第三章--薪酬设计基本原理课件.ppt

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1、第三章 薪酬设计基本原理内容安排1.薪酬设计基本原理2.薪酬设计的基本决策3.薪酬设计的基本流程4.案例分析一、薪酬设计基本原理业绩产生的投入产出模型业绩产生的投入产出模型 1、薪酬设计基本思路 从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业绩来进行衡量，即按业绩付酬。由于企业的许多绩来进行衡量，即按业绩付酬。由于企业的许多员工的价值往往很难进行直接的衡量，同时由于员工的价值往往很难进行直接的衡量，同时由于业绩具有一定的波动性，业绩评价又具有相当的业绩具有一定的波动性，业绩评价又具有相当的主观性，主观性，从而主要用业绩来决定员工的薪酬难以从而主要用业绩来决定员

2、工的薪酬难以在实践中展开，在实践中展开，并不能够有效地满足员工需求并并不能够有效地满足员工需求并保持组织和工作的稳定性；因此，人们往往不是保持组织和工作的稳定性；因此，人们往往不是直接用业绩来确定员工的报酬，而是用业绩产生直接用业绩来确定员工的报酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。的投入和过程要素来确定员工的报酬。企业薪酬支付模式企业薪酬支付模式 四种不同的薪酬支付模式的适用范围及表现形式四种不同的薪酬支付模式的适用范围及表现形式薪酬支付依薪酬支付依据据以职位为基础以职位为基础以能力为基础以能力为基础以业绩为基以业绩为基础础以市场为基础以市场为基础主要适用对主要适用对象象职能人

3、员职能人员管理人员管理人员一般操作类人一般操作类人员员研发人员研发人员工程技术人员工程技术人员中试人员中试人员生产技术工人生产技术工人其他主要依靠其他主要依靠 知识和技能来创知识和技能来创造价值的员工造价值的员工销售人员销售人员其他业绩其他业绩容易衡量的容易衡量的员工员工低层的可替代性低层的可替代性很强的操作类人员很强的操作类人员企业中的特殊人企业中的特殊人员员与企业结成战略与企业结成战略合作伙伴的人员合作伙伴的人员表现形式表现形式基础工资（职基础工资（职位、职务工资）位、职务工资）基础工资（知基础工资（知识工资、技能工识工资、技能工资和能力工资）资和能力工资）佣金制佣金制绩效工资绩效工资奖励

4、奖励基础工资设计中的基础工资设计中的市场比较市场比较市场工资市场工资谈判工资谈判工资2、科学地理解人的行为激励基本原理激励基本原理需求动机行为需求满足新的需求激励奥里布奥里布.丹尼尔博士的应用行为分析（丹尼尔博士的应用行为分析（ABAABA）研究，）研究，帮助我们理解推动人们行为的基本力量！帮助我们理解推动人们行为的基本力量！行为行为前提前提后果后果能力能力做什么做什么为什么做为什么做怎么去做怎么去做积极强化积极强化消极强化消极强化消极强化消极强化惩罚惩罚消除消除四种不同后果对行为的影响四种不同后果对行为的影响出众的出众的表表现现时间时间系统强化提供了获得出众表现的系统强化提供了获得出众表现的

5、“拉拉”的必的必要要忽略忽略积极强化积极强化惩罚惩罚来，我要和你谈话来，我要和你谈话担心担心做这个或别的什么做这个或别的什么愿意去做愿意去做不得不做不得不做出众的出众的表表现现时间时间只有积极强化，能通过激发自由支配精力和创造双赢的结只有积极强化，能通过激发自由支配精力和创造双赢的结果（合作）来产生出众的表现果（合作）来产生出众的表现自自我我方方向向他人方向他人方向低低高高高高竞争竞争(赢赢/输输)满足满足(输输/输输)合作合作(赢赢/赢赢)顺从顺从(输输/赢赢)折中折中(部分赢部分赢/部分输部分输)人的不同行为模式为了达到新管理模式的要求，为了达到新管理模式的要求，制度需要建立在制度需要建立

6、在合作合作基础上！基础上！因此因此要以积极的方式影响行为，薪酬制度必须能够创造条要以积极的方式影响行为，薪酬制度必须能够创造条件件使他们能从中感到自身的价值，使他们能从中感到自身的价值，愿意并想要愿意并想要采取企采取企业所需要的行动业所需要的行动金钱不是惟一解决方法！金钱不是惟一解决方法！我们我们不能强迫不能强迫人们合作，命令与控制的方法也不适用人们合作，命令与控制的方法也不适用于增加合作与反馈！于增加合作与反馈！总之，对人们创造性地利用自己的才干，我们需要创总之，对人们创造性地利用自己的才干，我们需要创造条件要激励和回报他们，我们必须帮助他们，造条件要激励和回报他们，我们必须帮助他们，使他们

7、因使他们因为感到受人尊敬和能够分享成功为感到受人尊敬和能够分享成功，而努力把企业建设得更，而努力把企业建设得更加具有竞争性！这就是合作的本质。加具有竞争性！这就是合作的本质。奥里布奥里布.丹尼尔提出：有效积极强化（后果）的基本要素丹尼尔提出：有效积极强化（后果）的基本要素明确的明确的参与者需要确切知道如何做才能获得期望的后果参与者需要确切知道如何做才能获得期望的后果个性的个性的后果对个人必须是有意义的后果对个人必须是有意义的可能的可能的表现水平应该是能够达到的表现水平应该是能够达到的真诚的真诚的后果需要是诚实的、应得的并且后果需要是诚实的、应得的并且“发自内心发自内心”的的立即的立即的及时反应

8、，使表现者把他的行为与所得联及时反应，使表现者把他的行为与所得联系起来系起来现实中有大量强化符合以上现实中有大量强化符合以上5 5个标准个标准口头的社会性的口头的社会性的特殊的赞誉特殊的赞誉奖励奖励表扬信表扬信奖励午餐奖励午餐庆祝午餐活动庆祝午餐活动提高工作兴趣提高工作兴趣工作相关的工作相关的晋升晋升特殊发展计划特殊发展计划增加决定权增加决定权增加对资源的控制增加对资源的控制接近高层接近高层更具有挑战的任务更具有挑战的任务切实的标志化的切实的标志化的奖品纪念品奖品纪念品特殊会员特殊会员工作相关的工具和装备工作相关的工具和装备办公装备（电脑、家具）办公装备（电脑、家具）个人利益项目（旅游、休假、

9、个人利益项目（旅游、休假、酒会等）酒会等）货币的货币的特别奖金特别奖金个人红利个人红利集体奖励利益分配集体奖励利益分配绩效工资增加绩效工资增加股票薪酬股票薪酬使薪酬制度发挥作用的关键特征使薪酬制度发挥作用的关键特征MARTMART原则原则明确的明确的个性的个性的可能的可能的真诚的真诚的立即的立即的明确的：明确的：Specific有意义：有意义：Meaningful可实现：可实现：Achievable可靠的：可靠的：Reliable及时的：及时的：Timely关注期望的行为并为执行者提关注期望的行为并为执行者提供一个行为和结果之间清楚的供一个行为和结果之间清楚的视线视线薪酬的价值对于执行者和企业

10、薪酬的价值对于执行者和企业都是都是“值得努力值得努力”的的结果虽然不是很容易但却是可结果虽然不是很容易但却是可获得的；也许表现出的进步像获得的；也许表现出的进步像最后结果一样好最后结果一样好薪酬是为采取行动或取得结果薪酬是为采取行动或取得结果提供回报，计划如设计的那样提供回报，计划如设计的那样进行进行薪酬为取得期望结果的强化和薪酬为取得期望结果的强化和期望行为提供期望行为提供“必要的及时性必要的及时性”但是，在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，老但是，在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，老板决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算板决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪

11、资预算中的比例。这必然是一个中的比例。这必然是一个零零-总和总和的过程：我得到的加的过程：我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此，我的同事薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额而竞争的单更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额而竞争的单位中都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳位中都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中其他单位的雇员学习。经验，阻止人们向组织中其他单位的雇员学习。通过理解什么样的

12、强化对员工是有意义的，并为他们提通过理解什么样的强化对员工是有意义的，并为他们提供获得强化和薪酬的机会（外在的和内在的），我们可供获得强化和薪酬的机会（外在的和内在的），我们可以以创造双赢创造双赢的局面！的局面！因此，作为老板你必须知道，薪酬不能替代以信任、乐趣因此，作为老板你必须知道，薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。关心人所做的事情和富有意义的工作为基础的工作环境。关心人所做的事情远比担心人的费用更为重要。远比担心人的费用更为重要。零零-总和总和薪酬方案会引发薪酬方案会引发内部竞争，这种竞争使向别人学习、团队合作以及跨职能内部竞争，这种竞争使向别人学习、团队合作以及

13、跨职能协作变成梦幻，而不是每天工作的方式。协作变成梦幻，而不是每天工作的方式。因此，管理人员必须认识到，薪酬既具有实质性意义，又因此，管理人员必须认识到，薪酬既具有实质性意义，又具有象征性意义。由于薪酬标明了组织所重视的人和事，具有象征性意义。由于薪酬标明了组织所重视的人和事，因而，薪酬反映组织的文化或有助于明确组织的文化。因而，薪酬反映组织的文化或有助于明确组织的文化。所所以，管理人员必须明白薪酬所传送的信息是有目的的。以，管理人员必须明白薪酬所传送的信息是有目的的。在在谈论团队与协作精神的同时，在薪酬制度中又没有以团队谈论团队与协作精神的同时，在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素，还是单一

14、根据个人情况付酬金，这表明该为基础的因素，还是单一根据个人情况付酬金，这表明该组织实际上重视的还是个人行为和个人绩效；谈论组织中组织实际上重视的还是个人行为和个人绩效；谈论组织中所有的人都重要的同时，却付给一些人比另一些人高得多所有的人都重要的同时，却付给一些人比另一些人高得多的薪酬，这表明该组织所谈论的东西只是一种掩饰。的薪酬，这表明该组织所谈论的东西只是一种掩饰。二、薪酬设计的十大基本决策薪酬战略：一系列重要的薪酬支付选择薪酬战略：一系列重要的薪酬支付选择薪酬体系：也叫薪酬基础、薪酬支付依据薪酬体系：也叫薪酬基础、薪酬支付依据薪酬水平：领先、落后还是跟随市场的平均工资水平薪酬水平：领先、落

15、后还是跟随市场的平均工资水平薪酬结构：薪酬水平的排列形式及其相互关系薪酬结构：薪酬水平的排列形式及其相互关系薪酬构成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成薪酬构成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成薪酬总量：支付给所有员工的各种形式薪酬的总额薪酬总量：支付给所有员工的各种形式薪酬的总额支付方式：企业通过什么方式给员工支付薪酬支付方式：企业通过什么方式给员工支付薪酬薪酬技术：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具薪酬技术：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具特殊人员的薪酬：通常指董事、高管、销售人员、专业技特殊人员的薪酬：通常指董事、高管、销售人员、专业技术人员和驻外人员等术人员和驻外人

16、员等薪酬制度：企业所有薪酬决策最终都要体现在薪酬制度中薪酬制度：企业所有薪酬决策最终都要体现在薪酬制度中1、薪酬设计的内容2、薪酬设计的基本原则战略导向原则：体现企业发展战略的要求战略导向原则：体现企业发展战略的要求经济性原则：考虑企业自身发展的特点和支付能经济性原则：考虑企业自身发展的特点和支付能力力体现员工价值原则：协调企业与员工的发展体现员工价值原则：协调企业与员工的发展激励性原则：充分考虑各种因素激励性原则：充分考虑各种因素内部一致性原则：内部一致性原则：“一碗水端平一碗水端平”外部竞争性原则：考虑同行业的薪酬水平外部竞争性原则：考虑同行业的薪酬水平管理可行性原则：必须进行科学的规划管

17、理可行性原则：必须进行科学的规划多方参与原则：让公司各层级、各方面的员工代多方参与原则：让公司各层级、各方面的员工代表参加表参加3、薪酬设计的目标对内具有公平性，对外具有竞争力，吸引对内具有公平性，对外具有竞争力，吸引和留住人才，激励员工发挥才能和留住人才，激励员工发挥才能贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观，贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息传递组织意图的信息同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效激励同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效激励性原则：充分考虑各种因素性原则：充分考虑各种因素促进组织与员工的共同发展，实现组织与促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标外部竞争

18、性原则：考虑同员工的双赢目标外部竞争性原则：考虑同行业的薪酬水平行业的薪酬水平4、薪酬设计的策略选择薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬结构策略薪酬构成策略薪酬构成策略薪酬水平策略薪酬水平策略市场领先型市场领先型市场跟随型市场跟随型成本导向型成本导向型混合型混合型薪酬薪酬构成构成策略策略高弹性高弹性高稳定高稳定调和型调和型混合型混合型薪酬薪酬结构结构策略策略偏向平等偏向平等偏向等级偏向等级三、薪酬设计的基本流程薪酬设计是一项复杂庞大的工程，一个高效的薪酬体系，就是薪酬设计是一项复杂庞大的工程，一个高效的薪酬体系，就是既能有效控制人力资源成本，又能充分调动员工积极性的体系，既能有效控制人力资

19、源成本，又能充分调动员工积极性的体系，以实现对内具有激励性、对外具有竞争力。一般来说，要设计以实现对内具有激励性、对外具有竞争力。一般来说，要设计一个科学合理的薪酬体系要经历以下几个步骤：一个科学合理的薪酬体系要经历以下几个步骤：根据企业战略来制定薪酬战略根据企业战略来制定薪酬战略 薪酬总量的设计薪酬总量的设计 支付方式的设计支付方式的设计 薪酬调查薪酬调查 薪酬各模块的分别设计薪酬各模块的分别设计 形成薪酬制度和长其激励政策形成薪酬制度和长其激励政策1、制定薪酬战略薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。它是人力资源管理理的设想和行动方案。

20、它是人力资源管理的一个重要环节。现代薪酬管理战略超越的一个重要环节。现代薪酬管理战略超越了一般意义的人力配置目的，把人力资源了一般意义的人力配置目的，把人力资源作为企业特殊的、最有竞争力的资源，从作为企业特殊的、最有竞争力的资源，从战略的高度，对人力资源获取、配置、开战略的高度，对人力资源获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划与筹措。规划与筹措。企业薪酬战略的内涵可以定企业薪酬战略的内涵可以定义为：企业为有效利用报酬机制，充分激义为：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定

21、的薪酬管理的原则、策略、计划略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。和行动的总和。2、薪酬总量的设计简单预算法简单预算法 简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。增长情况进行简单预算的一种方法。其计算公式为：其计算公式为：式中式中 K K下年度薪酬总额预算值；下年度薪酬总额预算值；F F上年度实际指出的薪酬总额；上年度实际指出的薪酬总额；r r企业薪酬的平均增幅；企业薪酬的平均增幅；n n下年度可能增加的人数；下年度可能增加的人数；M M上年度企业员工的年平均工资。上年度企业员工的年平均工资。在简单预

22、算法的计算公式中，在简单预算法的计算公式中，r r和和n n都是预测的，而且都是预测的，而且带有很大的主观性，因此其预算的误差往往比较大。带有很大的主观性，因此其预算的误差往往比较大。经营业绩比率法就是高级管理者对未来的经营业绩进行预测，经营业绩比率法就是高级管理者对未来的经营业绩进行预测，根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。其计算公式为：其计算公式为：人工费用比率人工费用比率=薪酬水平人均销售额薪酬水平人均销售额=（上年度薪酬总额员工总人数）（上年度销售总额员（上年度薪酬总额员工总人数）（上年度销售总额员工总人数）工总人数）=（本年度薪酬总

23、额员工总人数）（本年度销售总额员（本年度薪酬总额员工总人数）（本年度销售总额员工总人数）工总人数）即本年度薪酬总额即本年度薪酬总额K=K=（本年度预期销售总额上年度实际销售总额）上年度薪酬（本年度预期销售总额上年度实际销售总额）上年度薪酬总额总额经营业绩比率法经营业绩比率法 3、支付方式的设计基本支付方式的选取基本支付方式的选取优点缺点计计时时薪薪酬酬方方式式通过建立一种稳定的报酬体通过建立一种稳定的报酬体系而有利于留住人才。员工系而有利于留住人才。员工认识到随着服务年限的增加，认识到随着服务年限的增加，在同一级别中的报酬也会逐在同一级别中的报酬也会逐年增加。其结果是员工留任年增加。其结果是员

24、工留任和劳动力资源的稳定，还可和劳动力资源的稳定，还可使员工有机会提高其技能和使员工有机会提高其技能和效益，相应的流动率不高。效益，相应的流动率不高。较易于管理，劳动力成本易较易于管理，劳动力成本易于预测。不以牺牲质量为前于预测。不以牺牲质量为前提强调产出数量提强调产出数量 如果某一级别的工人无论业绩好坏，如果某一级别的工人无论业绩好坏，薪酬都相同，那员工就没有理由努力薪酬都相同，那员工就没有理由努力提高自己的业绩。此外，从一个级别提高自己的业绩。此外，从一个级别到高级级别的跃迁需要通过提升或个到高级级别的跃迁需要通过提升或个人事业发展，但这种作法应根据目前人事业发展，但这种作法应根据目前企业

25、纵向层次减少、企业组织结构简企业纵向层次减少、企业组织结构简化的现状而有所改变化的现状而有所改变 优点缺点计效计效薪酬薪酬方式方式 员工受到激励，将投入更多员工受到激励，将投入更多的努力，因为这样做将得到的努力，因为这样做将得到更多的收入；尽管由于做同更多的收入；尽管由于做同样工作的员工可能因为收入样工作的员工可能因为收入不同而不再有全面的平等，不同而不再有全面的平等，但报酬与产量挂钩也是公平但报酬与产量挂钩也是公平合理的；这种体系具有成本合理的；这种体系具有成本优势，因为薪酬直接与产量优势，因为薪酬直接与产量挂钩，中间的监控环节有所挂钩，中间的监控环节有所减少减少 在提高产量的同时，也应强调

26、安全在提高产量的同时，也应强调安全标准。若实施计效薪酬后，工人感标准。若实施计效薪酬后，工人感觉到工厂只能让他们增加产量，但觉到工厂只能让他们增加产量，但很难兑现酬，或实施中总要为薪酬很难兑现酬，或实施中总要为薪酬讨价还价，那么，员工与管理层之讨价还价，那么，员工与管理层之间就会产生矛盾。如果工作有受骗间就会产生矛盾。如果工作有受骗的感觉，他们随后就会隐瞒重要的的感觉，他们随后就会隐瞒重要的岗位业绩信岗位业绩信优点缺点业绩业绩挂钩挂钩薪酬薪酬方式方式 将激励机制与实现目标和主管认可的业将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，薪酬与可量化的业绩挂绩质量相联系，薪酬与可量化的业绩挂钩，更具

27、公平性；当员工业绩可以量化，钩，更具公平性；当员工业绩可以量化，而相应的业绩报酬也足以激发员工进一而相应的业绩报酬也足以激发员工进一步的努力时，企业向业绩优秀者作报酬步的努力时，企业向业绩优秀者作报酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出；业绩优秀者会支持业绩挂钩薪酬体出；业绩优秀者会支持业绩挂钩薪酬体系，因为他们意识到了薪酬与努力成正系，因为他们意识到了薪酬与努力成正比；突出一种关注绩效的企业文化，使比；突出一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力投入到企业的活动中去员工将个人努力投入到企业的活动中去 可能影响到经理与下属可能影响到经理与下属之间的公开交流，下

28、属之间的公开交流，下属很可能不愿意透露个人很可能不愿意透露个人缺点信息，因为这类信缺点信息，因为这类信息会使他们丧失优势；息会使他们丧失优势；对自我中心的个人努力对自我中心的个人努力进行奖励，会影响到团进行奖励，会影响到团队合作；队合作；业绩不良者业绩不良者受到处罚，对企业而言受到处罚，对企业而言并非都是好事，因为企并非都是好事，因为企业业的利益在于鼓励这部分的利益在于鼓励这部分员工改进自身业绩员工改进自身业绩 1、被支付者的需要和喜好2、支付时机3、支付的数量大小与业绩合适4、奖励部分要讲明理由5、支付方式公开化6、支付形式多样化支支付付技技巧巧的的把把握握4、薪酬调查调查目的调查目的调查范

29、围调查范围调查方式调查方式统计分析统计分析结果的分结果的分析、使用析、使用调查的目的调查的目的帮助制定新参加工作人员的帮助制定新参加工作人员的起点工资标准起点工资标准；帮助查找企业内部帮助查找企业内部工资不合理工资不合理的岗位；的岗位；帮助了解帮助了解同行业企业同行业企业调薪时间、水平、范围等；调薪时间、水平、范围等；了解了解当地工资水平当地工资水平并与本企业比较；并与本企业比较；了解了解工资动态与发展潮流工资动态与发展潮流。调查的对象调查的对象确定调查的确定调查的企业企业；确定调查的确定调查的岗位岗位；确定需要调查的确定需要调查的薪酬信息薪酬信息；选择调查方式选择调查方式常用的调查方式有：常

30、用的调查方式有：企业之间相互调查；企业之间相互调查；委托中介机构进行调查；委托中介机构进行调查；采集社会公开信息；采集社会公开信息；统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列法数据排列法 频率分析法频率分析法 趋中趋势分析（包括简单平均法、加权平均法、趋中趋势分析（包括简单平均法、加权平均法、中位数法）中位数法）离散分析（包括百分位法、四分位法）离散分析（包括百分位法、四分位法）回归分析法回归分析法 图标分析法；图标分析法；调查结果的分析与使用调查结果的分析与使用市场薪酬线市场薪酬线典型的薪酬政策线典型的薪酬政策线5、薪酬各模块的分别设计基本工资基本工资津贴补贴津贴补贴奖金奖金福利福利股权股权基

31、本工资基本工资职务工资职务工资年资年资涨幅工资涨幅工资其他其他考虑的因素：考虑的因素：1 1、员工的生活费用、员工的生活费用2 2、同行业的市场行情、同行业的市场行情3 3、新员工的实际工作能力、新员工的实际工作能力津贴补津贴补贴贴法定法定自由自由类别：类别：为补偿职工在为补偿职工在特殊条件特殊条件下的特殊下的特殊劳动消耗而建立的津贴。劳动消耗而建立的津贴。为在为在有毒有害环境有毒有害环境中作业的职工中作业的职工建立的保健津贴。建立的保健津贴。为了弥补职工为了弥补职工由于工作原因需要由于工作原因需要付出额外生活费用而导致的实际工付出额外生活费用而导致的实际工资收入下降资收入下降，影响原有生活水

32、平而，影响原有生活水平而发放的津贴。发放的津贴。类别：类别：岗位津贴。岗位津贴。技术性津贴。技术性津贴。年功性津贴。年功性津贴。奖金奖金对个人对个人对团队对团队对全员对全员全勤奖金全勤奖金 超产奖金超产奖金 增产奖金增产奖金 绩效评核奖金绩效评核奖金 收益分享收益分享 利润分享利润分享 风险收益分享风险收益分享 年终分红年终分红 员工持股员工持股 股票分享计划股票分享计划福利福利（1 1）在实践中，福利可划分为法定福）在实践中，福利可划分为法定福利、企业福利、带薪休假三部分。利、企业福利、带薪休假三部分。（2 2）福利被视为总体薪酬的一部分，）福利被视为总体薪酬的一部分，而薪酬是人力资源战略决

33、策的重要方而薪酬是人力资源战略决策的重要方面之一。面之一。（3 3）注意福利信息的传递。）注意福利信息的传递。股权股权股权激励是指通过多种方式让员工（尤其是经股权激励是指通过多种方式让员工（尤其是经理阶层和核心技术骨干）拥有本企业的股票或理阶层和核心技术骨干）拥有本企业的股票或股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者，股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者，员工与公司之间建立一种基于股权为基础的激员工与公司之间建立一种基于股权为基础的激励约束机制，经营者，员工以其所持有的股权励约束机制，经营者，员工以其所持有的股权共同参与分享企业剩余索取权，承担公司的经共同参与分享企业剩余索取权，承担公司的

34、经营风险的一种激励方式。营风险的一种激励方式。股权激励按最终表现形式可划分为：股权激励按最终表现形式可划分为：股份激励、股份激励、股票激励、期权激励。股票激励、期权激励。6、薪酬体系的实施和修正任何一个企业通过具体的、切实可行的薪任何一个企业通过具体的、切实可行的薪酬制度才能落实其先进的薪酬理念和薪酬酬制度才能落实其先进的薪酬理念和薪酬战略。但薪酬制度不能一劳永逸，更何况战略。但薪酬制度不能一劳永逸，更何况世界上并不存在绝对公平、有效的薪酬体世界上并不存在绝对公平、有效的薪酬体系，只存在员工是否满意的薪酬体系。在系，只存在员工是否满意的薪酬体系。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通，制定和实

35、施薪酬体系过程中，及时的沟通，不断进行纠偏，必要的宣传或培训是保证不断进行纠偏，必要的宣传或培训是保证成功的关键因素之一。薪酬调整要有明确成功的关键因素之一。薪酬调整要有明确的制度规定，不能随心所欲地调整薪酬。的制度规定，不能随心所欲地调整薪酬。世界上不存在决对公平满意的薪酬方案，世界上不存在决对公平满意的薪酬方案，只存在多数员工尤其是核心员工是否满意只存在多数员工尤其是核心员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用座谈会、的薪酬制度。人力资源部可以利用座谈会、满意度调查、内部刊物、满意度调查、内部刊物、BBSBBS论坛等形式，论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制度依据。充分介绍公司的薪酬制度依据

36、。企业薪酬决策的主要内容案例分析案例分析泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系 泰斗网络公司是一家网络服务商，成立于泰斗网络公司是一家网络服务商，成立于19981998年，现有年，现有员工员工200200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，8080的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到3030。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢?

37、答案就是泰斗答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。网络公司的薪酬水平和薪酬构成。在泰斗网络公司有项目管理、研究开发和系统工程三个重要在泰斗网络公司有项目管理、研究开发和系统工程三个重要的岗位，这三种岗位总体薪酬水平都比较高年度平均总薪的岗位，这三种岗位总体薪酬水平都比较高年度平均总薪酬都超过酬都超过1010万元。公司的高利益回报在这三种从业人员的薪万元。公司的高利益回报在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现如表酬水平上得到充分体现如表1 1所示。所示。从表从表1 1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差

38、距。项目对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研究开发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰高，研究开发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研究开对岗位技术水平要求的高低

39、对薪酬有直接影响。对于研究开发人员，他们的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积发人员，他们的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持公司长期、稳定发展的基础，是增强公累技术资本，是保持公司长期、稳定发展的基础，是增强公司市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的司市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具在技术上没有太多研究突破。至于项目管成熟的技术工具在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最理人

40、员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此，薪酬水下低于研究开发和系统工程人员。表低，因此，薪酬水下低于研究开发和系统工程人员。表2 2揭示揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重 .从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是，系统工程人员的固定现金收人比例明显低于项目的特点是，系统工程人员的固定现金收人比例明显低于项目管理和研究开发人员，而变动收入比例却最高。这是的各个管理和研究开发人员，而变动收入比例却最高。这是的各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。岗位所承担的工作任

41、务的不同性质所决定的。系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失。企业的通用做法是出现种种问题，从而导致企业受到损失。企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研究开发和项目管有效降低项目执行的风险性。相反，对于研究开发和项目管理人员，工作的失败风险件比较小、因此，通过增加固定收理人员，工作的失败风险件比较小、因此，通过增加固定收入的办法可起到留住员工的作用。入的办法可起到留住员工的作用。【思考题思考题】1 1泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处?2 2泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么什么?3 3如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和新酬结构？酬体系和新酬结构？