战略性人力资源管理(QH09版)课件.ppt

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1、人力资源管理人力资源管理 -战略战略视角视角中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的我们不能通过提高人们的作业负荷来提高绩效，因为我们不能通过提高人们的作业负荷来提高绩效，因为人的人的体能是有极限的体能是有极限的我们不能通过延长人们的劳动时间来提高绩效，因为我们不能通过延长人们的劳动时间来提高绩效，因为时间是有极限的时间是有极限的我们不能把组织绩效的不断提高依赖于人们的忠诚敬我们不能把组织绩效的不断提高依赖于人们的忠诚敬业，因为业，因为能够忠诚敬业的员工是有限的能够忠诚敬业的员工是有限的我们不能把管理建立在

2、人们压力和对惩罚的恐惧上，我们不能把管理建立在人们压力和对惩罚的恐惧上，因为因为人们对压力和恐惧的承受是有极限的人们对压力和恐惧的承受是有极限的我们不能简单应用农种家族式经济的人才观，因为今我们不能简单应用农种家族式经济的人才观，因为今天是天是国际化分工的大生产时代国际化分工的大生产时代我们不能把留人当作管理的出发点，我们不能把留人当作管理的出发点，因为留人的管理因为留人的管理思维方式永远是被动的思维方式永远是被动的第一部分：人力资源管理的第一部分：人力资源管理的组织目标与系统建设组织目标与系统建设一、人力资源管理的最高目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源

3、管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值忠诚：持续实现价值持续的努

4、力持续的努力持续的购买持续的购买维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：8080）关注目标客户（关注目标客户（2020：8080）员工满意系统员工满意系统顾客满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断培育和发掘员工的潜力不断培育和发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长

5、点未被满足的需求是经济增长点忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客？！？！顾客是上帝顾客是上帝？！？！顾客是我们存在的唯一理由顾客是我们存在的唯一理由？！？！顾客的开发成本是挽留成本的顾客的开发成本是挽留成本的3-53-5倍倍？！？！快速的补救会留下快速的补救会留下95%95%不满的顾客不满的顾客？！？！购买越多，优惠越多，培育忠诚购买越多，优惠越多，培育忠诚？！？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！？！在客户流失前积极挽留客户在客户流失前积极挽留客户？！？！跟进顾客流失以改善系统跟进顾客流失以改善系统？！？！给顾客以超值的感受给顾客

6、以超值的感受？！？！打造优秀的质量文化打造优秀的质量文化二、企业竞争模式选择与二、企业竞争模式选择与人力资源政策人力资源政策企业如何竞争企业如何竞争:两种基本的交换方式两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)三、以绩效问中心的三、以绩效问中心的人力资源管理结构人力资源管理结构1 1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？）（如何使人有效做事？）分工的效率分工的效率作业的效率作业的效率标准化的效率标准化的效率2 2、政策制度

7、系统、政策制度系统（如何使人努力做事？）（如何使人努力做事？）制度的效率制度的效率3 3、资源使用的效率、资源使用的效率（如何提高资源使用效率？）（如何提高资源使用效率？）资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率向决定着资源的投入效率1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分组织与工作划分*分工的社会效率与效益：分工的社会效率与效益：社会职业标准化的价值社会职业标准化的价值*分工的组织效率与效益：分工的经济研究分工的组织效率与效益：分工的经济研究案例一：坑人的

8、总经理助理职位设计案例一：坑人的总经理助理职位设计案例二：贸易公司的痛苦案例二：贸易公司的痛苦案例三：销售人员的权利案例三：销售人员的权利1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分组织与工作划分*分工的组织效率与效益：分工的组织效率与效益：分工的结构研究分工的结构研究目标决定了组织的结构目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）（小型工程公司的案例）部门职责与岗位职责的确认部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）组织权限的划分与确认组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）工

9、效研究工效研究工效研究的目的在于：工效研究的目的在于：*降低对人素质的要求降低对人素质的要求*降低工作的复杂性，用简单创造效率降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低人员流动产生的质量波动降低人员流动产生的质量波动 每个人都有做好工作的意愿，但是每个人都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！未必有做好工作的方法和能力！1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率工效研究的内容：工效研究的内容：作业研究作业研究*流程研究流程研究流程研究流程研究（机械加工案例）（机械加工案例）*方法研究方法研究方法研究方法研究（泰罗的经典思想）（泰罗

10、的经典思想）时间衡量（劳动定额）时间衡量（劳动定额）（宠物食品企业案例）（宠物食品企业案例）1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率标准化研究标准化研究由于可以互换，因此提高效率由于可以互换，因此提高效率案例一：美国陆军兵工厂案例一：美国陆军兵工厂案例二：麦当劳的标准化案例二：麦当劳的标准化1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：标准化研究我们如何有效做事：标准化研究A、行政事务：、行政事务：（1）阅读经理留言本 （2）阅读营运报告。（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。（注意人员数量

11、是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表B、店面外貌、店面外貌 （1）检查店面四周的清洁状况。（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期维护保养？是否所有照明的灯箱，射灯都正常？是否清洁？）（3）检查街外垃圾桶。（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？是否内外清洁？有否异味？是否每星期清洁消毒一次？）（4）检查门窗、玻璃。（是否操

12、作正常？是否需要维修？是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）（5）巡视儿童游乐场。（游乐设备是否运作正常？是否安全？是否清洁？）意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？

13、是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是

14、否维修？）麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_ 现代企业标准化：现代企业标准化：知识经验的标准化研究知识经验的标准化研究*知识

15、的共享和传播知识的共享和传播*知识向生产力的快速转化知识向生产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的影响影响*需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率化的效率1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统我们如何有效做事：标准化研究我们如何有效做事：标准化研究2、政策制度系统：、政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事政策制度系统研究政策制度系统研究要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。要想使人努力工作，靠的

16、是好的制度设计。制度的效率：有什么样的制度，就有什么样制度的效率：有什么样的制度，就有什么样的动机。的动机。制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。按人的行为模式设计。制度审核与审计制度审核与审计*利益审计利益审计制度当事人？制度当事人？利益方向一致性？利益方向一致性？利益最大化？利益最大化？*动机审计动机审计高尚动机引导高尚动机引导卑劣动机约束卑劣动机约束*成本审计成本审计公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。执行成本执行成本*政策审计：政策审计：降低企业的政策风险降低企业的

17、政策风险制度设计制度设计 “不管什么人，只要他渴望创造国家不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本性。现出罪恶的本性。”因此，因此，“统治者必统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。须是一头能使豺狼惊骇的狮子。”马基雅维利马基雅维利君主论君主论P97制度与系统制度与系统*制度与系统是互补的制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制

18、度解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：解决动机问题：制度：解决动机问题：制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上激励激励约束约束*系统：解决问题本身系统：解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生3、资源分配系统：、资源分配系统：如何提高资源使用效率如何提高资源使用效率资源使用效率资源使用效率资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。要把有限的资源集中到最终成果上。人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目人的努力方向决定着资源投入方向，因

19、此：目标管理可以通过引导人们的努力方向标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限把有限的资源集中到组织的最终超过上。的资源集中到组织的最终超过上。目标的一致性就是利益的一致性目标的一致性就是利益的一致性目标一致性目标一致性目标一致性：在一个过程中使人们做出的目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：控制个人机会行动符合组织的利益，即：控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。主义行为违背组织的最高利益。*是什么动机引发人们为自己利益为行事？是什么动机引发人们为自己利益为行事？*这些行为是否符合组织的最大利益？这些行为是否符合组织的最大利益？市场部与生产部的冲突（例）市场部与生产部

20、的冲突（例）目标冲突目标冲突 市场部市场部 生产部生产部 经营目标经营目标 顾客满意顾客满意 生产效率生产效率1、产品线的进退、产品线的进退 我们的顾客多样化需要我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进、新产品引进 新产品是我们的生命新产品是我们的生命 不必要设计的浪费不必要设计的浪费3、生产日程安排、生产日程安排 我们需要更快的反映我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见我们承诺的要实现，不能见 异思迁异思迁4、物资分配、物资分配 为什么存货没从来没为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货我们支撑不起大量存货 有正好的货品有正好的货品5、质量、

21、质量 我们为什么不能低成我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于为什么我们总是选择过于 本，高质量本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西么效用的东西 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标组织绩效研究组织绩效研究组织绩效的结构研究组织绩效的结构研究纵向的绩效结构研究纵向的绩效结构研究

22、*因果分析法（零售连锁企业案例）因果分析法（零售连锁企业案例）*平衡记分卡平衡记分卡*KPT横向的绩效结构研究横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）基于因果关系的零售商店伸张指标基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店某建筑公司（例）某建筑公司（例）返回返回 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本

23、的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅我们自己擅长？长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在

24、学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度财务角度1 1、增加营业收入、增加营业收入、增加营业收入、增加营业收入2 2、持续降低成本、持续降低成本、持续降低成本、持续降低成本3 3、改善资本利用效率、改善资本利用效率、改善资本利用效率、改善资本利用效率平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度财务角度财务角度财务角度增加收入增加收入增加收入增加收入*公司总营业额*人均创收*每产品/服务单位创收*不同时段的收入增加（%）*总收入、总收入百分比或

25、某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）降低成本降低成本降低成本降低成本*总成本*某产品或某类产品（服务）的总单位成本*人均创收*渠道创收*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果改善资本利用率改善资本利用率改善资本利用率改善资本利用率*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）*现金流、债务、资产负债率*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）财务角度（参考指标）财务角度（参考指标）

26、财务角度（参考指标）财务角度（参考指标）1、总资产2、人均总资产3、资产利润率4、净资产收益率5、总资产收益率6、收入/总资产7、净收益8、毛利9、销售利润率10、人均利润11、营业收入12、新产品收入13、人均收入14、权益收益率15、资本收益率16、投资收益率17、经济附加值18、市场附加值19、人均附加值20、综合增长率21、股利22、市场价值23、股票价格24、股东结构25、股东忠诚度26、现金流量27、总成本28、信用等级29、负债30、负债权益比31、已获利息保障倍数32、应收帐款收款期33、应收帐款周转率34、应付帐款付款期35、存货库存天数36、存货周转率37、市场/帐面资产价

27、值比38、资本增值率39、资本周转率（次数）平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）客户角度客户角度客户角度客户角度客户角度客户角度客户角度客户角度1 1、出色的经营、出色的经营、出色的经营、出色的经营2 2、领先的产品、领先的产品、领先的产品、领先的产品3 3、顾客亲密度、顾客亲密度、顾客亲密度、顾客亲密度平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）客户角度（参考）客户角度（参考）客户角度（参考）客户角度（参考）核心结果指标核心结果指标核心结果指标核心结果指标*获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）*目标市场占有率*关键客户占有率*客户利润率收入指标收入指标收入指标收入指标*每个客户带来

28、的收入*每个分销商和分销渠道带来的收入*新客户带来的收入*目标市场新客户带来的收入率客户开发客户开发客户开发客户开发*目标市场内获得的新客户*目标客户占总目标市场潜在客户的比例*重复购买客户占潜在客户的比例*被采纳的建议占全部建议的比例客户投诉客户投诉客户投诉客户投诉*客户投诉率*投诉定单占总定单的比例*投诉类型（严重程度）*投诉处理周期*投诉周期超过规定比例其他指标其他指标其他指标其他指标*客户保留率*客户利润率*目标市场利润率*广告费率（占销售额）*品牌认知度*客户服务费用占销售百分比*平均客户费用平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）客户角度客户角度客户角度客户角度1、顾客满意度2、顾

29、客忠诚度3、市场份额4、顾客投诉率5、第一时间问题解决率6、回头率7、顾客要求反应时间8、直接价格9、相对竞争对手价格10、顾客总成本11、顾客关系平均持续时间12、顾客流失13、留住顾客14、顾客获得率15、来自每个顾客的收入百分比16、顾客数量17、每个顾客的年销售额18、成功率（成功销售/销售合同）19、顾客访问公司次数20、营销成本占销售收入的百分比21、广告次数22、推广活动次数23、品牌认同度24、回复率25、参加贸易展览次数26、销售量27、目标客户支出比重28、每种渠道的销售额29、平均顾客规模30、每个员工客户数31、每个顾客的服务支出32、顾客获利率33、频度（交易）34、

30、顾客重复购买率35、竞销率（与对手比）36、顾客深度开发率37、目标市场占有率38、新客户（产品）收入比平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）流程角度流程角度流程角度流程角度流程角度流程角度流程角度流程角度1 1、流程有效性、流程有效性、流程有效性、流程有效性2 2、流程效率、流程效率、流程效率、流程效率3 3、流程时间周期、流程时间周期、流程时间周期、流程时间周期4 4、流程成本、流程成本、流程成本、流程成本5 5、流程适应性、流程适应性、流程适应性、流程适应性平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）流程角度（流程角度（流程角度（流程角度（1 1）创新流程创新流程创新流程创新流程*识别与评

31、估高潜力目标市场*确定目标市场目前与未来需要、期望和要求*为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商*决定自制还是购买*为产品建立成本、生产和价格模型*确定目标市场对产品的兴趣和需求*确定生产日程和分销、运输能力*制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式*确认财务和客户目标最相关的关键子流程 *新产品开发周期 *新产品上市后12个月的销售额 *新产品上市后1、2、3年的利润 *新产品上市后1、2、3年的投资回报销售、营销流程销售、营销流程销售、营销流程销售、营销流程*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材料*策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求*对销售人员提供新产品

32、知识的培训*制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映*提高对现有产品预测的准确性*提高对新产品销售预测的准确性*确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）流程角度（流程角度（流程角度（流程角度（2 2）运营、供应与生产流程运营、供应与生产流程运营、供应与生产流程运营、供应与生产流程*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过程）*以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法*确认与先前设定财

33、务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标客户服务流程客户服务流程客户服务流程客户服务流程*分销网络建立*与分销商的关系*与分销商沟通的方式与沟通效率*为分销商提供信息*分销商的信息提供类型和提供方式*分销商库存信息的准确、及时获取*分销商评估标准*分销商的分类管理与满足公司程度评估*分销商的替换与改进*区域拓展与分销商开发、管理*与分销商之间关系的改善*分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标客户服务流程客户服务流程客户服务流程客户服务流程*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供）*客户服务质量评估*客户评估流程与公司价

34、值定位的一致性*对现有评估系统的改善*对现有客户服务评估的成本*客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标*为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）学习学习学习学习/成长角度成长角度成长角度成长角度学习学习学习学习/成长角度成长角度成长角度成长角度1 1、领导力开发、领导力开发、领导力开发、领导力开发2 2、文化与战略的一致性、文化与战略的一致性、文化与战略的一致性、文化与战略的一致性3 3、组织与员工学习和成长性、组织与员工学习和成长性、组织与员工学习和成长性、组织与员工学习和成长性4 4、员工创造性发挥和满意度、员工创造性发挥

35、和满意度、员工创造性发挥和满意度、员工创造性发挥和满意度5 5、执行力强化、执行力强化、执行力强化、执行力强化6 6、改善性指标比率、改善性指标比率、改善性指标比率、改善性指标比率平衡计分卡指标（例）平衡计分卡指标（例）学习学习学习学习/成长角度成长角度成长角度成长角度培养核心能力培养核心能力培养核心能力培养核心能力*战略分析与战略实施*核心业务*核心知识*核心流程*核心人员*核心技术*核心资源*组织与员工的学习能力提高获取信息能力提高获取信息能力提高获取信息能力提高获取信息能力*市场信息资源*产品知识向客户知识的转化*客户知识向产品知识的转化*信息跟踪能力*信息与流程的匹配*用户信息系统培训

36、的质量*系统界面及功能的友好*系统使用的便捷性文化建设与战略实施文化建设与战略实施文化建设与战略实施文化建设与战略实施*价值观与战略的一致性*价值观与战略的认同度*政策、原则与文化的一致性*员工能力发展体系与战略的一致性*各单位、个人绩效指标与战略的相关性与一致性*文化与战略认知度建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平

37、提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员

38、工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户客户方面的关键成功因素与绩效方面的关键成功因素与绩效指标

39、的因果关系举例指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制

40、止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运内部营运方面的关键成功因素与方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长学习和成长方面的关键成功因素方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工

41、技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标KPIs返回返回返回返回假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每每一一项项服服务务要要求求，都都可可以以通通过过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要

42、的帮助。关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务营销营销研发研发行政行政人力人力 生产生产供应供应顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务 顾顾客客服服务务的的项目管理项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量 顾客对产品的不满次数顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格 付款方式付款方式 一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量 组织绩效研究组织绩效研究绩效指标的研究绩效指标的研究*指标必须选自组织的关键绩效领域，并代指标必须选自组织的关

43、键绩效领域，并代表岗位的关键职责表岗位的关键职责*指标背后的机会主义（伊利的案例）指标背后的机会主义（伊利的案例）在利益问题上，员工永远比你专业。在利益问题上，员工永远比你专业。第二部分：人力资源管理的第二部分：人力资源管理的系统建设系统建设人力资源管理的四个关键人力资源管理的四个关键始终强调要在动机上解决问题始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值在任何领域里，观念的在任何领域里，观念

44、的改变是最伟大的！改变是最伟大的！人力资源的资产价值人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐1480601501330901989年对年对2000年后的管理预测年后的管理预测管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客

45、户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统管理领域管理领域1.制定经营管理战略制定经营管理战略2.人力资源管理人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计算机技术计算机技术 2010年后推动竞争优势的主要因素年后推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组

46、织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程二、人力资源管理的战略功能二、人力资源管理的战略功能在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！什么是战略性资源什么是战略性资源战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。人力资源：维持和

47、发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵*对成长和变化的管理*适应新技术引入*实现并保持低成本*提高质量*战略手段产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务基本原则基本原则职能职能价值价值价值创造价值创造生产方式生产方式产出产出绩效标准绩效标准生产和运输产品生产和运输产品通过提高效率使财务价值最通过提高效率使财务价值最大化大化消费前已创造（可储存）消费前已创造（可储存）机器机器有形的有形的更客观更客观解释和提供经验解释和提供经验通过为客户创造更多的价值通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化促使财务价值最大化消

48、费时正在创造（不可储存）消费时正在创造（不可储存）人人无形的无形的更主观更主观战略战略操作战略操作战略市场战略市场战略通过标准化，规模和自动化通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制通过差异化、弹性实现定制生产生产区分消费者以满足个体需要区分消费者以满足个体需要组织设计组织设计工作设计工作设计员工员工稳定、高度结构化的机器官稳定、高度结构化的机器官僚结构僚结构低自由度的工作低自由度的工作更有依赖性更有依赖性动态的、绩效为中心的工作动态的、绩效为中心的工作系统系统高自由度的工作高自由度的工作更独立更独立组织组织产

49、业特征比较产业特征比较产业特征比较（续）产业特征比较（续）产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务绩效改进绩效改进改进策略改进策略改进重点改进重点推动力推动力评估者评估者流程流程技能技能机械设计机械设计通过协调人在通过协调人在机械工作中的关系来实现机机械工作中的关系来实现机械绩效最大化械绩效最大化人人命令命令督导者督导者导向、标准化和控制导向、标准化和控制流程再设计流程再设计政策改革政策改革培训培训控制和激励控制和激励人性化设计人性化设计通过协调系通过协调系统中人的工作关系来实现人统中人的工作关系来实现人员绩效最大化员绩效最大化系统系统提高期望提高期望自我评估自我评估推动、支持和发展推

50、动、支持和发展挑战新的信息挑战新的信息解释解释系统再协调系统再协调适应和融合适应和融合人力资源管理的两个关键战略人力资源管理的两个关键战略1 1、增长型、增长型投机型投机型高技术型战略高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求增长需求*绩效评估方面绩效评估方面:根据工作结果而不是根根据工作结果而不是根据过程和行为特征据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中