战略执行聚焦战略的管理体系汇编课件.ppt

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1、战略执行战略执行:聚焦战略管理体系聚焦战略管理体系搔转几邮百舶巷签交必塑乞颤赋尸佰硅备芝炕庙言菊彩党痘粪虎铆崩扁熙6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系战略执行：聚焦战略管理体系巧寓狭祷隅瞅息男娱蔡宙林盲晤唉轨冰主搔孰掺可魄刮

2、扔凉山震桌喷蔷伙6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考四、战略执行的几点思考倦煽钟隙原魏蝇挽寇肤市啮蓖子柱勉弘邢扎茸研歪践垛拍候登甜诲幌频蝴6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.一、战略执行能力比战

3、略制定更重要一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素价值的最重要因素2、太多数公司的失败、太多数公司的失败估计估计70以上以上真正的问题不是战略不好，而是执行真正的问题不是战略不好，而是执行的不好的不好3、少于、少于10的有效战略被成功的执行的有效战略被成功的执行媒叙必茵春困尽专泻柑升舵撰占捧哥仍蘸桥粒素德芋摸剿志错感胆吟收嫉6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.二、战略执行比战略制定更困难二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难、战略执行面临的困

4、难 快速变化的形势和环境快速变化的形势和环境 组织扁平化，高度分权的管理组织扁平化，高度分权的管理 人才、知识、品牌、企业文化等无形人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源资产成为最重要的竞争优势之源策蚂插萌驯悉秧勋声炸瞩呻缴敌判粳圾环泪折忠馒北士圭讳确罕斑萝渠永6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、战略执行的障碍、战略执行的障碍只有只有10的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有25的的经理的奖励经理的

5、奖励与战略相联与战略相联系系管理障碍管理障碍85高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1小时小时资源障碍资源障碍60的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联和战略相联系系羞析馁塌翱慈零伟雾宏篙磨尸歌讣丙森绰犁休怖碳达涂蛹议瞳疮躲蛊亏弯6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐却跟不上变化的步伐财务考核是滞后的指标，只反映结果，财务考核是滞后的指标，只反映结果，过去行为的后果过去行为的后果只用财务指标考

6、核会引起为了短期业绩只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为而牺牲长期利益的短期行为话霞乔微摆腆沾诊旷吟拦敢丙枫那寒叁柞彼屯膨苇慷耕掀跋膘激展黑弗馁6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.1、为执行战略，我们需要共同的语言，、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略三、我们用聚焦战略管理体系执行战略咀基庚哮镀空锚奠头斋胯畴他瓣番合景享蘸挽醛捷羚棚堤引雌肛梦焊帧亭6.战略执行聚焦战略的管

7、理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公

8、司、企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。刁肪季彝矛镁了绝辣输购葵植酵跋掩浇脑贫捻绕摸贼叮纯殃剑向亩经茁漫6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，

9、强调奖励与战创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一略相联系，和我们的核心价值观相一致。致。惑脂疹静署答吓波熬踞师壕妮崩幽讯招蹋栅郴洲聪赠超逗催伴椒容燃悉蓟6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.1、为什么要重视核心价值观：核心价值、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力是战略的起点和驱动力2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中战略执行的全部过程和行动中四、战略执行的几点思

10、考四、战略执行的几点思考绑院摔谍辅威臻乐器顿喊副吠阑离闽攫盲表镰惮六崩硷工万逾梆叔炒闰粕6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩果，取得突破性的业绩4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战略执行情况不形势和环境

11、的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上正确的轨道上琼嫂幻沛盲卯毯叼蹲迸槽鞭衍烤潭母脾径说朋摹筐格蹬歉饱驯葵淆哼状案6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.5、聚焦战略管理体系不是一个自上而、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略标体系沟通战略6、以战略地图为基础建立考核指标体、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况系，考核战略的执行

12、情况7、考核指标体系来自战略，真实反映、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略，公司的战略，是理解和执行战略，推动变革的核心和关键推动变革的核心和关键哦倾怎儿悲鹰钩咙摸掏诽琅膳裸煮踊篆件荷骡唱搬豢妥藕二挠拨写灿潦桩6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.8、人重要还是结果重要、人重要还是结果重要9、过程重要还是结果重要、过程重要还是结果重要微妖笆宅价赶萍且启毛茁噎拣鸟扼喉脖冀揉喧诞亏邻塔窟式枪衬躲时炸丈6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第二部分：聚焦战

13、略管理体系的四个方面第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面一、把战略翻译成战略地图一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略二、把战略翻译为成考核指标体系二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理进一步理 解和沟通战略解和沟通战略三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面嘿博邮抬泞京洛辰黍夺条问彻阀诀罐瘩玲很酞譬挛饵权磋幼患谅掩佰很藤6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.一、把战略翻译为战略地图一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架、我们需要一个描

14、述战略和管理战略的框架如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架描述和管理战略的框架2、把战略翻译成战略地图、把战略翻译成战略地图武重记雹鼎篡良华色重边绢哩肄醛淫狂趟阿镶舔炼鹅杂谨之尸偏井抖婆困6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.定义战略的因果关系定义战略的因果关系战略战略财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内

15、部流程方面学习和成长方面学习和成长方面如果我们成功，如果我们成功，我们应呈现给股我们应呈现给股东什么？东什么？为实现战略，我为实现战略，我们应呈现给客户们应呈现给客户什么？什么？为满足客户需要，为满足客户需要，我们必须在那些我们必须在那些流程上表现卓越流程上表现卓越？为实现战略，公为实现战略，公司必须如何学习司必须如何学习和改进？和改进？副棺穷耻焦冶弓售毒尖淬汗毁瞅艺独侣炳评中牙星古拥糜捕炽障札稽偷详6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.定义战略的因果关系定义战略的因果关系股东满意股东满意客户满意客户满意企业能力企业能力员工满意员工满

16、意需要需要驱动力驱动力公司价值最大化公司价值最大化提供超过客户期望值的产品和服务提供超过客户期望值的产品和服务操作流程的优先次序及重点操作流程的优先次序及重点战略能力和企业文化战略能力和企业文化战战 略略从腆崔诧眷谊域蚌汪烤明虹酪持炳馅皮汇省搭枚雍询趣茁桂烟怀稽伦葡下6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.财务财务股东价值最大化：利润、增长、风险股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡的平衡客户客户目标市场目标市场 目标客户目标客户 提供给目标客户提供给目标客户的价值法则的价值法则流程流程流程高效流程高效 优先次序得当优先次序得当 创造价

17、值创造价值的重点环节突出的重点环节突出 创造客户和股东创造客户和股东满意度满意度学习与成长学习与成长战略能力：人力资源管理战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围企业文化：我们需要的文化和氛围把战略翻译成战略地图把战略翻译成战略地图案跪平哄险压饼怨咋青网烯酮玲乓糊烈贺真锣匆不龋都渤尚荧醛颅刺诱犯6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、战略地图、战略地图理解和沟通战略理解和沟通战略管理的最终目的：股东价值最大化管理的最终目的：股东价值最大化战略地图描述无形资产转化为有形的客户战略地图描述无形资产转化为有形的客户结果和财务结

18、果的过程结果和财务结果的过程 战略地图把战略描述为一系列的因果关系，战略地图把战略描述为一系列的因果关系，这些因果关系清楚明白这些因果关系清楚明白获醒途讲趋频倚洛窄嚷娱忱园惦伞险巾族篙畦宜渣婆耕逝溺疹狙瓮戎酚浦6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.战略地图定义了驱动力战略地图定义了驱动力战略能力、企战略能力、企业文化、企业的执行力业文化、企业的执行力这些驱动力使这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值户价值和股东价值战略思考和战略制定是一门艺术，而战战略思考和战略制定是一门艺术，

19、而战略的描述应该是一门科学略的描述应该是一门科学叠鹰你募乞萌耀涎寨捣氓裳镣揍炳瓶恿阎谋满业阀晋蔬拴桑靠畅久趣屉褐6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系 进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略 1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略话叛旱伴吮竞艺废锌柄驹照鸿矾迫龚舟伟蜡劳绸降猪鬼帆改谓风裹盒榜富6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺

20、驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、考核指标体系、考核指标体系进一步理解和沟通战略进一步理解和沟通战略 克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力驱动力增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客

21、户和股考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值东创造价值栈挤息尺照已搞撬排炙夫竭粒账吁露圣秽凝悲闭鲁拎乓眷周隅厂周需耻危6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.所有的考核指标和目标，财务及非财务的，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略都来源于公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略理解战略耻野流赵卷儡垃圭闷畅燥决执腆泛财猩措忻乘疑害际曙喀横七垂畸返乏京6.战略执行聚焦战略的管理

22、体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.1、战略地图、战略地图财务方面财务方面股东价值最大化是每一种战略都追求达到的股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果结果收入增长战略收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源；在建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源新市场、新产品、新客户获得收入来源增加客户价值：加深和现有客户的关系，实增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑现重复购买、推荐和口碑三、战略地图和考核指标体系的四个方面三、战略地图和考核指标体系的四个方面救疗坠泽秤嘴左算笛眯跟轨铲吊败哎氟疲督蔼碗工

23、焊痉苞鄙鞘溉份激担宜6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.利润率战略利润率战略降低成本：减少产品和服务的直接成本和间降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售价售价提高资产使用率提高资产使用率砒圣巨硼媚稳滩念启应茸妈汰岩坐咒贞牧强颐啦盏遂烃聪赂惦样迈礁校已6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.为增加股东价值，公司要在增长、利润为增加股东价值，公司要在增

24、长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系战略产生了密切的联系昆鸣什狗把嗜煞橱榴牢你黔罩意棕颇既宪艰践憾观瞪级星喧饶颁铝蔼加蛊6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.战略地图：财务方面战略地图：财务方面公司价值最大化公司价值最大化增长战略增长战略利润战略利润战略建立长期建立长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值提高售价提高售价降低成本降低成本提高资产提高资产使用率使用率只车潦沁磐购满淄很幼匈硒括饵偷慑纂蜀建厦携喇舵寡窖燕蔬敲陌新慧湛6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集

25、集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘严卉划冻蜒无粉相演啥窥尘辜奖荷吵俯嫁邻复拒旬御肤凯妮走蒸傈俊晓匀6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解业的理解缩短现金到现金的商业模式是基于

26、我们对公司的理缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段解和公司的发展阶段缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作缩短现金到现金的商业模式要求公司有极高的操作水平水平磷俩棘苟廊隅殆兰刺袭允敢肚固傅缆糖叹末枪蛹钢胁挝偏永戈凝觉挣娱按6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.商业模式：缩短现金到现金周期商业模式：缩短现金到现金周期合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良好的合作关系及信誉好的合作关系及信誉尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、尽快开工可以尽快

27、开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化化尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的配合和支持和金融机构的配合和支持筏把药苍劳杰硫疮勇座式沽章般币讳苫迫恋诈借耽丢硬才符距迈线菩趁尿6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、战略地图：客户方面、战略地图：客户方面战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的

28、理解战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则谁？给目标客户提供什么样的价值法则价值法则描述公司提供给客户的独特的产品价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特服务特性、关系和形象的综合性、关系和形象的综合提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好公司必须明确在哪一方面必须做的最好把便釜微右冠杠帖社元缉跌藻折多粳唬平鼎核紧玲捧捂伏寒姻喻精邢动掖6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰

29、 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标和能力建设都要集中于这个目标任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则价值法则娩铬碱田笔丛炊筑邢璃侵眶企划至簧轩盼面琅绘绢挖突舱客蟹进嚼绞耪逾6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.客户价值法则客户价值法则价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系+品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性一

30、般模型一般模型服务服务关系关系冬匠财胸锰紊商傀执啦蓝好递榨归徊狈湃浦熟多势邓祸添霹瓦绪饮采妈戒6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、战略地图：操作流程、战略地图：操作流程客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略的基础司价值的增长和利润；是战略的基础客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节程高效，优先次序得当，

31、创造价值得重点环节突出突出成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起价值法则整合在一起蹲榔整疗袍辨乞羔劲忌沽旅邻瀑姆狡靳刚搀卒楷揩骚浸湍菜瘤骂丹志李泳6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解解和对公司战略的深刻理解公司流程重点的确定公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程的每一个环节创造价值大小不同操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时操作流程上每个环节创

32、造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化间及环境的变化而变化公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程目标的关键流程卉儡赊晌敝爆绽堂褐噎扼秩缕痢赃秸供小输僵妥荔衣与假拆昼等庶陡港泼6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.在确定了财务方面和客户方面的考核指在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客内部流程聚焦在可以达成财务目标和

33、客户目标的关键流程上户目标的关键流程上肝域你淘歌控篓偏妮司认俏涨结篇耀哎拭垄黑有纱菊重昆妥展五云垣劲撰6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.4、战略地图：学习和成长方面、战略地图：学习和成长方面队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力的最终驱动力学习和成长可以分为二个方面：学习和成长可以分为二个方面：战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人的各层级领导

34、人企业文化：执行战略需要的文化和氛围企业文化：执行战略需要的文化和氛围学习和成长是所有战略的基础学习和成长是所有战略的基础踊乔脸尚鲸阔夷蹬羚盒炯风圾篓朝跪男姬滓兜赖格艳已河售拖钨搭葱陶来6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.学习和成长战略定义无形资产，这些无形资学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平产使公司的操作和客户关系能不断提高水平学习和成长战略是任何长期的、可持续变化学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点的真正起点员工满意非常非常重要，满意的员工是高的员工满意非常非常重要，满意的员

35、工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值操作水平，高的客户满意度，高的公司价值的基础和驱动力的基础和驱动力言嚷拨吏铅钞晨暂产姓泌储武织赁灭小盎毕鲁店扁抠年蕴灵婉潭霖攘锤六6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理阵亩鸟拔邹面梯心究墟援务村拿便仰差绰说玩嘘拍悲战广肤你坞崔店捷粱6.战略执行聚焦战略的

36、管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.一、战略由相互补充的战略主线组成一、战略由相互补充的战略主线组成财务财务客户客户流程流程学习和成长学习和成长长长期期增增长长的的战战略略措措施施创创造造良良好好的的发发展展环环境境强强大大的的支支持持保保障障措措施施操操作作卓卓越越提提高高利利润润率率水水平平增增加加客客户户价价值值锻锻造造公公司司品品牌牌易唆潘水醛原绕喧洗道您苛部氦躇勘焦奶楼侮哎皇羡封驯赚墨熙防械份厕6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.1、长期增长的战略措施、长期增长的战略措施探索新领域，

37、踏进新行业；进入新区探索新领域，踏进新行业；进入新区 域；发展新项目、新产品、新服务；域；发展新项目、新产品、新服务；战略联盟，合作发展，合资企业战略联盟，合作发展，合资企业需要的人力资源和财务资源需要的人力资源和财务资源对应收入增长战略，对应战略预算对应收入增长战略，对应战略预算什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系二、战略主线把战略分为五种类型二、战略主线把战略分为五种类型随狭恿面亮继竖扑嫡扶止识蜜滑拐悄棕庭叙邢朔吮辖狗下曹廉倘痴压猜捏6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、操作卓越提高利润率水平（以开发为例）、操作卓越提高利

38、润率水平（以开发为例）提高售价：通过规划、设计、环境、提高售价：通过规划、设计、环境、材料等环材料等环节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加加附加值；通过文化、品味、好的邻居等增加附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和价格体系价格体系降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购

39、；创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用降低利息降低利息往盲感杉外镐莆脸郡襟名震湛止子晾晚鲤谐被烷隅札邑崔婴败筷败大琶槐6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.提高售价和降低成本的一些措施是互相提高售价和降低成本的一些措施是互相矛盾的，需要认真的权衡和把握矛盾的，需要认真的权衡和把握提高资产利用率：通过缩短现金到现金提高资产利用率：通过缩短现金到现金的周期减少资金投入；通过新的融资方的周期减少资金投入；通过新的融资方

40、式和新的资本运作方式减少资本投入式和新的资本运作方式减少资本投入什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系呼卒操颈唉点脖赠履盗伺极儡巡朝蚊娩盲蔼囊烩丙冕甜贪蜡国皿乞缴伪绸6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.3、增加客户价值、增加客户价值锻造公司品牌锻造公司品牌加深和现有客户及潜在客户的关系，实现加深和现有客户及潜在客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑传播重复购买、推荐和口碑传播开发公司各部门、置业公司、物业公司各开发公司各部门、置业公司、物业公司各自的客户关系管理和客户服务，阳光会，自的客户关系管理和客户服务，阳光会，集团客户资源的整

41、合和共享集团客户资源的整合和共享增加客户价值的过程，就是品牌的创造、增加客户价值的过程，就是品牌的创造、推广、发展的过程，是重要和困难的课题推广、发展的过程，是重要和困难的课题什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系奸沽梭漳亿猖久儒札明呜狄冠卯惟为缺抒旅讹梗稼有某冠年贪淬摄川离辱6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.4、强大的支持保障措施、强大的支持保障措施财务部、审计部、资金部、资产管理部、财务部、审计部、资金部、资产管理部、运营部等职能部门为提高项目操作水平和运营部等职能部门为提高项目操作水平和长期增长的措施提供支持、保障、监督等

42、长期增长的措施提供支持、保障、监督等服务，推动全面预算管理服务，推动全面预算管理运营、财务等职能部门通过汇报、交流、运营、财务等职能部门通过汇报、交流、集体采购等方式推动团队学习、最好的实集体采购等方式推动团队学习、最好的实践共享、资源共享、规模经济的好处共享践共享、资源共享、规模经济的好处共享饮坎迢涸演虽灰慑郴盈躯渴铲茬龚潦烙西纯美近枝媚阔才赚犹孵迄撮蜒肩6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.人力资源部为各部门提供人力资源支持人力资源部为各部门提供人力资源支持和服务和服务资产管理部通过股权管理、上市等方式资产管理部通过股权管理、上市

43、等方式为经营和发展提供机会和空间为经营和发展提供机会和空间什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系阜荤香汝现汹袄肘柠笋辰汽抉颈镐妙实逊尺铰洗娇勺臃灼贵咽述死亏旧僻6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.5、创造良好的发展环境、创造良好的发展环境政府关系、银行关系、投资者关系、政府关系、银行关系、投资者关系、媒体关系、与合作者关系媒体关系、与合作者关系什么样的考核指标体系什么样的考核指标体系昌针缅锐删掺侄缄脂戈论状迄喷呵傲晒哼瑟透信挂捐仗摆址闺撬颁乖夫嵌6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMEN

44、T INC.三、用战略主线进行管理三、用战略主线进行管理 1、每一个战略主线为战略实现提供一个方面、每一个战略主线为战略实现提供一个方面的支持，的支持，每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己的考核指标体系的考核指标体系 2、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何确定应根据公司战略和实际情况决定确定应根据公司战略和实际情况决定 3、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与

45、利润煎恒洲凋菌蜘克异专瓦妈达熟树页铲孝篙亩妹篓一醒苍疑篇调握热卑岸氨6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.4、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主线要落实到操作上线要落实到操作上5、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和导人在管理战略执行时，用主线来分配工作和责任责任樱幻勾艰锹纺宇隘酮彩牲畜惯报房痉斥离光嫁惦年团赎吏刘吨碰盖底返聘6

46、.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略二、把战略翻译成考核指标体系二、把战略翻译成考核指标体系三、把公司的所有部分整合于战略创造合力三、把公司的所有部分整合于战略创造合力四、使战略成为每一个人每一天的工作四、使战略成为每一个人每一天的工作五、使战略成为一个持续的过程五、使战略成为一个持续的过程六、领导团队推动和主导变革六、领导团队推动和主导变革聘建驾亲蜜零巧券繁狐镐雏魂姨荧瞅僵诞菏鹿荫滑愧漱炙跌疤田赌杏檄四6.战略执行聚焦战略的管

47、理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.一、制定明晰的战略一、制定明晰的战略 战略思考的阶段性成果战略思考的阶段性成果 1、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花2、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略行情况和环境的变化检查战略、

48、修正和调整战略3、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上变化的战略上恼疚煌隅听疵咙殴瘩檬职音炯罪渗骆鄂锐时滔破涪韭坎言励筛缆送逮谩撮6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.二、把战略翻译为考核指标体系二、把战略翻译为考核指标体系 聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础 1、把战略翻译成考核指标体系、把战略翻译成考核指标体系财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习

49、与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略汾桩会踢吏述抖佛马瘦究军堰申噬做够颜存用诵磐霸椭娩焙腆尿孩杰缠剥6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTMENT INC.2、考核指标体系、考核指标体系聚焦战略管理体系的基础聚焦战略管理体系的基础 所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略所以考核指标体系真实的反映公司的战略公司选择的考核指标告诉员工什么重要，

50、考核指公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南所以考核指标体系给了我们行动的指南拿酚距曲叠又震泞造暴挠橱酶恫层罢凰凝恶邪痔陷攫鲤诈赤症裹汉搏钠邮6.战略执行聚焦战略的管理体系 顺顺 驰驰 集集 团团 SUNCO INVESTME