全面质量管理课件ppt.ppt

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1、Zhu.K作者作者软件质量保证和管理软件质量保证和管理-Ch.10 软件全面质量管理软件全面质量管理Zhu.K软件全面质量管理软件全面质量管理一切为用户着想、一切以预防为主、一切凭一切为用户着想、一切以预防为主、一切凭数据说话和一切按数据说话和一切按PDCA循环办事循环办事;发轫于质量发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。关键在建立实施框架。-SarahFisterGaleZhu.K第第10章章 全面质量管理全面质量管理10.1 10.1 概述概述10.2 10.2 质质量管理量管理战战略和文化略和文化 10.3 10

2、.3 软软件件质质量管理模式量管理模式10.4 10.4 零缺陷作零缺陷作业业法与法与评评估估10.5 6 Sigma10.5 6 Sigma数学基数学基础础和工具和工具10.6 10.6 五五阶阶段方法段方法DMAICDMAIC和和DFSSDFSS10.7 10.7 全面全面质质量管理在量管理在软软件开件开发发中中实实施施10.8 10.8 世界世界质质量量组织组织和管理和管理奖奖Zhu.K10.1概述概述10.1.1全面质量管理全面质量管理10.1.2零缺陷管理零缺陷管理10.1.36Sigma质量管理质量管理10.1.46Sigma质量管理和质量管理和TQM比较比较Zhu.K10.1.1

3、 全面质量管理全面质量管理n质量管理的目的是充分满足客户的需求，包括利益相质量管理的目的是充分满足客户的需求，包括利益相关者关者(stakeholder)各方的需求。各方的需求。n产品质量形成于开发和维护的全过程产品质量形成于开发和维护的全过程n引进主动的、积极的思想和方法来提高质量管理的水引进主动的、积极的思想和方法来提高质量管理的水平，包括平，包括“以预防为主、质量第一、第一次就把事情以预防为主、质量第一、第一次就把事情做对做对”等质量管理的文化、思想和观点等质量管理的文化、思想和观点n产品质量应当是产品质量应当是“最经济的水平最经济的水平”与与“充分满足顾客充分满足顾客需求需求”的平衡和

4、统一的平衡和统一Zhu.K全面质量管理全面质量管理(TQM)“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。社会受益而达到长期成功的管理途径。”TQM就是全面的、全过程的、全员的和科学的质就是全面的、全过程的、全员的和科学的质量管理的指导思想量管理的指导思想Zhu.KTQM 体系体系Total Quality ManagementTotal Quality Management以顾客为中心以顾客为中心 全员参与全员参与 持续改进持续改进 服务全社会

5、服务全社会 TCS、六西格玛、运转周期管理、QSR、基准评价产品+服务质量交货期成本顾客顾客Zhu.K质量管理八项原则质量管理八项原则供方顾客Zhu.K10.1.2 零缺陷管理零缺陷管理质量大师克劳士比的质量大师克劳士比的“零缺陷管理零缺陷管理”，强调预防，强调预防为主，事情第一次就做好为主，事情第一次就做好建立一种体系或管理原则来预防产生于企业经营建立一种体系或管理原则来预防产生于企业经营过程中的缺陷，为实现工作的完美无缺而努力过程中的缺陷，为实现工作的完美无缺而努力Zhu.K10.1.3 6 Sigma 质量管理质量管理6Sigma是一种以数据为基础、追求几乎完美的是一种以数据为基础、追求

6、几乎完美的质量管理方法和实施技术，能够严格、集中和质量管理方法和实施技术，能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量高效地改善企业流程管理质量。6Sigma体现了新的管理理念和追求卓越的价值体现了新的管理理念和追求卓越的价值观，观，“顾客需求、过程统一、严谨分析、及时顾客需求、过程统一、严谨分析、及时执行执行”，旨在提高顾客满意度的同时降低不良，旨在提高顾客满意度的同时降低不良成本和经营周期的过程革新方法成本和经营周期的过程革新方法Zhu.K传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具头痛医头头痛医头头痛医头头痛医头 脚痛医脚脚痛医脚脚痛医脚脚痛医脚6 S

7、igma 6 Sigma 质量质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念解决根本原因解决根本原因解决根本原因解决根本原因Zhu.KUSLUSLTUSLUSLT准确性准确性减少误差减少误差靠近目标靠近目标不够正确系统误差不够正确系统误差USLUSLT不够精确不够精确 随机误随机误差差Zhu.K什么是什么是6 Sigma质量水平质量水平合格率合格率（%）（无偏离）合格率合格率（%）（1.5个Sigma偏离）缺陷概率缺陷概率（/百万机会，带偏离）1个Sigma68.2631690,0002个Sigma95.4469.2308,0003个Sigma99.7393.

8、3266,8074个Sigma99.993799.3796,2105个Sigma99.999994399.97672336个Sigma99.999999899.99963.4Zhu.K10.1.4 6 Sigma 质量管理和质量管理和TQM比较比较6 SigmaTQM6 SigmaTQM企业和顾客利益企业利益瞄准核心流程聚焦产品质量领导层的参与领导层的领导绿带、黑带(大师)全员清晰且具挑战的目标 追求全面由顾客策动内部策动关注经济关注技术改进底线改进质量跨职能流程管理职能部门管理专心于关键质量指标专心于产品着重方法和数据着重理论和人员Zhu.K10.2 质量管理战略和文化质量管理战略和文化 1

9、0.2.1领导变革和管理承诺领导变革和管理承诺10.2.2品牌战略和市场竞争品牌战略和市场竞争10.2.3降低质量成本降低质量成本Zhu.K10.2.1 领导变革和管理承诺领导变革和管理承诺正如迪斯蒙德正如迪斯蒙德 贝尔先生所说：贝尔先生所说：“如果要回答什么使6 Sigma获得成功的话，可以说大约25%来自于技术能力，而75%来自于领导与人。”文化变革是文化变革是TQM、零缺陷、零缺陷、6Sigma质量管理的质量管理的核心核心n管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力 n文化阻力是来自于人们传统、现有观念上的阻力。Zhu.K文化变革文化变革 1.领导者的责任，将全面质量管理作为企业

10、长领导者的责任，将全面质量管理作为企业长远发展战略之一，纳入企业的战略计划远发展战略之一，纳入企业的战略计划2.领导者的决心和态度是文化变革的保证领导者的决心和态度是文化变革的保证3.自我学习和改变自我学习和改变4.优先进行质量沟通优先进行质量沟通5.提供持续的保证提供持续的保证Zhu.K10.2.2 品牌战略和市场竞争品牌战略和市场竞争“质量质量=品牌品牌”Zhu.K10.2.3 降低质量成本降低质量成本考虑了间接的劣质成本Zhu.K不良质量会带来很大的成本不良质量会带来很大的成本Zhu.K传统的软件开发过程传统的软件开发过程开发人员开发人员构建产品构建产品CodingSoftware de

11、fect,“bug”Fixed bugReleaseLock-downBug introduced as a result of fixing another bugTest&StabilizeZhu.K质量成本质量成本-海洋中的冰山海洋中的冰山.停工延期纠正错误所进行的加班不断重复测试越来越庞大的测试队伍影响员工积极性失去的市场时机失去的订单失去的信誉、品牌账单出错失败的项目现场运行故障看到的只是看到的只是冰山一角冰山一角看不见的看不见的？Zhu.K10.3 软件质量管理模式软件质量管理模式10.3.1目标导向模式目标导向模式10.3.2顾客导向模式顾客导向模式10.3.3价值驱动模式价值驱

12、动模式10.3.4其他管理模式其他管理模式Zhu.K10.3.1 目标导向模式目标导向模式目标导向模式目标导向模式是以组织事先设定的各项经营、管理等业绩目标为核心，所有活动围绕目标展开，其结果也以目标来衡量。目标管理模式目标管理模式，一般要经过目标拟定、目标分解和界定、目标实施、目标评估、目标改进等过程 Zhu.K10.3.2 顾客导向模式顾客导向模式顾客导向模式顾客导向模式是以顾客为中心，将顾客的需求、期望和关心作为组织管理的活动原则和价值准则，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。Zhu.K10.3.3 价值驱动模式价值驱动模式价值驱动的质量管理模式价值驱动的质量

13、管理模式，就是强调“质量成本”的概念，以消除PONC或COPQ的质量改进过程。它强化员工基于成本的质量意识，以价值（财务数据）评估来展示出质量改进的成果。1.1.战略与政策的制定战略与政策的制定2.2.价值驱动要素的识别价值驱动要素的识别3.3.战略执行目标的设定战略执行目标的设定4.4.战略计划的实施和监督战略计划的实施和监督5.5.质量过程改进的评估质量过程改进的评估Zhu.K价值驱动的要素的分解图价值驱动的要素的分解图Zhu.K10.3.4 其他管理模式其他管理模式1.标准衡量模式标准衡量模式2.Cerosys的运行模式的运行模式3.ECR(错误原因消除错误原因消除)系统系统4.CAT(

14、零缺陷的改正行动组零缺陷的改正行动组)模式模式Zhu.KCerosys质量杠杆原理图质量杠杆原理图Zhu.K10.4 零缺陷作业法与评估零缺陷作业法与评估10.4.1零缺陷管理思想体系和原理零缺陷管理思想体系和原理10.4.2零缺陷作业法零缺陷作业法10.4.3零缺陷管理的评估零缺陷管理的评估Zhu.K10.4.1 零缺陷管理思想体系和原理零缺陷管理思想体系和原理“零缺陷管理零缺陷管理”更是一种理念、一种意识或文化更是一种理念、一种意识或文化零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、完整性定理、质量战略图、杠杆原理、精灵原理、“开车理论”、质量成本曲线、质量免费原理

15、等 Zhu.K10.4.2 零缺陷作业法零缺陷作业法1.基础单元的运行模式基础单元的运行模式2.基层员工的六项修炼基层员工的六项修炼3.我在做什么？满足过程作业模式的要求我该怎么做？衡量作业方法我做得对吗？坚持工作标准做错事有代价吗？肯定，计算PONC或POQC如何削减不符合项？“五步法”改进过程是什么？质量改进团队Zhu.K10.4.3 零缺陷管理的评估零缺陷管理的评估1.1.不确定期，不确定期，企业没有质量意识、无质量管理行为，为低质量所付出的成本(PONC或COPQ)非常大.2.2.觉醒期觉醒期，企业已经意识到了质量成本的高昂、开始寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。3.3.启蒙期启

16、蒙期，不仅有一定的质量意识，而且有一定的质量管理流程和规则，质量管理状况已经明显开始好转，但是企业必须进一步强化质量管理措施。4.4.智慧期，智慧期，成熟的企业处在这一阶段，质量管理已处在良好状态，PONC或COPQ从最初的20%25%降到8%12%。5.5.确定期确定期，优秀的企业处在这个阶段，形成质量管理体系，到达稳定的全面质量管理阶段，不断进行质量改进，PONC或COPQ已经大幅度降低，仅为2.5-8%。Zhu.K持续成功的组织评估表持续成功的组织评估表不确定期-昏迷状态觉醒醒期期-重病特护启蒙期启蒙期-加强护理智慧智慧期期-治愈确定确定期期-健康质量量/PONC值33%28%20%13

17、%3%增增长/税后收益0%0%3%7%12%客客户/订单抱怨63%54%26%9%3%变化化/变化控制0%2%55%85%100%员工工/员工流动65%45%40%7%2%Zhu.K10.5 6 Sigma数学基础和工具数学基础和工具10.5.1标准方差和泊松分布标准方差和泊松分布10.5.26Sigma的基本工具的基本工具10.5.36Sigma的高级技术的高级技术Zhu.K10.5.1 标准方差和泊松分布标准方差和泊松分布符号（Sigma）是希腊字母，在统计学中称为均方差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示的大小=(Xi-Xv)2/(n-1)其中：Xi为样本观测值 Xv为

18、样本平均值 n为样本容量Zhu.K缺陷率和均方差的关系缺陷率和均方差的关系 图10-9 Lmax-Lmin2 L=其中：LmaxLmax ：客户所要求的目标数据的上限 LminLmin ：客户所要求的目标数据的下限 Zhu.K10.5.2 6 Sigma的基本工具的基本工具定量分析工定量分析工具具检查表直方图散布图流程图运行图因果图排列图Pareto图定性分析工定性分析工具具亲和图网络图矩阵图雷达图关联图箱线图树图过程决策程序图（PDPC）方法方法质量功能展开（QFD）头脑风暴法水平对比法Zhu.K软件开发过程的亲和图软件开发过程的亲和图Zhu.K软件缺陷原因分析的关联图软件缺陷原因分析的关联

19、图Zhu.K树图树图&过程决策程序图过程决策程序图Zhu.K矩阵图矩阵图新功能新功能 性能好性能好 易使用易使用 价格低价格低市场宣传市场宣传 技术支持技术支持新功能新功能性能好性能好易使用易使用价格低价格低市场宣传市场宣传技术支持技术支持Zhu.K10.5.3 6 Sigma的高级技术的高级技术nSPC度量分析度量分析nDOE/田口方法田口方法优化设计技术优化设计技术nFMEA风险分析技术风险分析技术nQFD顾客需求分析技术顾客需求分析技术表表10-7关于变革、领导力和团队的关于变革、领导力和团队的“软工具软工具”Zhu.K10.6五阶段方法五阶段方法DMAIC和和DFSS10.6.1DMA

20、IC10.6.2DFSS10.6.3IDDOV和和PIDOVZhu.Kqq 鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中服务及流程设计中服务及流程设计中服务及流程设计中qq 使用步骤：使用步骤：使用步骤：使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准QFD:质量功能展开质量功能展开Zhu.K最大功率输出3 3随时使用保障4 4稳定5 5部件

21、寿命长2 2效率高4 4可维持2 2容易找出故障1 1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关正相关负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向越多越好越少越好固定量关系强烈9适中3微弱1Zhu.K服务领域应用服务领域应用质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求项目要求主要流程步骤关键项目要求主要流程步骤主要任务Zhu.K产品领域应用产品领域应用质量之屋 1质量之屋 2质量

22、之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求功能要求组建特征关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4主要任务主要任务主要任务主要任务生产流程关键流程变量Zhu.K10.6.1 DMAICDMAIC定义定义(Define)测量测量(Measure)分析分析(Analyze)改进改进(Improve)控制控制(Control)DFSS定义定义(Define)测量测量(Measure)分析分析(Analyze)设计设计(Design)验证验证(Verify)Zhu.KDMAIC五阶段五阶段阶阶段段主要工作主要工作定定义义

23、识别关键顾客，确定顾客的关键需求并找出品质关键要素、识别需要改进的过程，定义核心流程。测测量量 通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出的输入,收集并显示基准数据并对测量系统的有效性做出评价，衡量目前的过程能力。分析分析 通过数据分析确定影响过程输出的关键因素，阐明问题实质,了解潜在的解决方法。改改进进 确认根本原因，筛选最优改善方案。控制控制 使改进后的过程程序化、提出控制计划，并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。Zhu.K10.6.2 DFSSZhu.K10.6.3 IDDOV和和PIDOV策划策划(Plan)识别识别(Identify)设计设计(Des

24、ign)优化优化(Optimize)验证验证(Verify)识别识别/定义定义(Identify/Define)开发开发(Develop)优化优化(Optimize)验证验证(Verify)表表10-10 DFSS过程过程“DMADV”和和“PIDOV”的比的比 Zhu.K10.7全面质量管理在软件开发中实施全面质量管理在软件开发中实施10.7.1TQM的实施步骤的实施步骤10.7.2零缺陷软件的实践零缺陷软件的实践10.7.36Sigma软件项目的实施软件项目的实施10.7.4华为公司的华为公司的TQM关键品质关键品质Zhu.K10.7.1 TQM的实施步骤的实施步骤1.质量小组的建立和作用

25、质量小组的建立和作用2.进行全面质量管理思想的教育进行全面质量管理思想的教育3.了解市场、明确顾客需求了解市场、明确顾客需求4.建立明确的质量基准和质量评估制度建立明确的质量基准和质量评估制度5.建立相对完善的激励机制建立相对完善的激励机制Zhu.K10.7.2 零缺陷软件的实践零缺陷软件的实践阶阶段段特征特征软软件开件开发发的零缺陷管理具体措施和步的零缺陷管理具体措施和步骤骤1形成信念形成信念领悟1）管理层的决心3）工作团队教育2）管理者角色教育4）质量意识教育2做出承做出承诺诺承诺1）管理层的决心3）制定质量政策2）质量改进团队4）成立质量委员会3转转化行化行动动能力与改正沟通1）质量状况

26、衡量5）目标设定2）质量成本评估6）零缺陷计划3）改正行动7）零缺陷日4）消除错误原因8）赞赏和奖励4持之以恒持之以恒坚持1）管理层的决心3）质量督导师的推动2）持续的教育4）从头再来Zhu.K10.7.3 6 Sigma软件项目的实施软件项目的实施一个好的一个好的6Sigma项目所具有的特性项目所具有的特性在四个不同的阶段相应的推进方式在四个不同的阶段相应的推进方式1.1.导入阶段导入阶段，主要是消除阻力，用事实说服人们接受6 Sigma，大致需要9-12个月的时间。2.2.加速阶段加速阶段，在第一年导入的基础上继续“跟进”，扩大6 Sigma的实施领域和范围，使6 Sigma从试验性实施向

27、组织的一项长期管理活动过渡。3.3.成长阶段成长阶段，企业将6 Sigma的关注点放在了顾客要求和市场发展趋势上，完善6 Sigma管理的组织结构，完成6 Sigma战略的规划。4.4.成熟阶段成熟阶段，使6 Sigma成为企业获得长期增长的一种工作方式。Zhu.K10.7.4 华为公司的华为公司的TQM关键品质关键品质1.华为密切留意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量管理。2.华为的质量管理方法具有很高的技术性和哲理性3.注重研发、坚持以顾客为导向、拥有精密的技术流程4.令人赞叹的产品可靠性记录。Zhu.K10.8 世界质量组织和管理奖世界质量组织和管理奖10.8.1我国质量管理奖我国质量管

28、理奖10.8.2日本科学技术连盟和戴明质量奖日本科学技术连盟和戴明质量奖10.8.3美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖10.8.4欧洲质量组织和质量奖欧洲质量组织和质量奖Zhu.K10.8.1 我国质量管理奖我国质量管理奖全国质量管理奖是由中国质量协会组织评选的，是我国全国质量管理奖是由中国质量协会组织评选的，是我国质量管理领域代表最高荣誉的奖项。质量管理领域代表最高荣誉的奖项。该奖设立的目的是：该奖设立的目的是：1.引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；2.通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞

29、争力的企业；3.推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；4.树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平，从而提升我国的综合竞争力。Zhu.K10.8.2 日本科学技术连盟和戴明质量奖日本科学技术连盟和戴明质量奖日本的戴明奖日本的戴明奖着眼于过程评价、系统控制、解决着眼于过程评价、系统控制、解决问题的科学方法，循序渐进地改善和质量保证。问题的科学方法，循序渐进地改善和质量保证。戴明奖的评奖体系：戴明奖的评奖体系：1.质量方针；2.组织结构及其管理；3.教育培训以及质量管理思想、方法的传播；4.信息的收集、传递和使用；5.质量分析；6.标准化

30、工作；7.质量控制；8.质量保证；9.效果；10.未来的计划和安排。Zhu.K10.8.3 美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖11个核心理念和价值观个核心理念和价值观一个标准一个标准/准则准则(要求要求)n7类19项n33个领域n87个具体的问题评审与计分系统评审与计分系统7类19项33个着重领域11个核心价值87具体问题Zhu.K波多里奇奖的核心价值观波多里奇奖的核心价值观1.有远见的领导；有远见的领导；2.顾客驱动的卓越；顾客驱动的卓越；3.组织的和个人的学习；组织的和个人的学习；4.注重雇员和合作伙伴；注重雇员和合作伙伴；5.敏捷；敏捷；6.着眼于未来；着眼

31、于未来；7.创新管理；创新管理；8.依据事实的管理；依据事实的管理；9.社会责任；社会责任；10.注重成果和创造价值；注重成果和创造价值；11.系统的视野。系统的视野。Zhu.K波多里奇奖评价标准的波多里奇奖评价标准的7类要求类要求1.领导（领导（120分）分）2.战略计划（战略计划（85分）分）3.以顾客和市场为中心（以顾客和市场为中心（85分）分）4.测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（90分）分）5.对人力资源的注重（对人力资源的注重（85分）分）6.过程管理（过程管理（85分）分）7.经营结果（经营结果（450分）分）Zhu.K鲍德里奇奖的评估内容鲍德里奇奖的评估内容Zhu.K10.8.4 欧洲质量组织和质量奖欧洲质量组织和质量奖Zhu.K作业作业第第10章章 2Zhu.KQ&A