房地产行业中高层激励课件.ppt

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1、中高层管理人员与专业人员激励中高层管理人员与专业人员激励目录目录中高层激励机制的主要结构中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍长期激励方案长期激励方案激励体系激励体系长期激励方案长期激励方案2薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性性、激励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原则人力资源管理体系的主要原则行业性行业性有效竞争性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系激励性激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建

2、立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略与公司战略的匹配性的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的发展阶段1 14 43 32 25 53房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与

3、经与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入收入与经营业绩紧密挂钩收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层薪酬倾向中高管理层业业绩绩4不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房战略多元化房地产公司地产公司战略专业型房战略专业型房地产公司地产

4、公司专业项目型公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性5建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资岗位工资绩

5、效工资绩效工资福利福利员工年员工年收入：收入：岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：其他其他（中长期激励）（中长期激励）岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：固定部分固定部分浮动部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定6建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计段，主要关注其长期激励体系的设计奖金等奖金等绩效工资绩效工资KPI考评手段清晰化考评手

6、段清晰化主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴?短期激励中期激励长期激励？浮动部分浮动部分7长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩调动经营者积极性调动经营者积极性减少经营者短期行为减少经营者短期行为决策民主化决策民主化降低监督成本降低监督成本增强外部战略投资增强外部战略投资者对公司的信心者对公司的信心吸引高素质人才吸引高素质人才注重提高公司未来注重提高公司未来价值价值经营者和股东结成经营者和股东结成利益共同体利益

7、共同体有利于人才优胜劣有利于人才优胜劣汰汰建立制衡机制，减建立制衡机制，减少少“内部人控制内部人控制”建立核心技能扩充内部资源，汲建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源取外部资源优化资源优化资源配置配置提高竞争实提高竞争实力力提升业绩与提升业绩与吸引力吸引力股权激励股权激励8目录目录中高层激励机制的主要结构中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍长期激励方案长期激励方案激励体系激励体系长期激励方案长期激励方案9从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通

8、常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权期权类类 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等

9、。利润分享类利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。10另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些这些奖励主要是短中期的奖励主要是短中期的弹性福利计划弹性福利计划更多的培训机会更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企

10、业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险企业年金计划企业年金计划11这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择需要来进行选择股票类股票类弹性福利计划弹性福利计划利润分享类利润分享类更多的培训机会更多的培训机会企业年金计划企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：关注员工未来业绩的：优点：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于

11、奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现现实兑现未来兑现未来兑现期权类期权类12长期激励常采用的模式长期激励常采用的模式期权类期权类股票类股票类股票期权股票期权股票增值权（股票增值权（虚拟期权虚拟期权）虚拟股票虚拟股票股票模式股票模式影子股票影子股票股票购买股票购买限制股票限制股票股票分红股票分红利润分享类利润分享类收益权分配收益权分配奖金库奖金库13期权类期权类(Stock Option)股票期权股票期权(Stock options)合格的管理人员被授予在将来按

12、今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。虚拟期权：股票增值权虚拟期权：股票增值权（SARs）(Virtual stock options)股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。14股票类股票类股票购买计划股票购买计划它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，

13、或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。影子股票影子股票拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是按绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。15非上市公司可应用的长期激励工具非上市公司可应用的长期激励工具股权购买计划股权购买计划由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国公司法的规定，有限责任公司股东人数不能超

14、过50人。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。利润（收益）分享计划利润（收益）分享计划公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。16三种类型的长期激

15、励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用约束作用工具工具特点特点激励机制、风险及约束机制激励机制、风险及约束机制股权购买计划股权购买计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）利润（收益）分享计划分享计划参与人员不需出资

16、，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权虚拟股票期权计划计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。17三种长期激励工具在适合对象、股东价值三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄股权摊薄/公司成本、激励公司成本、激励/约束

17、力度等方面的特点比较约束力度等方面的特点比较特点特点/工具工具股权购买计划股权购买计划利润分享计划利润分享计划虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划适合对象*所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用股权摊薄作用一般/高无无总成本总成本低高/低*高/低激励力度激励力度高高/中高/低约束力度约束力度高低低操作复杂性操作复杂性高简单中*计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体*由设计的力度而定18目录目录目前激励机制的主要问题目前激励机制的主要问题中高层激励机制的主要结构中高层激励机制的主要结构中高层长期激励工具介绍中高层长期激励工具介绍长期激励

18、方案长期激励方案激励体系激励体系长期激励方案长期激励方案19长期激励方案长期激励方案A A、长期激励的形式、长期激励的形式B B、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定C C、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例）D D、特殊情况的处理、特殊情况的处理20指导思想及操作原则指导思想及操作原则1.针对核心员工针对核心员工2.符合房地产行业的特点，符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现但同时也要兼顾利益的及时兑现3.操作简便操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系并与其他激励方案共同组成完整的激励体系21由

19、于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式工具工具特点特点激励机制、风险及约束机制激励机制、风险及约束机制股权购买股权购买计划计划参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投

20、资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段的收益受集团制约变得更大不适宜采用股权或期不适宜采用股权或期权型权型虚拟股票虚拟股票期权计划期权计划参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。利润（收利润（收益）分享益）分享计划计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不

21、佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。与项目收益直接挂钩充分考虑房地产项目的长周期适宜采用适宜采用利润分享类利润分享类22建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式例：某三年期房地产项目预分配预分配总决算从产生销售当年开始计算预分配金额第一

22、年年底进行第一次预分配第二年年底进行第二次预分配项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配项目项目开始开始23收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理为单个项目处理一期一期开发开发二期二期开发开发整整个个地地块块三期三期开发开发3年2年2年预分配 预分配预分配预分配预分配预分配总决算例如一个例如一个7 7年的长开发期项目：年的长开发期项目：24每个项目在预算初期，应对项

23、目的预期收益进行预估每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估项目的预期收益以预算为准项目的预期收益以预算为准预算时要考虑集团投入的其他成本(为获得廉价土地而投入的政府工程）预算时要考虑项目开发的难度预算要及时调整，收益预分配也要及时调整25在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划50用于项目总结算预计用于分配的毛利部分预计用于分配的毛利部分 100100用于第二年预分配的比例30用于第一年预分配的比例20项目主要决策者项目主要决策者项目组项目组职能部门职能部门例：例：3 3年期本地项目年期本地项目项目主要决策者项目主要决策者项目组项目组

24、职能部门职能部门项目主要决策者项目主要决策者项目组项目组职能部门职能部门注：每年预分配的比例由企业自定26超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配实实际际项项目目总总收收益益超超过过约约定定的的部部分分约约定定的的预预期期收收益益按规定按规定的比例的比例奖金库奖金库27收益权分配要考虑三种情况收益权分配要考虑三种情况本地本地开发项目开发项目异地异地开发项目开发项目地产地产开发项目开发项目28本地项目需考虑总部和项目部的收益权本地项目需考虑总部和项目部的收益权总部职能部门可总部职能部门可分享的收益分享的收益项目部可分享的收益项目部可分享

25、的收益公司可设定一个比例，这公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际个比例可以根据项目实际情况进行调节情况进行调节集团高层决策者集团高层决策者xy1-x-y项目收益可分配部分项目收益可分配部分29异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配的集团高层领导也参与分配项目公司可分享的收益项目公司可分享的收益集团高层决策者集团高层决策者项目收益可分配部分项目收益可分配部分30开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论项目的收益与努力相关性小项目的收益与努力

26、相关性小项目中的不确定因素多项目中的不确定因素多周期长周期长建议不采建议不采用收益权用收益权的方式的方式31长期激励方案长期激励方案A A、长期激励的形式、长期激励的形式B B、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定C C、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例）D D、特殊情况的处理、特殊情况的处理32激励对象的资格认定激励对象的资格认定激励对象的资格认定激励对象的资格认定1.公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干2.由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡

27、献的员工3.必须是全职员工且工作满一个完整会计年度必须是全职员工且工作满一个完整会计年度33该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分设定小数，不拘泥于整数分职务评分可以根据以下原则进行规定：职务评分可以根据以下原则进行规定：5分：对发展具有决策权的高层管理人员4分：对发展具有参与决策权的高层管理人员4分：对某项目具有重大决策权的项目经理2分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工1分：其他参加长期激励的人员对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据对激励对象的职务进行评分，是设

28、立激励份额的重要依据34个人得分个人得分计算公式计算公式 M-M-激励对象个人得分激励对象个人得分 Z-Z-激励对象职务得分激励对象职务得分 D-D-激励对象在该项目中的参与天数（高层激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）理人员也要按时间计算）奖金份额奖金份额计算公式计算公式 S-S-激励对象占总体的激励份额激励对象占总体的激励份额 M-M-激励对象个人得分激励对象个人得分 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关

29、M=ZDS=M/M个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例35长期激励奖金的计算公式长期激励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该年该员工实得金额为：该分块总金额该分块总金额该员工实得分块份额该员工实得分块份额例如：职能部门总分配金额某某在职能部门分块中所占份额36长期激励方案长期激励方案A A、长期激励的形式、长期激励的形式B B、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定C C、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例）D D、特殊情况的处理、特殊情况的处理37计算程序（结合案例）计算程序（结合案例）计算项目收益，

30、设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数）决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算38 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额例如：例如：一个总投资2亿的本地项目;（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金）计算该房地产项目的项目收益率为30，计6000万毛利项目周期为3年，从2004年6月至2007年6月公司拟将公司拟将60006000万项目毛利的万项目毛利的2 2用于长期激励，则共有可分配金额

31、用于长期激励，则共有可分配金额300300万万可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配收益公式：可分配金额项目毛利可分配系数可分配系数可分配系数：可分配系数：f f5 539 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额100100可分配金额可分配金额300300万万50用于项目总结算150万用于第一年预分配的比例3001030万2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.6用于第一年预分配的比例3002060万用于第一年预分配的比例3002060万本项目跨越4

32、个年度，共分4期发放40 决定是否采用奖金库储备策略决定是否采用奖金库储备策略如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放本项目决定预留本项目决定预留6060万进入奖金库万进入奖金库100100可分配金额可分配金额300300万万6060240240万万50用于项目总结算120万用于第一年预分配的比例2401024万2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.6用于第一年预分配的比例2402048万用于第一年预分配

33、的比例2402048万41 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）总部职能部门可总部职能部门可分享的收益分享的收益项目部可分享的收益项目部可分享的收益集团高层决策者集团高层决策者20204.84.8万万40409.69.6万万4040 9.69.6万万第一年项目收益可预分配部分第一年项目收益可预分配部分10024万万注：X、y参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风

34、险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算42 激励对象的确定激励对象的确定总部职能部门主总部职能部门主要人员要人员项目部人员项目部人员集团高层决策者集团高层决策者公司高层领导（副总以上职务）必须是全职员工且工作满一个完整会计年度项目经理核心项目骨干对项目做出重大贡献的员工必须是全职员工且工作满一个完整会计年度重要中层领导核心管理骨干必须是全职员工且工作满一个完整会计年度43 M-M-激励对象个人得分激励对象个人得分 Z-Z-激励对象职务得分激励对象职务得分 D-D-激励对象在该项目中的参与天数（高层激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项决策者与总部管理人员

35、天数等与该项目在该周期内的天数）目在该周期内的天数）按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）M=ZD S-S-激励对象占总体的激励份额激励对象占总体的激励份额 M-M-激励对象个人得分激励对象个人得分 S=M/M个人得分计算公式个人得分计算公式 奖金份额计算公式奖金份额计算公式假定当年项目执行时间为150天，该员工在该项目组工作100天该年实得金额为：项目部总金额该年实得金额为：项目部总金额9.69.6该员工实得份额该员工实得份额20201.921.92万万44 项目总结算项目总结算由于预先保留由于预先保留5050的项目收益，也考虑到了奖金库的方

36、的项目收益，也考虑到了奖金库的方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况与式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况与奖金库的多少来进行金额划定即可奖金库的多少来进行金额划定即可实实际际项项目目总总收收益益超超过过约约定定的的部部分分约约定定的的预预期期收收益益按一定按一定的比例的比例奖金库奖金库没没有有达达到到约约定定的的收收益益按一定按一定的比例的比例45长期激励方案长期激励方案A A、长期激励的形式、长期激励的形式B B、激励对象与激励份额的确定、激励对象与激励份额的确定C C、计算程序（结合案例）、计算程序（结合案例）D D、特殊情况的处理、特殊情况的处理46人员在项目间流动

37、的处理方案人员在项目间流动的处理方案前期开发规划设计建造竣工销售售后服务前期开发规划设计建造竣工销售售后服务人员项目间调动按所参与的时间段，定出在A项目可分享的收益，并只能先行权一部分待项目结束，结算完成，行权剩余部分如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算47辞职的处理方案辞职的处理方案1.扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇2.有“折扣”的兑现3.规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益权；如在第二年内辞职，可获得50，如在第三年内辞职，可以如前页所述按照时间进行结算4.不管什么时候辞职，都可按时间进行结算建议采取

38、第三种方式建议采取第三种方式如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.648解雇、退休、死亡的处理方案解雇、退休、死亡的处理方案解雇：解雇：根据解雇原因区别对待根据解雇原因区别对待 正常解雇：正常解雇：按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益 严重赎职、触犯国家刑法等：严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益死亡：死亡：向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分49