如何做一名优秀的管理者课件.ppt

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1、如何做一名优秀的管理者如何做一名优秀的管理者 给优秀管理者画个像给优秀管理者画个像 如果你是一架飞机，要想飞的快、高、远如果你是一架飞机，要想飞的快、高、远前提是你的质量要过硬前提是你的质量要过硬上级是航线上级是航线伙伴是天气伙伴是天气下属是油料下属是油料我们一生必须管理好的四种人l管理自己就是在管理人生管理自己就是在管理人生l管理上级就是在管理前途管理上级就是在管理前途l管理同级就是在管理道路管理同级就是在管理道路l管理下属就是在管理资源管理下属就是在管理资源什么是管理什么是管理 企业要提高发展速度、提高发展质量、扩大发展规模、延长企业寿命，决策层除了不断捕捉发展机遇外，还要有好的发展规划和

2、战略、好的班子、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。管理管理目标目标管理控制管理控制管理过程管理过程管理执行管理执行管管 理理 的的 概概 念念目的目的目标目标产出产出结果结果控制控制组织组织计划计划协调协调执行执行姬永成提醒您：姬永成提醒您：没有完美的策略，都是在得失之间、利弊没有完美的策略，都是在得失之间、利弊之间、效果和风险之间作出的权衡之间、效果和风险之间作出的权衡 管理：管住、

3、理顺管理：管住、理顺姬博士提醒您：姬博士提醒您：管如下刀，下手前要稳，出手时要准，管如下刀，下手前要稳，出手时要准，下手时要狠。下手时要狠。理像理像抽丝，要有重点，抓住一头，切抽丝，要有重点，抓住一头，切忌四面出击忌四面出击 管理没有简单和复杂之分，以最有效管理没有简单和复杂之分，以最有效的解决问题为准的解决问题为准优秀管理者的优秀管理者的 箭箭因因时间时间基础条件基础条件影响因素（过程条件）影响因素（过程条件）动作环节动作环节果果姬博士提醒您：姬博士提醒您：任何一项措施的出台，前期准备和过程控制任何一项措施的出台，前期准备和过程控制决定着最终结果。不要只重结果，不重过程。决定着最终结果。不要

4、只重结果，不重过程。v有问题没有人理有问题没有人理v有人理没有计划有人理没有计划v有计划没有执行有计划没有执行v有执行没有修正有执行没有修正v有修正没有总结有修正没有总结v有总结没有把一个人的经验变成所有人的经验有总结没有把一个人的经验变成所有人的经验管管 理理 现状现状 问题是提高管理水平的最好老师问题是提高管理水平的最好老师 姬博士提醒您：姬博士提醒您：把每一次问题的出现都当成提高管理水平把每一次问题的出现都当成提高管理水平的绝好机会的绝好机会 管理者的档次管理者的档次v有问题不知道有问题不知道v知道不会解决知道不会解决v会解决，只有一种对策（凭经验）会解决，只有一种对策（凭经验）v提出很

5、多对策和上司商量提出很多对策和上司商量v有对策并有顺序及决策依据有对策并有顺序及决策依据v有授权就能全面解决问题有授权就能全面解决问题不知道为什么干？不知道为什么干？不知道怎么干？不知道怎么干？优秀的管理者是个什么样的人优秀的管理者是个什么样的人不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己“不”干/下属玩命干一流一流自己是什么样的管理者？v什么是学习什么是学习v圣人是怎么学习的圣人是怎么学习的v学习的方法学习的方法首先是个学习型的人首先是个学习型的人姬永成提醒您：姬永成提醒您

6、：光坐在车上看别人开，你永远也学不会。只有光坐在车上看别人开，你永远也学不会。只有自己亲自感觉油门，你才能知道哪一脚油给大了。自己亲自感觉油门，你才能知道哪一脚油给大了。”v最坑人的一句话：不是做不到，就是想不到最坑人的一句话：不是做不到，就是想不到v心是指心智模式；是指格局、是指器心是指心智模式；是指格局、是指器v乐观主义与悲观主义相结合乐观主义与悲观主义相结合v看问题时大处着眼，干事情时小处落笔看问题时大处着眼，干事情时小处落笔v对环境敏感，对自身了解，对利益相关方重视对环境敏感，对自身了解，对利益相关方重视v成功时总结外部条件，失败时总结内部原因成功时总结外部条件，失败时总结内部原因 要

7、有颗做大事的心要有颗做大事的心v决不能以自我为中心决不能以自我为中心v喜欢、关心、注意他人喜欢、关心、注意他人v管理者和下属就像长辈与孩子管理者和下属就像长辈与孩子 必须是个不自私的人必须是个不自私的人 要记住，并努力按此改变自己，这是成要记住，并努力按此改变自己，这是成为优秀管理者的内功心法为优秀管理者的内功心法 v 一个学习型的人一个学习型的人v 有一颗做大事的心有一颗做大事的心 v 是个不自私的人是个不自私的人原来如此原来如此姬博士提醒您：姬博士提醒您：vv我想不想做个优秀的管理者我想不想做个优秀的管理者vv我是不是一个学习型的人我是不是一个学习型的人vv 我是不是做大事的人我是不是做大

8、事的人vv 我是不是自私的人我是不是自私的人vv 我如何成为一个优秀的管理者我如何成为一个优秀的管理者 优秀管理者日三省吾身优秀管理者日三省吾身优秀管理者的脑袋优秀管理者的脑袋分析问题解决问题的方法分析问题解决问题的方法 恩格斯：恩格斯：问题永远多变，解决问题的方法却永远不变。姬永成博士：姬永成博士：世界上没有永久不变的真理，只有永久不变的总结真理的方法 问题问题问题分解问题分解问问题题再再分分解解容容易易解解决决的的小小问问题题问题分解问题分解问题分解问题分解问问题题再再分分解解容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的

9、的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题问问题题再再分分解解问问题题再再分分解解问问题题再再分分解解容容易易解解决决的的小小问问题题容容易易解解决决的的小小问问题题问问题题再再分分解解问问题题再再分分解解问题树分析解决法问题树分析解决法 货物超载货物超载没检查车况没检查车况如何做一如何做一名优秀的名优秀的管理者管理者什么是什么是管理管理优秀管理者优秀管理者应该是个什应

10、该是个什么样的人么样的人学习型学习型的人的人管理的管理的概念概念管理的原则管理的原则和理念和理念管理的管理的档次档次决策决策组织组织计划计划协调协调控制控制目的目的目标目标管如管如下刀下刀理如理如抽丝抽丝复杂复杂简单简单过程过程结果结果管理者管理者的档次的档次不自私不自私的人的人做大事做大事的心的心什么是什么是学习学习君子如君子如何学习何学习悲观和悲观和乐观乐观大处着眼大处着眼小处落笔小处落笔环境资源环境资源利益方利益方成功和成功和失败失败管理重管理重管心管心所有人所有人都自私都自私先利他先利他后利己后利己优秀管理者优秀管理者有哪些本事有哪些本事分析解决问分析解决问题的方法题的方法计划性计划性

11、工作分配工作分配指令下达指令下达控制控制协调协调象限象限对策分析解决法对策分析解决法v找到两个最主要的因素或变量找到两个最主要的因素或变量v划出四个或九个象限划出四个或九个象限v全面总结各象限中的特征全面总结各象限中的特征v有针对性的提出方法与对策有针对性的提出方法与对策波士顿四象限波士顿四象限市市市市场场场场增增增增长长长长率率率率市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率瘦狗瘦狗问题问题金牛金牛明星明星姬永成姬永成 人生四象限人生四象限命命运运x x丫鬟身丫鬟命丫鬟身小姐命小姐身丫鬟命小姐身小姐命姬永成语：幸福观是1后面全是0SWOTSWOT决策分析解决法决策分析解决法 机会机会Opport

12、unitiesOpportunities威胁威胁ThreatsThreats优势优势StrengthsStrengths劣势劣势WeaknessesWeaknesses战略战略外部环境外部环境内部资源内部资源优势优势劣势劣势趋势趋势哪些变化哪些变化现状现状趋势趋势哪些变化哪些变化现状现状机会机会威胁威胁方向方向目标目标规划规划 过去过去 未来未来 现在现在三点式问题分析解决法三点式问题分析解决法 过去过去:v 把过去的现象的前面加上为什么变成问题把过去的现象的前面加上为什么变成问题v 找出有可能的所有原因（要多）找出有可能的所有原因（要多）v 找出主要原因找出主要原因 v把未来所希望看到的现象

13、具体化变成目标把未来所希望看到的现象具体化变成目标v针对目标找出所有对策针对目标找出所有对策v用可行性分析找出主要对策用可行性分析找出主要对策 未来未来:v内容内容 -哪些工作哪些工作v时间时间-什么时候开始；什么时候结束；分几个什么时候开始；什么时候结束；分几个阶段；每个阶段的具体要求阶段；每个阶段的具体要求v责任人责任人-谁来负责谁来负责v注意事项注意事项-关键点，风险点，控制点关键点，风险点，控制点v提出悬念事项提出悬念事项-可能出现的问题和解决对策可能出现的问题和解决对策现在（拟定实施步骤）：现在（拟定实施步骤）：优秀管理者的肚子优秀管理者的肚子计计 划划 为达到目的和实现目标而为达到

14、目的和实现目标而进行的计算和筹划进行的计算和筹划计划的定义计划的定义目的和目标目的和目标v目的是指我们为什么要做这件事，我目的是指我们为什么要做这件事，我们真正想要的是什么，目的视觉化就变们真正想要的是什么，目的视觉化就变成了愿景成了愿景v目标是这件事要做到什么程度目标是这件事要做到什么程度计算和筹划计算和筹划v如果要实现目的和目标，需要具备哪些必备的外部条件如果要实现目的和目标，需要具备哪些必备的外部条件和内部资源和内部资源v外部条件具备多少，还需创造多少。内部资源具备多少，外部条件具备多少，还需创造多少。内部资源具备多少，还需积累多少还需积累多少v创造条件、积累资源、达成目标需要我们付诸哪

15、些行动创造条件、积累资源、达成目标需要我们付诸哪些行动v这些行动由谁来完成，如何完成，什么时候开始，必须这些行动由谁来完成，如何完成，什么时候开始，必须在什么时间内结束。在什么时间内结束。分析后得出的答案是分析后得出的答案是4W3H:Why Why 目的目的 howmuch目标目标What What 干什么干什么 how 怎么干怎么干WhenWhen 什么时候什么时候 howsoon 干多久干多久 WhWho 谁去干谁去干例：新产品开发计划例：新产品开发计划v目的：目的：满足现有市场的新需求，提高市场占有率。v目标：目标：5个月内开发出一种能够满足客户产品技术升级所需的新型设备，技术水平要在行

16、业内领先。条件和资源条件和资源相相关关技技术术 新产品开发新产品开发内部资源内部资源外部条件外部条件技技术术条条件件相相关关材材料料相相关关工工艺艺市市场场条条件件客客户户购购买买动动机机客客户户需需求求信信息息人人员员投投资资预预算算使使用用计计划划资资金金来来源源设设施施实实验验设设备备实实验验场场地地设设计计场场所所工工具具器器材材材材料料动动力力加加工工设设备备资资金金相相关关客客户户信信息息生生产产技技术术数数据据销销售售数数据据相相关关产产品品数数据据相相关关财财务务数数据据客客户户购购买买行行为为市市场场技技术术财财务务供供应应外外协协配配套套竞竞争争对对手手动动向向生生产产加加

17、工工场场地地销销售售相相关关政政策策文文件件行行政政具体行动具体行动 新产品开发新产品开发方方案案设设计计前前期期调调研研 相相关关新新技技术术技技术术环环境境相相关关新新材材料料相相关关新新工工艺艺市市场场信信息息客客户户购购买买动动机机客客户户需需求求客客户户购购买买行行为为外外协协配配套套厂厂商商竞竞争争对对手手动动向向内内部部资资料料相相关关客客户户信信息息生生产产技技术术数数据据相相关关销销售售数数据据相相关关产产品品数数据据相相关关财财务务数数据据相相关关政政策策文文件件产产品品方方案案性性能能和和技技术术参参数数功功能能和和结结构构外外观观 和和包包装装生生产产方方案案生生产产工

18、工艺艺和和流流程程零零部部件件制制造造标标准准外外协协和和配配套套方方案案装装配配线线外外协协配配套套厂厂商商材材料料供供应应商商营营销销方方案案价价格格定定位位市市场场定定位位渠渠道道定定位位促促销销定定位位产产品品定定位位生生产产调调试试样样机机装装配配与与调调试试征征求求意意见见与与产产品品改改进进中中试试与与工工艺艺调调整整性性能能测测试试与与产产品品改改进进销销售售反反馈馈选选择择试试销销区区域域用用户户跟跟踪踪反反馈馈细细 项项 推推 动动 表（计划表）表（计划表）内部内部资料资料方方案案设设计计前前期期调调研研市场市场信息信息技术技术环境环境相关客户信息相关客户信息相关销售数据相

19、关销售数据相关产品数据相关产品数据生产技术数据生产技术数据相关财务数据相关财务数据相关制度政策相关制度政策客户需求客户需求客户购买动机客户购买动机客户购买行为客户购买行为竞争对手动向竞争对手动向相关新技术相关新技术产品产品方案方案相关新工艺相关新工艺相关新材料相关新材料外协配套厂商外协配套厂商功能和结构功能和结构性能和技术参数性能和技术参数外观和包装外观和包装零部件制造标准零部件制造标准大大项项中项中项细项细项具体说明与要求具体说明与要求3月月1日开始到日开始到8月月30止止6个月内结束个月内结束责任单位责任单位3月月4月月5月月7月月生产生产方案方案生产工艺和流程生产工艺和流程6月月8月月责

20、任人责任人市场部市场部销售部销售部技术部技术部技术部技术部财务部财务部行政部行政部市场部市场部市场部市场部销售部销售部市场部市场部技术部技术部技术部技术部生产部生产部供应部供应部技术部技术部技术部技术部技术部技术部技术部总负责技术部总负责技术部技术部技术部技术部所谓计划性u每干一件事情都有明确的目的、目标每干一件事情都有明确的目的、目标u要能把目的和目标转化为行动要能把目的和目标转化为行动u要让每个参与的人都清楚地知道自己是要让每个参与的人都清楚地知道自己是为什么而干，需要干什么，干好的标准为什么而干，需要干什么，干好的标准是什么，必须在什么时间内完成是什么，必须在什么时间内完成u最终通过各项

21、行动的落实，能够顺利实最终通过各项行动的落实，能够顺利实现目标，得到你想要的结果，现目标，得到你想要的结果，计划性就是执行力的基础和前提计划性就是执行力的基础和前提优秀管理者的左手优秀管理者的左手工工 作作 分分 配配 嗑瓜子的启示嗑瓜子的启示 一些发现：一些发现：一些发现：一些发现：v无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；v一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗.停不下来。v在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。v大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。经验总结经验总结v很容易操作和开始。很容易操作

22、和开始。v马上尝到甜头，得到好处。马上尝到甜头，得到好处。v成果明显，成绩显著。成果明显，成绩显著。经验借鉴经验借鉴经验借鉴经验借鉴v分分解解任任务务。我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；v马马上上开开始始。我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。v及及时时鼓鼓励励。对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。工作分配的

23、最终目的，工作分配的最终目的，就是实现工作条件与部属条就是实现工作条件与部属条件最佳匹配件最佳匹配 首先掌握工作条件首先掌握工作条件 知识（学历、专业知识）知识（学历、专业知识）技能（职称、认证、专业技能）技能（职称、认证、专业技能）经验（任职年限、专业经验）经验（任职年限、专业经验）人际关系人际关系工作权限工作权限身体状况身体状况工作性质工作性质影响范围影响范围影响程度影响程度开拓创新性开拓创新性工作复杂性工作复杂性沟通协调性沟通协调性限制性限制性收获性收获性 影影 响响 因因 素素v 经济需求与实际所得经济需求与实际所得v 家庭成员状况、家庭困扰家庭成员状况、家庭困扰v 未来发展方向、个人

24、生涯规划未来发展方向、个人生涯规划v 人生最难忘的事、内心的疮疤人生最难忘的事、内心的疮疤v 信仰信仰v 嗜好嗜好v 交往圈子交往圈子v 健康状况健康状况还要需掌握部属条件还要需掌握部属条件 分析、判断、决策能力分析、判断、决策能力 计划与资源分配能力计划与资源分配能力 授权、指导、激励能力授权、指导、激励能力 沟通与协调能力沟通与协调能力 语言表达与说服能力语言表达与说服能力 冲突管理能力冲突管理能力 信息管理能力信息管理能力 创新能力创新能力 实施能力实施能力 书面表达与写作能力书面表达与写作能力 优点（优势）优点（优势）缺点（劣势）缺点（劣势）管理者的右手指指 令令 的的 下下 达达指令

25、的种类指令的种类 命令：命令：u强调权威强调权威u重大、复杂、必办、后果严重的任务重大、复杂、必办、后果严重的任务 例：小张，这批货明天中午前一定发出例：小张，这批货明天中午前一定发出委托：委托：u强调领导者的风度与人情味强调领导者的风度与人情味u简单、临时或与工作无关的任务简单、临时或与工作无关的任务例：小刘，请给客人倒两杯茶例：小刘，请给客人倒两杯茶商量：商量：u强调管理者对下属的重视与尊重强调管理者对下属的重视与尊重 u需要发挥下属能动性、让下属参与意见需要发挥下属能动性、让下属参与意见例：小王，你看想什么办法能把例：小王，你看想什么办法能把A产品的破损率降下来产品的破损率降下来暗示：暗

26、示：u强调管理者与属下的默契强调管理者与属下的默契例：开春了，是不是该清扫一下迎接春天。例：开春了，是不是该清扫一下迎接春天。征求：征求：u强调公开竞争强调公开竞争例：最近工会要搞活动，看看谁出什么节目例：最近工会要搞活动，看看谁出什么节目指令下达是管理者与下属使用指令下达是管理者与下属使用最频繁的一种沟通最频繁的一种沟通想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行传递信息的你接收信息的人v指令者真正的目的和目标一定要清楚指令者真正的目的和目标一定要清楚v指令的具体内容指令的具体内容v接受指令者可能遇到的问题接受指令者可能遇到的问题v执行指令过程中的授权执行指令过程

27、中的授权v接受指令者是否明确，要求提出质疑接受指令者是否明确，要求提出质疑 v要求下属纪录，并察看内容是否全面要求下属纪录，并察看内容是否全面 完整的指令组合完整的指令组合 语言表达是极其苍白的，关键部分一语言表达是极其苍白的，关键部分一定落实到字面上。尤其是带有冲突性的意定落实到字面上。尤其是带有冲突性的意见建议或复杂的事情。见建议或复杂的事情。姬博士提醒您：姬博士提醒您：优秀管理者的左脚优秀管理者的左脚控控 制制控制的境界控制的境界v一等人事前忙；一等人事前忙；v二等人中事忙；二等人中事忙；v三等人事后忙；三等人事后忙；v不入等的整天瞎忙不入等的整天瞎忙 事后诸葛或愿用事后诸葛的老板一定忙

28、事后诸葛或愿用事后诸葛的老板一定忙事后诸葛或愿用事后诸葛的老板一定忙事后诸葛或愿用事后诸葛的老板一定忙,要会鉴定和使用事前诸葛要会鉴定和使用事前诸葛要会鉴定和使用事前诸葛要会鉴定和使用事前诸葛事前控制事前控制v事前要想好布局、步骤和具体行动事前要想好布局、步骤和具体行动v要想好关键点，风险点，控制点要想好关键点，风险点，控制点v每个步骤必须有起止时间每个步骤必须有起止时间v每个行动都应有明确具体的要求和注意事项每个行动都应有明确具体的要求和注意事项v每个行动都应有明确的负责人每个行动都应有明确的负责人v每个参与者都应清楚自己应承担的责任每个参与者都应清楚自己应承担的责任 v 固定的时间，开固定

29、的会议，追固定指标，并固定的时间，开固定的会议，追固定指标，并责任到人责任到人v 当情况有变（进度、预算、环境）有变要求责当情况有变（进度、预算、环境）有变要求责任人提出修正方案，经相关人员商讨审议后再任人提出修正方案，经相关人员商讨审议后再由领导批准由领导批准v 培培养养责责任任人人有有定定期期回回馈馈、定定期期追追踪踪并并形形成成功功书书面报告的习惯面报告的习惯事中控制：事中控制：事事 后后 控控 制制v所所有有计计划划完完成成后后必必须须归归档档，内内容容：原原始始计计划划、会会议议纪纪录录、奖奖惩惩纪纪录录、修修正正方方案案、实实际际费费用用与预算比较说明与预算比较说明v把把事事件件、

30、经经验验和和教教训训总总结结成成案案例例，作作为为日日后后的训练教材的训练教材v参参与与专专案案人人员员表表现现突突出出的的作作为为后后备备干干部部和和培培训讲师训讲师检讨与总结是成功之母检讨与总结是成功之母姬永成提醒您姬永成提醒您:优秀管理者的右脚协 调协调的要点协调的要点u沟通是协调的基础沟通是协调的基础u倾听是沟通的基础倾听是沟通的基础u注意对方放下自我是倾听的基础注意对方放下自我是倾听的基础u世事没有世事没有“对对”与与“错错”之分，你之分，你是对的，他也可能是对的是对的，他也可能是对的u转变对方比登天还难转变对方比登天还难v 永不为敌、推功揽过永不为敌、推功揽过v 顾全大局、服务中心

31、顾全大局、服务中心v 书面交流、讲求方法书面交流、讲求方法v 没有借口、立即执行没有借口、立即执行 向上协调向上协调v与好人交好，对小人敬而远之与好人交好，对小人敬而远之v在团队协作中得到认可，提高威望在团队协作中得到认可，提高威望v尊重对方的观点，尽量不要引起争执尊重对方的观点，尽量不要引起争执v尽量私下解决，千万不要矛盾上缴尽量私下解决，千万不要矛盾上缴 水平协调水平协调 v 扬善于公堂，惩恶于私室扬善于公堂，惩恶于私室v 让对方有借口，给对方说话的机会让对方有借口，给对方说话的机会v 做下属靠山，不要推卸责任做下属靠山，不要推卸责任v 发现下属优点，真诚地赞美发现下属优点，真诚地赞美v 少用批评，多用建议少用批评，多用建议 向下协调向下协调给优秀管理者的画像：给优秀管理者的画像：