投资银行组织结构课件.ppt

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1、第三章投资银行的组织结构第三章投资银行的组织结构第一节投资银行的组织形态选择第一节投资银行的组织形态选择第二节投资银行的组织结构第二节投资银行的组织结构学完本章你该了解重点掌握合伙人制和公司制了解组织结构理论理解投行内部结构理解投行各种组织结构形式的特征第一节投资银行的组织形态第一节投资银行的组织形态一、合伙制一、合伙制合伙指两人或以上共同拥有公司并分享合伙指两人或以上共同拥有公司并分享利润，合伙人即为所有人或股东。利润，合伙人即为所有人或股东。20世纪世纪70年代以前，投资银行仍主要年代以前，投资银行仍主要采用合伙制的组织形式。采用合伙制的组织形式。至少有一个合伙人主管业务，承担责至少有一个

2、合伙人主管业务，承担责任。任。第一节投资银行的组织形态第一节投资银行的组织形态合伙制的缺点：合伙制的缺点：1、资本实力受到限制。、资本实力受到限制。2、决策机制僵硬、决策机制僵硬（重大决策需要所有合伙人的同意）。（重大决策需要所有合伙人的同意）。3、组织关系的不稳定性。、组织关系的不稳定性。4、缺少人才。、缺少人才。5、对于合伙人来说，承担无限责任。、对于合伙人来说，承担无限责任。有限合伙制有限合伙制l在合伙制中有一种特殊形式值得我们注意：有限合伙制。l有限合伙制对外在整体上也同样具有无限责任性质，但在其内部设置了一种与普通合伙制有根本区别的两类法律责任绝然不同的权益主体：l一类合伙人作为真正

3、的投资者；l另一类合伙人作为真正的管理者。高盛全球合伙人数量控制在高盛全球合伙人数量控制在200名左右，名左右，一个一个10人左右的管理委员会进行管理。中层人左右的管理委员会进行管理。中层职员以薪水方式取得报酬，年终资金是薪水职员以薪水方式取得报酬，年终资金是薪水的的23%。合伙人以利润方式取得报酬，大多。合伙人以利润方式取得报酬，大多数利润重新投资在公司里，直到合伙人退休。数利润重新投资在公司里，直到合伙人退休。优点：缓和股东与管理层的对立优点：缓和股东与管理层的对立二、混合公司制二、混合公司制l对大的投资银行而言，倒闭是不常见的，比较普遍的是被收购或联合兼并收购或联合兼并成为混合公司。l最

4、近15年来，这种现象相当多；l由金融或非金融机构兼并、收购或出售投资银行的行为表明了投资银行业的重大变化，即由过去作为一个紧密的合伙体变为一个被收购接管的目标。结果是，投资银行业有了行业外的压力，利润变得更重要，因为一旦赢得不好，即有被其他公司持有的母公司收购的可能；同样，开支也比以往控制得更严格；投资银行业也因此变得更现代化，因为许多私有合伙公司从此销声匿迹。l子公司三、股份公司制三、股份公司制19世纪世纪50年代，公司立法开始兴起。年代，公司立法开始兴起。股份公司要求信息披露制度、风险控制股份公司要求信息披露制度、风险控制制度、内部控制制度。制度、内部控制制度。1986年，摩根年，摩根斯坦

5、斯坦利公司由合伙制改制为公司制，利公司由合伙制改制为公司制，20%20%股权上市。股权上市。美林美林19711971，贝尔斯登，贝尔斯登19851985，完成了股改。，完成了股改。股份公司制，是指由法律规定人数以上的股东组成，全部资本划分成等额股份，股东仅就其认购的股份对公司债务负清偿责任的公司形式。股份公司制股份公司制l股份公司制较传统合伙制而言，在集资功能、企业股份公司制较传统合伙制而言，在集资功能、企业法人化功能和管理现代化功能等都具有不可比拟的法人化功能和管理现代化功能等都具有不可比拟的优势：优势：首先，股份有限公司是资本集中的有效制度，它在首先，股份有限公司是资本集中的有效制度，它在

6、短时间内可以大量积累资本的能力正适合了现代投短时间内可以大量积累资本的能力正适合了现代投资银行对资本的需要。资银行对资本的需要。其次，完善的现代企业制度其次，完善的现代企业制度第三，推动并购浪潮第三，推动并购浪潮第四，效率提高第四，效率提高花旗集团花旗集团花旗集团（Citigroup）是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。花旗银行

7、(Citibank)花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。19291933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当

8、时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。花旗公司(Citicorp)由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95以上，80年代以后有所下降，但也在85左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证

9、券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。花旗集团(Citigroup)1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司（Smith Barney）后，其经营范围扩大

10、到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。差别化战略是花旗凭借其庞大营销网络及产品多样化，最大限度地利用了金融产业的规模经济、范围经济的特点进行宽系列的全球竞争，形成全球性竞争优势，

11、加大竞争对手进入壁垒和竞争成本的核心武器。投行组织形态演变西方投行新式组织架构西方投行新式组织架构一、客户驱动模式一、客户驱动模式该架构形式的基本特点是以客户为核心以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质划分相应的业务部门。客户驱动模式的典型客户驱动模式的典型美林美林美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。具体而言包括以下几点：事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客

12、户需求。如图，美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。二、业务驱动模式 这种架构形式的基本特点是以业务为核心以业务为核心，即在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门。日兴证券是这种组织架构的代表，如图，日兴证券的组织架构图中，可以看出以业务为核心的特征。日兴证券株式会社主要经营：中日合资经济咨询.等产品。公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神日兴资产管理有限公司成立于1959年,是日本大型经纪公司Nikko Cordial Corp.旗下的基金管理子公司,是日本三大资产管理机构之一,管理的资产达800亿美元。公司旗下的日兴低价

13、股开放式基金等多只基金获得了晨星公司的五星评级,证明其有着非常丰富的资产管理经验和良好的业绩。三、客户与业务交叉式模式三、客户与业务交叉式模式 该种架构形式的基本特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。这种管理架构的主要代表是摩根斯坦利。与美林相似，摩根斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。其中其决策管理、内部管理、区域管理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区别主要体现在业务管理上。摩根斯坦利的业务管理总体架构如下：（1）公司将其所有业务按所提供的产品和服务划分为三大块业务领域：证券(se

14、curities)，资产管理(asset management)，信用服务(credit services)。（2）在每一类业务中按照客户种类(机构或个人)划分(或归并)业务部门。在这两个层次下，再以具体的证券业务(投资银行、交易、研究)及具体的金融品种(股票、公债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券等)为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位非常明确中信证券组织结构思考我国投资银行的组织架思考我国投资银行的组织架构与国际投资银行存在的差构与国际投资银行存在的差异。异。（二）投资银行业务部门（二）投资银行业务部门投资银行根据业务活动的性质一般设立以下一些部门：投资银行根据业务活动的

15、性质一般设立以下一些部门：1 1企业融资部企业融资部 该部的任务主要在于承销企业所公开发行的股票、债券和票据。有些大型该部的任务主要在于承销企业所公开发行的股票、债券和票据。有些大型投资银行在承销业务量很大的情况下，按企业种类在企业融资部下又设投资银行在承销业务量很大的情况下，按企业种类在企业融资部下又设立不同的组，例如基础工业组、高科技工业组、服务性行业组、轻工业立不同的组，例如基础工业组、高科技工业组、服务性行业组、轻工业组等。也有的按地区划分。该部门的专业人员进行企业金融分析、证券组等。也有的按地区划分。该部门的专业人员进行企业金融分析、证券上市定价，起草发行说明书、文件等。上市定价，起

16、草发行说明书、文件等。2 2公共融资部公共融资部 该部主要为财政部、地方政府、公共事业组织、大学等发行单位承销债券，该部主要为财政部、地方政府、公共事业组织、大学等发行单位承销债券，业务量往往很大。业务量往往很大。3 3兼并收购部兼并收购部 该部门为具有并购意向的企业就并购条件、价格、策略提供咨询意见，帮该部门为具有并购意向的企业就并购条件、价格、策略提供咨询意见，帮助寻找并购对象，对收购对象进行估价，或分析评估收购方提出的收购助寻找并购对象，对收购对象进行估价，或分析评估收购方提出的收购建议，有时还提供过桥贷款以促进并购完成。建议，有时还提供过桥贷款以促进并购完成。4项目融资部 该部是为某些

17、专门项目设计和安排融资的部门，其根据预测的收入、现金、风险(如产品价格的波动、成本超支的可能、项目能不能及时竣工、会不会发生意外事故等)因素，设计出一套适用于该项目的金融方案。5证券交易部 该部既为银行自己买卖证券，也为银行的客户买卖证券，包括自营业务、经纪业务和资产管理业务。由于债券、股票、期货、外汇性质各不相同，该部门还可以分为股票组、债券组、期货期权组、外汇组等。6房地产部 该部是在资产证券化的条件下发展起来的部门，它将由政府担保的房屋抵押贷款从商业银行那里接管过来，然后按偿还期限的长短，组编成为期限不同的债券卖给投资者。7风险资本部 该部是专门从事风险资本业务的部门。该部门不仅接受新兴

18、公司的融资委托，还主动寻找新兴公司，从风险、技术性、业务规划、市场营销、今后资金的需要、管理人员的能力等各方面，估计其未来发展潜力，进行投资决策，投入风险资本后经营一段时间后通过上市、出售等途径收回投资并获得高额收益。万科2015年12月19日，万科停牌2016年6月18日，万科公告重组预案，万科拟向深圳地铁发行股份购买前海国际100%股权，作价456亿元，重组完成后深圳地铁将成为万科第一大股东。上市公司收购战，打的既是投行的专业技术战，也是公共舆论战，在中国特殊的国情下，更是背后权力资源的直接较量。王石庞大的朋友圈，华润红色央企的身份，宝能晦暗不明的深厚背景万科2016年7月4日，万科复牌。

19、宝能系连续两个交易日通过二级市场增持，耗资超过15亿元。（12个月内不得出售。）万科复牌后股价持续下跌，责任能否归咎于宝能、华润对重组方案的狙击？从公司业绩角度看，万科发行股份购买前海国际100%股权，未必能增进公司的会计利润，摊薄公司每股收益却是必然的，从根本上并不符合公司股东的利益。一方面，非上市资产与上市资产存在价格的“双轨制”。上市公司的市盈率普遍超过30倍甚至50倍，其以发行股份的方式收购市盈率不超过15倍的资产，自然能够增厚每股收益。另一方面，过去几年上市公司热衷于收购轻资产公司，根据企业会计准则，合并成本超过标的资产可辨认净资产公允价值部分确认为商誉，而商誉在未来年度无需摊销。上

20、述会计处理的结果就是，标的公司法定报表上实现的净利润几乎原封不动地体现于重组完成后上市公司的合并报表。打个比方，A公司账面上有一块土地是100亿元，未来继续开发投入50亿元，销售时取得200亿收入，那么该公司取得的净利润为50亿元，而根据假设开发法估值，该土地的公允价值是150亿元。假设B公司以150亿元的公允价格收购了A公司100%股权，那么在B公司合并报表上该土地的账面价值为150亿元，未来投入50亿元，销售收入200亿元，那么在B公司的合并报表上体现的净利润为零。当王石在股东大会上义正辞严地控诉宝能、华润构成一致行动关系。宝能与华润日常业务上的合作，甚至对罢免王石等董事职位达成共识，都绝

21、无可能被认定构成一致行动人。国资委&民营在舆论战风格上，三家各有千秋：王石张扬，华润稳重，宝能隐忍华润是央企，承受着市场对国企天然的厌恶。宝能是民企，已然被媒体塑造成了负有原罪的潮汕暴发户。王石，则是践行良好公司治理的楷模，但其与田小姐的婚姻被众屌丝所憎恶。王石的支持者们王石盛名在外，为其积累了丰富的朋友圈资源。前媒体大佬秦朔。有人统计，自万科收购战爆发以来，秦朔先后写了6篇文章，为其口中“我的朋友王石”站台。他写了“万宝华之争”，讲规则就把规则讲透，声称“只讲资本话语是可怕的”万科独董华生老师。在上海证券报上已经连续写了4篇文章某著名媒体人还写了一篇评论，名为王石不是姚振华的仆人宝能花了40

22、0亿，现在连万科的董事会席位都没捞到诶王石的支持者们8国际业务部 该部专门负责协调和管理本投资银行的所有国际业务，并为国外跨国公司在本国的子公司和本国跨国公司的海外子公司服务。其业务范围有：证券包销买卖、私募项目融资、跨国企业的并购、出口信贷融资等。随着资本的日益国际化，这是一个有相当发展前景的部门。9发展研究部 该部是专门搜集、提供、分析信息的部门，同时为投资银行及各部门业务的发展提供思路。该部门配有经济学家、技术分析师以及按工业部门分工的专业分析人员，他们定期提供各种分析报告。10私募资金部 该部是专门从事证券私募发行的部门。11计划财务部该部负责投资银行整体的计划工作和财务工作。投行分支

23、机构的设立形式投行分支机构的设立形式影响因素所在国环境母国环境（百慕大）业务类型（一）总部集中模式l特点：投行人员较少，主要集中在总部，人员之间并不存在地区、行业、职能方面的分工；l优点：便于总部领导集中调度人员，便于控制业务风险；l缺点：分工不明；不利于收集地区信息，不利于与总部所在地以外的地方政府处好关系；需要面对所有行业客户提供各种服务，一般的投行人员难以胜任；环境适应能力较差。此模式因缺点相当明显，主要适用于小型券商或处在发展起步阶段的券商，目前只有少数券商在采用。二、投资银行的业务模式二、投资银行的业务模式（二）地域分工模式l特点：在不同的地区设立投行业务部，各地的投行业务部在行政上

24、隶属于投行总部或地区业务总部，在业务上接受投行总部的规划和指导，但各自在所分工的“辖区”内开展业务。l优点：便于与当地政府搞好关系，便于收集各地业务信息；与目前的监管体制相适应；地域集中，差旅费用相对较低；人员集中，易于管理；区域内决策速度快。l缺点：由于业务人员要为“辖区”内的所有行业的客户提供所有类型的投行业务，对人员的要求相当高，难免会出现不同地区的服务品质参差不齐的现象；各地配备的人员数量与各地的业务总量未必完全匹配，“僧多粥少”与“僧少粥多”可能会同时出现，增加了协调难度；不利于总部控制业务风险。（三）行业分工模式l特征：按不同的行业设置投行的二级部门或项目组，每个行业部（组）向所服

25、务的行业内客户提供所有服务；l优点：能更好地满足各行业客户对专业技术含量较高的服务的要求，利于与客户建立长期稳定的合作关系；便于收集行业信息，了解企业的行业地位，发掘优质资源；容易在特定行业中形成竞争优势，进而创造品牌价值；有利于培养行业投资银行专家；l缺点：因国民经济的行业种类较多，一般要配备较多的人员；要求投行人员精通所有的投行业务，对人员素质的要求相当高，培训费用较高；区域重叠，差旅费用较高；不利于与各地方政府形成良好的关系。（四）业务分工模式特点：按投行业务种类的不同，设置不同的业务部门。比如，有的部门专司新股发行，有的部门专司配股或增发，有的部门专司并购重组，有的专司财务顾问，有的部

26、门专司金融创新品种的设计开发；优点：形成专业化分工，能够在各自的业务领域提供高水平的服务，有利于培养业务型投资银行专家；缺点：区域重叠，差旅费用较高；当企业对不同的服务产生需求时，券商协调难度较大；不利于与企业形成长期的合作关系；不利于与地方政府形成良好的合作关系。（五）职能分工模式一个完整的证券发行上市过程要经过争取客户、设计发行方案、制作各种材料、向投资者销售等工作环节，如果按这些工作环节进行分工，则可形成职能型分工模式。l特点：按投行业务环节进行设置部门。比如，设立客户部，负责业务承揽，争取各种项目；设立业务运作部，专门负责筹资方案设计、金融工具设计及各种文件制作；设立销售部（市场部）专

27、门负责金融工具的销售；l优点：利于券商保持项目的稳定；有助于发挥不同特长的投行人员的优势；l缺点：区域重叠，人工费用较大；按各业务环节进行分割，极易形成分工脱节的现象，各部门之间协调难度大；如果利益分配不合理，极易导致各部门相互扯皮、推萎责任的现象。（六）复合模式以上各种模式也不是对立的，可以以一种模式为主，在局部采用其他模式为补充，扬长避短，从而派生出诸多种复合模式。（一）总部集中模式。（一）总部集中模式。小型券商小型券商（二）地域分工模式。（二）地域分工模式。不同地区设立业务部门，主要不同地区设立业务部门，主要模式模式（三）行业分工模式（三）行业分工模式有利于培养行业投资银行家有利于培养行

28、业投资银行家不利：行业种类多；员工精通所有投行业务；差旅不利：行业种类多；员工精通所有投行业务；差旅费高；不利于与地方政府形成良好关系费高；不利于与地方政府形成良好关系（四）业务分工模式。（四）业务分工模式。并购、私募、新股发行等部门并购、私募、新股发行等部门客户业务要求多时，协调难度大；差旅费高；不利客户业务要求多时，协调难度大；差旅费高；不利于与企业长期合作；不利于与地方政府形成合作关系。于与企业长期合作；不利于与地方政府形成合作关系。（五）职能分工模式（五）职能分工模式客户部、业务运作部、销售部客户部、业务运作部、销售部有利于发挥不同特长人员的优势；有利于项目稳定有利于发挥不同特长人员的

29、优势；有利于项目稳定不利于：区域重叠，人工费用大；业务环节分割，不利于：区域重叠，人工费用大；业务环节分割，而不是业务内容分割，可能分工脱节；如果利益分配而不是业务内容分割，可能分工脱节；如果利益分配不均，可能会部门推诿不均，可能会部门推诿（六）复合模式（六）复合模式第四节投资银行的人力组织第四节投资银行的人力组织一、投资银行工作的特点一、投资银行工作的特点商业银行是金融业的商业银行是金融业的“公共汽车公共汽车”，投资银行是，投资银行是“出租车出租车”1、专业技术性强，知识更新快、专业技术性强，知识更新快2、高度并长期的责任性、高度并长期的责任性3、强度大、报酬高、流动性快、强度大、报酬高、流

30、动性快二、对投资银行员工的素质能力要求二、对投资银行员工的素质能力要求（一）良好的职业道德素质（一）良好的职业道德素质诚实诚实守信，特别是口头协议守信，特别是口头协议遵纪守法遵纪守法公平公平（二）业务素质（二）业务素质（二）业务素质（二）业务素质深入了解法律、法规、规则深入了解法律、法规、规则熟谙管理部门、行业协会、本公司的操作规程与细节熟谙管理部门、行业协会、本公司的操作规程与细节有效信息的捕捉与分析有效信息的捕捉与分析决策能力决策能力三、员工管理中的激励计划三、员工管理中的激励计划（一）鼓励计划（一）鼓励计划经理可以分享公司或各自部门的利润经理可以分享公司或各自部门的利润职工持股计划职工持

31、股计划收入与业务量挂钩收入与业务量挂钩（二）福利计划（二）福利计划三险一金，住房或紧急事件发放贷款，配备通讯或交通工三险一金，住房或紧急事件发放贷款，配备通讯或交通工具，给重大成绩的员工以特别鼓励具，给重大成绩的员工以特别鼓励（三）在职培训（三）在职培训案例：高盛的激励和约束计划案例：高盛的激励和约束计划（一）聘用、非竞争与保证协议（一）聘用、非竞争与保证协议（二）股票激励计划（二）股票激励计划（三）合伙人薪酬计划（三）合伙人薪酬计划（一）聘用、非竞争与保证协议（一）聘用、非竞争与保证协议1、聘用协议、聘用协议执行董事中，参与公司利润分享的有限合伙人将全部工作时间奉献于高盛；执行董事中，参与公

32、司利润分享的有限合伙人将全部工作时间奉献于高盛；可以可以90天之前书面通知并终止协议。天之前书面通知并终止协议。2、非竞争协议、非竞争协议保守秘密保守秘密非竞争。非竞争。在终止聘用后的在终止聘用后的12个月：不得在竞争性企业中取得个月：不得在竞争性企业中取得5%以上的所以上的所有权、投票权或利润分享权；加入竞争性企业，或与高盛公司有关系的活动有权、投票权或利润分享权；加入竞争性企业，或与高盛公司有关系的活动协会。协会。不得带走现有客户。不得带走现有客户。18个月内：不得动员高盛公司的雇员去申请任何竞争个月内：不得动员高盛公司的雇员去申请任何竞争性企业的聘用；干扰或破坏高盛公司与客户的关系；动员

33、原熟悉的客户与自性企业的聘用；干扰或破坏高盛公司与客户的关系；动员原熟悉的客户与自己合作。己合作。客户关系的移交。要在客户关系的移交。要在90天的合作期限内采取一切合理的措施维护公司的天的合作期限内采取一切合理的措施维护公司的声誉、业务，及其与合作的客户的关系声誉、业务，及其与合作的客户的关系损害赔偿。损害赔偿。1500万或万或1000万万3、保证协议、保证协议100%的等值股票作为担保。的等值股票作为担保。5、例外与裁决、例外与裁决（二）股票激励计划（二）股票激励计划1、奖励的种类、奖励的种类激励性股票期权激励性股票期权非激励性股票期权非激励性股票期权股票增值权股票增值权分红权分红权受限制的

34、股票受限制的股票受限制的股票单位。受限制的股票单位。2、奖励对象、奖励对象董事、高级职员、雇员、将来的雇员董事、高级职员、雇员、将来的雇员3、管理、管理董事会或董事会任命的股票激励计划委员会。董事会或董事会任命的股票激励计划委员会。（二）合伙人薪酬计划（二）合伙人薪酬计划由董事会任命的合伙人薪酬计划委员会管理，将资金支付与公司整体的财由董事会任命的合伙人薪酬计划委员会管理，将资金支付与公司整体的财务表现挂钩，使参与人的利益与股东利益一致。奖励周期一到二个财务年度。务表现挂钩，使参与人的利益与股东利益一致。奖励周期一到二个财务年度。1、奖励对象、奖励对象执行董事，及每年或两年一次的选拔的新参与人

35、执行董事，及每年或两年一次的选拔的新参与人2、薪水与奖金的决定、薪水与奖金的决定每股收益、普通股权的平均回报、税前利润、税前营业利润、税后利润、每股收益、普通股权的平均回报、税前利润、税前营业利润、税后利润、股票价格等股票价格等GlobalInvestmentResearch(GIR).GlobalMarketsInstitute(GMI).GoldmanSachsAssetManagement(GSAM).PrivateWealthManagement(PWM).SecuritiesDivision.InvestmentBankingDivision(IBD).EnvironmentalMarketsGroup(EMG).http:/