第三章-长远战略课件.ppt

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1、教学教学内容内容 通通过过学学习习使使学学生生了了解解企企业业内内部部环环境境分分析析的的主主要要方方法法，掌掌握握资资源源、能能力力、核核心心竞竞争争能能力等概念。力等概念。第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析教教学学重重点点 内部环境分析的方法，核心竞争能力内部环境分析的方法，核心竞争能力教教学学难难点点 核心竞争能力分析核心竞争能力分析第二章外部环境分析第二章外部环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业竞争力分析行业竞争力分析战略群体分析战略群体分析主要竞争对手分析主要竞争对手分析企业应该做什么？企业应该做什么？第三章内部环境分析第三章内部环境分析 资源、能力及核心能力资源、能力及

2、核心能力企业能做什么？企业能做什么？保持企业竞争优势保持企业竞争优势第一节第一节 企业的资源、能力与核心能力企业的资源、能力与核心能力一、资源一、资源 1 1、定定义义：企企业业用用以以为为顾顾客客提提供供有有价价值值的的产产品品和和服服务的生产要素。务的生产要素。2 2、企业资源的分类、企业资源的分类 a a、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源期的资源 b b、企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有

3、形资源和无形资源以分为有形资源和无形资源 有有形形资资 源源实物资源实物资源厂房、设备等厂房、设备等财务资源财务资源现有资金和可融资资源现有资金和可融资资源无无形形资资 源源组织资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术资源技技术术储储备备，如如：专专利利，商商标标，版版权权，交交易易秘秘密，技术人员，研究条件密，技术人员，研究条件人力资源人力资源企企业业管管理理者者与与员员工工的的培培训训、经经验验、知知识识、洞洞察力、适应性，共识，忠诚等。察力、适应性，共识，忠诚等。企业形象企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象在顾客和社会公众等利益相关

4、者中的形象企业文化企业文化宗旨、理念、价值观宗旨、理念、价值观二、能力二、能力 1 1、定定义义：整整合合企企业业资资源源，使使价价值值不不断断增增加加的的技能。技能。2 2、能力类型、能力类型 企业能力类型企业能力类型举例举例职能职能领域领域能力能力营销能力营销能力敏敏锐锐的的市市场场意意识识；准准确确的的市市场场定定位位与与恰恰当当的的广广告促销；有效的分销物流体系告促销；有效的分销物流体系人力资源人力资源有效的、广泛的员工培训；有效的激励体系有效的、广泛的员工培训；有效的激励体系研究与开发研究与开发快快速速的的产产品品革革新新；独独到到的的工工艺艺技技术术；较较强强的的基基础研究能力础研

5、究能力制造制造敏捷制造；精密制造；复杂制造敏捷制造；精密制造；复杂制造管理信息系统管理信息系统完完整整的的信信息息管管理理体体系系；较较强强的的信信息息分分析析与与加加工工能力；商务电子化的能力能力；商务电子化的能力跨跨 职职 能能的的综合综合能力能力学习能力学习能力良良好好的的鼓鼓励励个个人人学学习习的的氛氛围围；企企业业作作为为整整体体通通过实践进行学习的能力过实践进行学习的能力创新能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新的方法鼓励创新的氛围；有效的创新的方法战略性战略性整合能力整合能力有有效效的的市市场场驱驱动动的的与与顾顾客客和和供供应应商商的的关关系系；有有效效的的战战略略联联盟盟；有

6、有效效的的组组织织结结构构；构构建建健健康康的的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力Aptera2e是一辆只有三个轮子两个座位的纯电动是一辆只有三个轮子两个座位的纯电动汽车，采用空气动力学设计和轻量化复合车身材料，汽车，采用空气动力学设计和轻量化复合车身材料，最高时速可达最高时速可达150公里，每加仑汽油可行驶里程大约公里，每加仑汽油可行驶里程大约350公里。充电一夜可以行驶公里。充电一夜可以行驶160公里，每英里成本仅公里，每英里成本仅1.6美分，不到常规汽车的六分之一。美分，不到常规汽车的六分之一。0至百公里加速至百公里加速在在10秒以内，秒以内，预

7、计销售价格为预计销售价格为25000美元到美元到45000美元，美元，现在已经接到现在已经接到4000份定单，将于份定单，将于2009年年10月份月份行驶在行驶在美国加州的道路上，美国加州的道路上，2010年开始在美国其他州开始销售。年开始在美国其他州开始销售。时代时代杂志将它评为杂志将它评为“2008年最佳产品设计年最佳产品设计”，美国周末美国周末杂志高度评价为杂志高度评价为“2009年最值得关注年最值得关注的创新设计的创新设计”。是。是2009年最值得期待的车型。年最值得期待的车型。创立于创立于2004年的年的Aptera汽车汽车公司位于美国加州南部，致公司位于美国加州南部，致力于建造世界

8、上最安全，能力于建造世界上最安全，能源利用效率最高的交通工具。源利用效率最高的交通工具。Aptera的总裁兼的总裁兼CEO保罗保罗维尔布拥有长达维尔布拥有长达25年在福特、年在福特、克莱斯勒及其他汽车制造商克莱斯勒及其他汽车制造商进行产品规划与研发、市场进行产品规划与研发、市场和财务的经验。和财务的经验。Aptera创始创始人人SteveFambro说：说：“我们希我们希望通过提供无与匹敌的技术望通过提供无与匹敌的技术创新、超低油耗和可以接受创新、超低油耗和可以接受的价格，永远改变我们的日的价格，永远改变我们的日常驾驶和出行。常驾驶和出行。”【英国英国泰晤士报泰晤士报网站网站2009年年9月月

9、19日报道日报道】题题:三三轮汽车可能成为轮汽车可能成为美国美国汽车的未来汽车的未来明年此时，他们可能就成百万富翁了。他们就是纯明年此时，他们可能就成百万富翁了。他们就是纯电动三轮汽车电动三轮汽车Aptera2e的制造商。的制造商。Aptera的首席营销官说的首席营销官说:“它也许看起来很古怪，它也许看起来很古怪，但古怪得有道理。通过没计不用第四个轮子的汽车，但古怪得有道理。通过没计不用第四个轮子的汽车，你基本上就把底盘的重量减轻了一半，更不用说少了你基本上就把底盘的重量减轻了一半，更不用说少了一个轮胎的摩擦力了。一个轮胎的摩擦力了。”但是，但是，Aptera汽车公司也面庙着自身的困难，特汽车

10、公司也面庙着自身的困难，特别是政府拒绝认可三个轮子的汽车可以称为汽车。别是政府拒绝认可三个轮子的汽车可以称为汽车。这是一个重大问题，因为这样一来，这是一个重大问题，因为这样一来，Aptera就无法根就无法根据国会据国会2007年制定的一项加速研制混合燃料汽车计划年制定的一项加速研制混合燃料汽车计划而获得能源部而获得能源部7500万美元的贷款了万美元的贷款了三、核心竞争能力三、核心竞争能力 1 1、定定义义：指指企企业业拥拥有有的的与与竞竞争争者者不不同同的的并并能能够够使使企业形成竞争优势的资源与能力。企业形成竞争优势的资源与能力。2 2、判判断断标标准准：判判断断企企业业某某项项资资源源或或

11、能能力力是是否否是是独独特竞争能力，要满足六个标准：特竞争能力，要满足六个标准：a a、有价值的能力有价值的能力 b b、独特的能力独特的能力 c c、难难以以模模仿仿性性 :只只有有具具备备下下面面的的一一条条或或几几条条，不不可模仿性才能建立。可模仿性才能建立。第一，实体独特性。第一，实体独特性。第二，路径锁定性。第二，路径锁定性。第三，因果模糊性：第三，因果模糊性：第四，规模威慑性第四，规模威慑性 d d、不可替代性不可替代性 e e、持久性持久性 f f、优越性优越性 第二节第二节 企业能力和核心能力分析企业能力和核心能力分析一、以资源为基础的战略分析过程一、以资源为基础的战略分析过程

12、(p84)(p84)图图3-2 3-2 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样做认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企并将各项资源更好地融入到企业的能力之中业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力源和能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优上

13、的独特的可持续性的竞争优势势 选选择择一一个个更更好好地地利利用用企企业业核核心心竞竞争争力力、发发挥挥竞竞争争优优势势、适适应应外部环境机会的战略外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和能力基础上力基础上的核心竞的核心竞争力争力 第第五五步步第第四四步步第第三三步步第第二二步步第第一一步步第第六六步步二、企业能力分析二、企业能力分析 1 1、财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的、财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。画雷达图可以清楚反应企业方法是财务比

14、率分析。画雷达图可以清楚反应企业的财务能力。的财务能力。2 2、营销能力分析、营销能力分析 a a产品竞争能力分析产品竞争能力分析 b b销售活动能力分析销售活动能力分析 c c新产品开发能力分析新产品开发能力分析 d d市场决策能力市场决策能力 3 3、生产管理能力分析、生产管理能力分析 a a生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。b b生生产产能能力力分分析析：主主要要涉涉及及确确定定企企业业的的最最佳佳生生产产能能力。力。c c库库存存分分析析：主主要要分分析析原原材材料料、在在制制品品及及产产成成品品存存量管理。量管理。d d劳劳动动力力分

15、分析析：主主要要分分析析对对熟熟练练及及非非熟熟练练工工人人及及管管理人员的管理。理人员的管理。e e质质量量分分析析：主主要要分分析析质质量量控控制制、质质量量检检验验、质质量量保证和成本控制。保证和成本控制。4 4、组织效能分析、组织效能分析 a a从从分分析析组组织织任任务务分分解解入入手手，对对组组织织任任务务的的分分解解过过程程和和分分解解结结果果进进行行逻逻辑辑分分析析，进进而而对对组组织织任任务务分分解解的的合合理性作出判断。理性作出判断。b b从从分分析析岗岗位位责责任任制制、职职责责权权限限对对等等性性入入手手发发现现改改善善的机会的机会 c c从从分分析析管管理理体体制制入

16、入手手，对对企企业业集集权权与与分分权权的的有有效效性性进行分析。进行分析。d d从从分分析析组组织织结结构构入入手手，确确定定现现有有组组织织结结构构是是否否适适应应未来战略方向。未来战略方向。e e从从分分析析管管理理层层次次和和管管理理幅幅度度入入手手，发发现现新新增增或或合合并管理职能部门的可能性。并管理职能部门的可能性。f f从从分分析析人人员员入入手手，根根据据组组织织任任务务分分解解、职职位位标标准准和和职职务务手手册册等等对对企企业业所所有有现现职职管管理理者者承承担担现现职职工工作作的的能能力力和和职职业业前前景景进进行行分分析析判判断断，看看现现职职管管理理者者的的胜胜任任

17、程度和职位标准等是否应当修正。程度和职位标准等是否应当修正。5 5、企业文化分析、企业文化分析企业文化现状分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化特色分析企企业业文文化化与与战战略略目目标标、战战略略和和内内外外环环境境的的一一致致性性分分析析企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析三、企业核心竞争力分析三、企业核心竞争力分析 1 1、核心竞争能力、核心产品与最终产品、核心竞争能力、核心产品与最终产品 有有的的学学者者作作了了形形象象的的比比喻喻用用来来说说明明核核心心竞竞争争能能力力、核心产品和最终产品的关系：核心产品和最终产品的关系：如果把一个公

18、司比喻成一棵大树，如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，叶、花和果实是最终产品，那那么么提提供供水水分分、营营养养和和保保持持稳稳定定的的根根系系就就是是核核心心竞争能力。竞争能力。企企业业为为了了维维持持核核心心竞竞争争能能力力领领域域的的领领导导地地位位，就就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。2 2、核心竞争力分析、核心竞争力分析 a a、主营业务分析主营业务分析 第一，是否有主营业务？第一，是否有主营业务？第二，企业优势是否体现在主

19、营业务上？第二，企业优势是否体现在主营业务上？第三，主营业务的竞争地位如何？第三，主营业务的竞争地位如何？第四，主营业务是否有很好的市场前景？第四，主营业务是否有很好的市场前景？b b、核心产品分析核心产品分析 第一，是否有明确的核心产品？第一，是否有明确的核心产品？第第二二，核核心心产产品品的的销销售售现现状状、竞竞争争地地位位、市市场场前前景景如何如何 第三，扩大虚拟份额的可能性和具体思路。第三，扩大虚拟份额的可能性和具体思路。C C、核心能力分析核心能力分析 第一，支持企业主营业务和核心产品的核心技术和第一，支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么？专长是什么？第二，这些核心技术

20、和专长符合核心竞争力的条件第二，这些核心技术和专长符合核心竞争力的条件吗？吗？第三，这些技术和专长达到发挥了吗？第三，这些技术和专长达到发挥了吗？第四，保护、保持和发展这些核心技术和专长的现第四，保护、保持和发展这些核心技术和专长的现在做法、方案和未来计划是什么？在做法、方案和未来计划是什么？核心竞争力管理的主要内容：核心竞争力管理的主要内容：P98P98 1 1、辨别现有的核心能力；辨别现有的核心能力；2 2、制定获取核心能力的计划；、制定获取核心能力的计划；3 3、培育核心能力；、培育核心能力；4 4、部署、扩散核心能力；、部署、扩散核心能力；5 5、保护并保持核心能力的领先地位。、保护并

21、保持核心能力的领先地位。图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核核心心能能力力新新的的现现有有的的现有的现有的新的新的市场 大商机：参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场市场,需要培育哪些需要培育哪些新的核心能力新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新场份额，需要哪些新的核心能力的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部通过创造性地重新部署与组合现有核心能署与组合现有核心能力，能创造哪些新产力，能创造哪些新产品或新服务品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能若改进对现有核心能力的利用，有哪些可力的利用，有哪些可以提高我们现有市场以提高我们现有市场地位的

22、机会地位的机会第三节第三节 企业内部分析方法企业内部分析方法一、一、SWOTSWOT分析法分析法 1 1、定定义义：综综合合考考虑虑企企业业外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的各各种种因因素素，进进行行系系统统评评价价，从从而而选选择择最最佳佳经经营营战战略略的的方方法。法。S S：企业内部优势（企业内部优势（StrengthsStrengths）；）；W W：企业内部劣势（企业内部劣势（WeaknessesWeaknesses）O O：外部机会（外部机会（OpportunitiesOpportunities）；）；T T：外部威胁（外部威胁（ThreatsThreats）2 2、分析步骤

23、分析步骤是是1、评价企业内部，、评价企业内部，找出优势与劣势找出优势与劣势1、外部环境分析，、外部环境分析，找出机会与威胁找出机会与威胁2、将将外外部部机机会会与与威威胁胁和和内内部部优优势势与与劣劣势势交交叉叉匹配，生成匹配，生成TOWS矩阵矩阵3、开发一种能够将企业资源与环境、开发一种能够将企业资源与环境最佳匹配的战略构想最佳匹配的战略构想5、开发这个战略构想成为企业战略、开发这个战略构想成为企业战略4、进进行行持持久久竞竞争争优优势势检检验验：这这个个构构想想能能建建立立企企业业持持久久竞竞争优势吗争优势吗否否3 3、TOWSTOWS矩阵：矩阵：将企业面临的将企业面临的O O、T T、与

24、、与S S、W W交叉匹配，分别形成交叉匹配，分别形成 SOSO战略，主要考虑利用公司优势抓住机会的途径；战略，主要考虑利用公司优势抓住机会的途径；STST战略，利用公司优势躲避威胁的途径；战略，利用公司优势躲避威胁的途径；WOWO战略，通过克服弱点利用机会的途径；战略，通过克服弱点利用机会的途径；WTWT战略，使劣势最小化以躲避威胁。战略，使劣势最小化以躲避威胁。SOWT增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略TOWS矩阵示意图矩阵示意图4 4、耐克公司、耐克公司SWOTSWOT矩阵分析应用实例。矩阵分析应用实例。表中的字母的含义是：表中的字母的含

25、义是：SS优势；优势；WW劣势；劣势；OO机会；机会；TT威胁；威胁；下标下标对应于对应于S S、W W、O O、T T中的第几条。中的第几条。机会机会(Opportunities)(Opportunities)由由于于一一些些社社会会性性趋趋势势（如如休休闲闲）和和事事件件（如如19841984年年奥奥运运会会），美美国国市市场场需求增长需求增长引入了低成本的产品线引入了低成本的产品线增增加加了了富富裕裕，注注重重地地位位和和时时尚尚的的顾顾客群喜爱的产品客群喜爱的产品增加了新的个性化产品或新用途增加了新的个性化产品或新用途海外市场的扩大海外市场的扩大 优势（优势（StrengthsStre

26、ngths）品牌忠诚度品牌忠诚度市场营销技术：有效的广告和促销策略市场营销技术：有效的广告和促销策略在产品研发方面技术领先在产品研发方面技术领先低低成成本本、高高质质量量的的生生产产制制造造体体系系（“网网络络型型结结构构”）良好的盈利性；高于平均水平的利润率良好的盈利性；高于平均水平的利润率1.241.24亿的战略基金亿的战略基金菲尔菲尔奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快S SO O战略选择战略选择大大范范围围地地进进行行R RD D开开发发新的产品线，例如足球装新的产品线，例如足球装（S2,S3,S4,O1S2,S3,S4,O1，O2O2，O3O3

27、，O4O4）开发中等收入、妇女以开发中等收入、妇女以及国际市场及国际市场 (S1,S6,O5,O4)(S1,S6,O5,O4)劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力从财务上看不能达到从财务上看不能达到30%30%的年增长目标的年增长目标宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司缺少正式的管理体系，造成控制不利缺少正式的管理体系，造成控制不利产品线太宽产品线太宽 机会机会(Opportunities)(Opportunities)由由于于一一些些社社会会性性

28、趋趋势势（如如休休闲闲）和和事事件件（如如19841984年年奥奥运运会会），美美国国市市场场需需求求增长增长引入了低成本的产品线引入了低成本的产品线增增加加了了富富裕裕，注注重重地地位位和和时时尚尚的的顾顾客客群喜爱的产品群喜爱的产品增加了新的个性化产品或新用途增加了新的个性化产品或新用途海外市场的扩大海外市场的扩大 W WO O战略选择战略选择削削减减产产品品线线，将将精精力力集集中中在在盈盈利利多多的的产产品品上上（W2W2，W5W5，O3O3，O4O4）重新设计组织机构使重新设计组织机构使方向能更集中（方向能更集中（W3W3，O3O3，O4O4，O5O5）优势（优势（Strengths

29、Strengths）品牌忠诚度品牌忠诚度市场营销技术：有效的广告和促销策略市场营销技术：有效的广告和促销策略在产品研发方面技术领先在产品研发方面技术领先低低成成本本、高高质质量量的的生生产产制制造造体体系系（“网网络络型型结结构构”）良好的盈利性；高于平均水平的利润率良好的盈利性；高于平均水平的利润率1.241.24亿的战略基金亿的战略基金菲尔菲尔奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快威胁（威胁（ThreatsThreats）市场日趋成熟，竞争加剧市场日趋成熟，竞争加剧顾顾客客对对价价格格敏敏感感性性增增加加，可可能能导导致致价格竞争加剧价格竞争加剧顾顾客

30、客对对价价格格的的敏敏感感性性增增加加，可可能能导导致一般品牌和私人商标的增加致一般品牌和私人商标的增加社会趋势正由运动装向时尚装转变社会趋势正由运动装向时尚装转变新竞争者的进入新竞争者的进入 S ST T战略选择战略选择在在R RD D方方面面继继续续创创新新，缩缩短短新新产产品品开开发发周周期期（S3S3，T1T1，T4T4，T5T5）制定富有竞争力的价制定富有竞争力的价格策略（格策略（S4S4，T2T2，T3T3）W WT T战略选择战略选择削减产品线削减产品线 （W2W2，W5W5，T1T1）加强管理控制系统，使加强管理控制系统，使产品线得以控制产品线得以控制 （W3W3，W4,T1,

31、T4W4,T1,T4）劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力从财务上看不能达到从财务上看不能达到30%30%的年增长目标的年增长目标宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司缺少正式的管理体系，造成控制不利缺少正式的管理体系，造成控制不利产品线太宽产品线太宽 威胁（威胁（ThreatsThreats）市场日趋成熟，竞争加剧市场日趋成熟，竞争加剧顾顾客客对对价价格格敏敏感感性性增增加加，可可能能导导致价格竞争加剧致价格竞争加剧顾顾客客对对价价格格的的敏敏感感

32、性性增增加加，可可能能导致一般品牌和私人商标的增加导致一般品牌和私人商标的增加社社会会趋趋势势正正由由运运动动装装向向时时尚尚装装转转变变新竞争者的进入新竞争者的进入 SOWTSO战略选择战略选择大大范范围围地地进进行行RD开开发发新的产品线，例如足球装新的产品线，例如足球装开发中等收入、妇女以及开发中等收入、妇女以及国际市场国际市场WO战略选择战略选择削削减减产产品品线线，将将精精力力集集中在盈利多的产品上中在盈利多的产品上重重新新设设计计组组织织机机构构使使方方向能更集中向能更集中WT战略选择战略选择削减产品线削减产品线加强管理控制系统，加强管理控制系统，使产品线得以控制使产品线得以控制S

33、T战略选择战略选择在在RD方方面面继继续续创创新新，缩短新产品开发周期缩短新产品开发周期制定富有竞争力的价格制定富有竞争力的价格策略策略TOWS矩阵示意图矩阵示意图二、企业价值链分析二、企业价值链分析 1 1、基本原理、基本原理 波波特特认认为为，企企业业每每项项生生产产经经营营活活动动都都是是创创造造价价值值的的一一部部分分，所所有有的的互互不不相相干干但但又又相相互互关关联联的的生生产产经经营营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值企业所创造的价值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企企业业所所创创造造的的价价值值 竞竞争

34、争对对手手创创造造的的价价值值，就就会会拥拥有更多的竞争优势。有更多的竞争优势。企企业业是是通通过过比比竞竞争争对对手手更更廉廉价价或或更更出出色色地地开开展展价价值值创造活动来获得竞争优势的。创造活动来获得竞争优势的。采采 购购技术开发技术开发人力资源管理企业基础设施企业基础设施生产作业芏服务服务市场和市场和销售销售外部外部后后勤勤内部内部后勤后勤主体活动主体活动辅辅助助活活动动边际利润边际利润边际利润边际利润 从创造顾客价值的角度，企业的经营活动可以分为：从创造顾客价值的角度，企业的经营活动可以分为：主体活动和辅助活动。主体活动和辅助活动。2 2、企业价值链分析步骤、企业价值链分析步骤 a

35、 a 从从所所有有经经营营的的活活动动中中分分析析出出每每种种产产品品的的价价值值链链，找出哪些活动是优势，哪些是劣势。找出哪些活动是优势，哪些是劣势。b b 分析各产品价值链的内部关联。分析各产品价值链的内部关联。c c 分分析析不不同同产产品品或或事事业业部部价价值值链链之之间间的的融融合合潜潜力力，找到实施各项经营活动的新途径。找到实施各项经营活动的新途径。3 3、行业价值链分析、行业价值链分析原材料原材料初级初级加工加工零零部部件件制制造造产产 成成品品 生生产商产商分销商分销商零售商零售商制造行业的价值链制造行业的价值链供应商供应商销售渠道销售渠道顾客顾客价值链价值链价值链价值链价值链价值链企业价值链企业价值链思考题思考题1 1、什么是企业能力？、什么是企业能力？2 2、什么是企业核心竞争能力？、什么是企业核心竞争能力？3 3、企业核心竞争能力分析的主要内容是什么？、企业核心竞争能力分析的主要内容是什么？4 4、价值链分析的原理。、价值链分析的原理。5 5、SWOTSWOT分析的原理。分析的原理。本章内容结束 谢谢大家！