.2.1.1 工程工程项目管理目管理规划的定划的定义 规划划是指一项综合性的、完整的、全面的总体计划。它包含目标、政策、程序、任务的分配、采取的步骤、使用的资源及为完成既定行动所需要的其他因素。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划53 项目管理目管理规划划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。主要内容包括：项目管理目标的研究与目标的细化；项目的范围管理和项目

30、的结构分解；项目管理实施组织策略的制定；项目管理的工作程序；项目管理组织和任务的分配；项目管理所采用的步骤、方法；项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划542.2.1.2 工程工程项目管理目管理规划的作用划的作用（1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。在项目的总目标确定后，（2）规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。（3）规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。（4）为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利用的项目管理规划信息。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理

31、规划552.2.1.3 工程工程项目管理目管理规划的要求划的要求（1）目）目标的研究与分解的研究与分解 这是工程项目管理的最基本要求。管理规划是为保证实现项目管理总目标而做的各种安排，因此，目标是规划的灵魂，必须详细地分析项目总目标，弄清总任务，并与相关各方就总目标达成共识。如果对目标和任务理解有误，或不完全，必然会导致项目管理规划的失误。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划56（2）符合）符合实际 符合符合环境条件。境条件。反映反映项目本身的客目本身的客观规律。律。按工程规模、质量水平、复杂程度、工程项目自身的逻辑性和规律性做计划，不能过于强调压缩工期、降低费用和提高质量。反映反

32、映项目管理相关各方的目管理相关各方的实际情况。情况。包括业主的支付能力、设备供应能力、管理和协调能力；承包商的施工能力、劳动力供应能力、设备装备水平、生产效率和管理水平、过去同类工程的经验；承包商现有在手工程的数量，对本工程能够投入的资源数量；设计单位、供应商、分包商等完成相关项目任务的能力和组织能力等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划57（3）全面性）全面性 项目管理规划必须包括项目管理的各个方面和各种要素，必须对项目管理的各个方面做出安排，提供各种保证，形成一个非常周密的多维的系统。特别要考虑项目的设计和运行维护，考虑项目的组织及项目管理的各个方面。与过去的工程项目计划和项

33、目的规划不同，项目管理规划更多地考虑项目管理的组织，项目管理系统，项目的技术定位、功能策划、运行准备和运行维护，以使项目目标能够顺利实现。由于规划过程又是资源分配的过程，为了保证规划的可行性，还必须注意项目管理规划与项目规划和企业计划的协调。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划58（4）内容的完）内容的完备性和系性和系统性性 由于项目管理对项目实施和运营的重要作用，项目管理规划的内容十分广泛，涉及项目管理的各个方面。通常包括项目管理的目标分解、环境调查、项目范围管理和结构分解、项目实施策略、项目组织和项目管理组织设计，以及对项目相关工作的总体安排（如功能策划、技术设计、实施方案和组

34、织、建设、融资、交付、运行的全部）等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划59（5）集成化）集成化 项目管理规划体系应反映规划编制的基础工作、规划的各项工作，以及规划编制完成后的相关工作之间的系统联系，主要包括：各个相关计划的先后次序和工作过程关系；各相关计划之间的信息流程关系；计划相关各个职能部门之间的协调关系；项目各参加者(如业主、承包商、供应商、设计单位等)之间的协调关系。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划60（6）有）有弹性，留有余地性，留有余地 由于项目管理规划的执行过程中会受到许多因素的干扰，编制时要留足空间。干扰因素有：市场变化、环境变化、气候的影响；投

35、资者的情况的变化，如新的主意、新的要求；其他方面的干扰，如政府部门的干预、新的法律的颁布。（7）风险分析分析 规划中必须包括相应的风险分析的内容，对可能发生的困难、问题和干扰做出预测，并提出预防措施。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划612.2.2 2.2.2 工程项目管理规划的内容工程项目管理规划的内容 2.2.2.1 工程工程项目管理目目管理目标的分析的分析 项目管理目标分析的目的是为了确定适合建设期项目特点和要求的项目目标体系。项目管理规划是为了保证项目管理目标的实现，目标是项目管理规划的灵魂。项目立项后，项目的总目标已经确定。通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管

36、理的目标。在这个阶段还应确定编制项目管理规划的指导思想或策略，使各方面的人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划622.2.2.2 工程工程项目目实施施环境分析境分析 项目环境分析是项目管理规划的基础性工作。在规划工作中，掌握相应的项目环境信息，是开展各个工作的前提和重要依据。通过环境调查，确定项目管理规划的环境因素和制约条件，收集影响项目实施和项目管理规划执行的宏观和微观的环境因素的资料。特别要注意尽可能利用以前同类工程项目的总结和反馈信息。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划632.2.2.3 工程工程项目范目范围的划定和工作

37、分解的划定和工作分解结构构（1）根据项目管理的目标，分析和划定项目的范围。（2）对项目范围内的工作进行研究和分解，即工作系统的结构分解。工作分解结构在国外称为WBS（Work Breakdown Structure），指把工作对象（工程、项目、管理等过程）作为一个系统，将它们分解为相互独立、相互影响（制约）和相互联系的活动（或过程）。通过分解，有助于项目管理人员更精确地把握工程项目的系统组成，并为建立项目组织、进行项目管理目标的分解、安排各种职能管理工作提供依据。进行工程施工和项目管理（包括编制2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划64计划、计算造价、工程结算等），应进行工作结构分解

38、；进行施工项目目标管理，也必须进行工作结构分解。编制施工项目管理规划的前提就是项目结构分解。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划652.2.2.4 工程工程项目目实施方施方针和和组织策略的制定策略的制定 工程项目实施方针和组织策略的制定就是确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排，包括：（1）如何实施该项目，业主如何管理项目,控制到什么程度；（2）采用的发包方式，采取的材料和设备供应方式；（3）由自己组织内部完成的管理工作，由承包商或委托管理公司完成的管理工作，准备投入的管理力量。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划662.2.2.5 工程工程项目目实施施总计划划

39、工程项目实施总计划包括：（1）工程项目总体的时间安排，重要的里程碑事件安排。（2）工程项目总体的实施顺序。（3）工程项目总体的实施方案，如施工工艺、设备、模板方案，给(排)水方案等；各种安全和质量的保证措施；采购方案；现场运输和平面布置方案；各种组织措施等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划672.2.2.6 工程工程项目目组织设计 工程项目组织设计的主要内容是确定项目的管理模式和项目实施的组织模式，建立建设期项目组织的基本架构和责权利关系的基本思路。（1）项目目实施施组织策略策略 它包括采用的分标方式，采用的工程承包方式，项目可采用的管理模式。（2）项目分目分标策划策划 它包括

40、对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包，考虑哪些工作由项目管理组织内部完成，哪些工作需要委托出去。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划68（3）招）招标和合同策划工作和合同策划工作 它包括招标策划和合同策划两部分。（4）项目管理模式的确定目管理模式的确定 它是指业主所采用的项目管理模式，如设计管理模式、施工管理模式，是否采用监理制度等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划69（5）项目管理目管理组织设置置 按照项目管理的组织策略、分标方式、管理模式等构建项目管理组织体系。部部门设置。置。管理组织中的部门，是指承担一定管理职能的组织单位，是某些具有紧密联系的管理

41、工作和人员的集合，它分布在项目管理组织的各个层次上。部门设置的过程，实质上就是进行管理工作的组合过程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原则，将项目管理组织的各种管理工作加以科学分类、合理组合，进而设置相应的部门来承担，同时授予该部门从事这些管理业务所必需的各种职权。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划70 部部门的的职责分工。分工。绘制项目管理责任矩阵，针对项目组织中某个管理部门，规定其基本职责、工作范围、拥有权限、协调关系等，并配备具有相应能力的人员以适应项目管理的需要。管理管理规范的范的设计。管理规范包含的内容较多，在大型建设项目管理规划阶段，管理规范设计主要着眼于项目管理组

42、织中各部门的责任分工及项目主要管理工作的流程设计。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划71 主要管理工作的流程主要管理工作的流程设计。在项目管理规划中，主要研究部门之间在具体管理活动中的流程关系，流程设计的成果是各种主要管理工作的工作流程图。工作流程图的种类很多，有箭头图、矩阵框图(表格式)和程序图等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划72（6）项目管理信息系目管理信息系统的的规划划 对新的大型的项目，必须对项目管理的信息系统做出总体规划。（7）其他）其他 根据需要，项目管理规划还会有许多内容，但它们会因不同的对象而异，这在下节中可以看出。2.2 2.2 工程项目管理

43、规划工程项目管理规划732.2.2.7 项目管理目管理规划大划大纲和和项目管理目管理实施施规划的内容划的内容（1）项目管理目管理规划大划大纲的内容的内容 项目概况。目概况。项目目实施条件分析。施条件分析。项目管理目目管理目标。项目目组织结构。构。质量目量目标和施工方案。和施工方案。工期目工期目标和施工和施工总进度度计划。划。成本目成本目标。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划74 项目目风险预测和安全目和安全目标。项目目现场管理和施工平面管理和施工平面图。10 投投标和和签订施工合同。施工合同。11 文明施工及文明施工及环境保境保护。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划

44、75（2）项目管理目管理实施施规划的内容划的内容 工程概况。工程概况。施工部署。施工部署。施工方案。施工方案。施工施工进度度计划。划。资源供源供应计划。划。施工准施工准备工作工作计划。划。施工平面施工平面图。施工技施工技术组织措施措施计划。划。项目目风险管理。管理。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划7610 信息管理。信息管理。11 技技术经济指指标的的计算与分析算与分析 a.根据所编制的项目管理实施规划，列出以下规划指标：总工期;分部工程及单位工程达到的质量标准，单项工程和建设项目的质量水平；总造价和总成本，单位工程造价和成本，成本降低率；总用工量，平均人数，高峰人数；劳动力不

45、均衡系数，单位面积用工；主要材料消耗量及节约量；主要大型机械使用数量、台班量及利用率。b.对以上指标的水平高低做出分析和评价。c.针对实施难点提出对策。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划772.2.3 2.2.3 工程项目管理规划的编制工程项目管理规划的编制 2.2.3.1 编制依据制依据 招标文件及发包人对招标文件的解释；对招标文件的分析研究结果；工程现场情况；发包人提供的工程信息和资料；有关竞争信息；企业决策层的投标决策意见。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划78 项目管理实施规划的编制依据为：项目管理规划大纲；项目管理目标责任书；合同及相关文件；项目经理部的管

46、理水平；项目经理部掌握的有关信息。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划792.2.3.2 编制程序制程序 以上介绍项目管理规划内容的先后顺序，亦应是它们的编制程序。这个程序不能颠倒，因为后一项内容的编制必须利用前项内容已产生的资料，且实现前项内容的有关要求。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划802.2.3.3 不同不同层次工程次工程项目管理目管理规划的划的编制制（1）业主的主的项目管理目管理规划划 业主的项目管理规划的内容、详细程度、范围，与业主所采用的项目管理模式有关。采用“设计施工供应”总承包模式，则项目管理规划就比较宏观、粗略。采用分专业分阶段平行发包模式，则必

47、须做比较详细、具体、全面的项目管理规划。业主的项目管理规划是大纲性质的，对整个项目管理有规定性，而监理单位(项目管理公司)和工程承包商的项目管理规划就可以看作业主的项目管理规划的细化。业主的项目管理规划可以由咨询公司协助编制。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划81（2）监理理单位位(或或项目管理公司目管理公司)的的项目管理目管理规划划 监理单位(项目管理公司)为业主提供项目的咨询和管理工作。它们经过投标，与业主签订合同，承接业主的监理(项目管理)任务。按照我国的建设工程监理规范，监理单位在投标文件中必须提出本工程的监理大纲，在中标后必须按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施

48、规划。由于监理单位是为业主进行工程项目管理，它所编制的监理大纲就是相关工程项目的管理规划大纲，监理实施规划就是工程项目管理实施规划。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划82（3）工程承包商的）工程承包商的项目管理目管理规划划 按照我国的建设工程项目管理规范，施工项目管理规划应包括两类文件：施工施工项目管理目管理规划大划大纲。施工项目管理规划大纲必须在施工项目投标前由投标人进行编制，用以指导投标人进行施工项目投标和签订施工合同。施工施工项目管理目管理实施施规划。划。施工项目管理实施规划必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成，用以策划施工项目目标、管理措施和实施方案

49、，以保证施工项目合同目标的实现。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划832.2.3.4 项目管理目管理规划目划目标的落的落实（1）目）目标管理程序管理程序 项目管理应用目标管理方法，可大致分为几个阶段：确定项目组织内各层次、各部门的任务分工，既对完成施工任务提出要求，又对工作效率提出要求。把项目组织的任务转换为具体的目标。该目标有两类：一类是产品成果性目标，如工程质量、进度等；另一类是管理效率性目标，如工程成本、劳动生产率等。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划84 落实制定的目标。落实目标，一是一是要落实目标的责任主体，即谁对目标的实现负责；二是二是明确目标主体的责权

50、利；三是三是要落实对目标责任主体进行检查、监督的上一级责任人及手段；四四是是要落实目标实现的保证条件。对目标的执行过程进行调控。监督目标的执行过程，进行定期检查，发现偏差时，要分析产生偏差的原因，及时进行协调和控制。对目标执行得好的主体进行适当的激励。对目标完成的结果进行评价，即把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的效果。2.2 2.2 工程项目管理规划工程项目管理规划85（2）目）目标管理点管理点 目标管理点是指在一定时期内，影响某一目标实现的关键问题和薄弱环节，这就是重点管理对象。不同时期的管理点是不同的，对管理点应制订措施和管理计划。（3）目）目标落落实 目标分解不等于责任落