浙江某建设工程有限公司绩效考核体系设计课件.ppt

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1、2023/1/10浙江某建设工程有限公浙江某建设工程有限公司绩效考核体系设计司绩效考核体系设计目录目录一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标二、瑞通建设绩效考核体系的设计二、瑞通建设绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉四、绩效考核申诉绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的q绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念q强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路q不以奖惩为考核根本目的，强调对部门

2、和员工的绩效改进和提升出发点出发点目的目的q提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标q对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质q管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率绩效考核的用途绩效考核的用途绩效考核的用途绩效考核的用途1、为人力资源规划提供基础信息 2、了解员工对组织的业绩贡献3、指导企业合理的配置人力资源4、为员工的薪酬决策提供依据5、提高员工对企业管理制度的满意度6、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7、了解员工和部门对培训工作的需要绩效考核的基本目标绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系实施目标

3、管理，保证瑞通建设整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。在设计瑞通建设的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行在设计瑞通建设的绩效管理体系时主要遵

4、循以下七大原则，以保证方案的切实可行开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流 设计绩效管理设计绩效管理体系的原则体系的原则客观性原则：考核要做到以事实为依据 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展 差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义 常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、

5、奖金与绩效真正联系起来起来不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式公正公开公正公开 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据优胜劣汰优胜劣汰 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降多劳多得多劳多得 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 态度态度 晋升晋升 能力能力目录目录一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标二、瑞通建设绩效考核体系的设计二、瑞通建设绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考

6、核申诉四、绩效考核申诉科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来体发展战略联系起来基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基层基层/部部门门企业企业岗位岗位实施和控制实施和控制企业目标和策略企业目标和策略企业关键

7、成功因素企业关键成功因素企业关键绩效指标企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？在对瑞通建设的绩效考核中，引入了战略管理行之有效的绩效考评工具在对瑞通建设的绩效考核中，引入了战略管理行之有效的绩效考评工具平衡计分卡平衡计分卡学习发展类指标学习发展类指标例如：新业务服务

8、收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率公司愿景公司使命公司战略财务类指标财务类指标例如：投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标客户类指标例如：客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率平衡计分卡由一系列平衡计分卡由一系列KPIKPI（关键业绩指标）组成（关键业绩指标）组成KPIKPI即即Key Performance IndicationKey Performance Indication，中文意思是，中文意思是“关键业绩指标关键业绩指标”KPIKPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行

9、能力是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力KPIKPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力时间类指标时间类指标质量类指标质量类指标成本类指标成本类指标数量类指标数量类指标可以从四个维度可以从四个维度考虑设置考虑设置KPIKPI指标指标结合瑞通建设的实际情况，为便于实施操作，以结合瑞通建设的实际情况，为便于实施操作，以KPIKPI为主要工具的绩效考核需为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也

10、不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应瑞通建设绩效管理的现实需要分卡进行了简化，使其更加适应瑞通建设绩效管理的现实需要突出关键绩效指标突出关键绩效指标p 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标p 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面p 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主优化职能部门考核优化职能部门考核以量化指标为主以量化指标为主人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责瑞通建设绩效考核的实施

11、工作 总裁担任主任，负责人力资源职能管理的副总担任副主任，副总裁、其他副总为薪酬绩效委员会成员 人力资源人力资源部部对绩效考核实施的管理组织机构，进行了明确的界定对绩效考核实施的管理组织机构，进行了明确的界定 薪酬绩效委薪酬绩效委员会员会负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析 协助各部门开展绩效考核工作 负责将各部门考核结果统一备案负责督导、仲裁绩效考核工作 负责修正瑞通建设现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现

12、公平、公正、公开原则 委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作 职职 责责需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色企业高管层企业高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施企业人力资源部企业人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效

13、管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）高层经营责任合同：瑞通建设副总以上人员及子公司总经理每年与瑞通建设董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见瑞通建设高管层绩效管理制度 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。绩效考核体系绩效考核体系其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放 瑞通建设绩效考核体系包括高层（瑞

14、通建设副总及以上人员及子公司总经瑞通建设绩效考核体系包括高层（瑞通建设副总及以上人员及子公司总经理）经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分理）经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分 瑞通建设高管层的经营责任合同瑞通建设高管层的经营责任合同 高层经营责任合同高层经营责任合同织带子集团副总以上人员及子公司总经理、每年与织带子集团董事会签订目标经营责任合同，总裁进行年度考核，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法参见织带子集团高管层绩效管理制度。职能部门的考核职能部门的考核 职能部

15、门的考核职能部门的考核部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式；部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡；在确定部门的主要工作之后，应提取5-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；制定部门的季度考核计分卡应兼顾织带子集团的长期目标和短期利益；各部门直接上级、人力资源部、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源；部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充

16、分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。员工的考核员工的考核 员工的绩效考核员工的绩效考核月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核,月度绩效考核主要在员工中进行；员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现；根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，织带子集团为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的

17、权重；考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分；各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合；能力态度指标是核心非量化工作要项，体现织带子集团文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标。确定考核体系时应注意的事项确定考核体系时应注意的事项确定考核指标值确定考核指标值 确定指标值须参考历史数据；确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定；确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将织带子集团战略目标进行层

18、层分解的方式获得；指标值应切合实际，不宜太高和太低。确定考核指标的评分标准确定考核指标的评分标准 考核指标的评分标准采取百分制；考核指标的评分标准应尽量细化；考核指标的评分标准应公开。（续）。（续）确定考核指标的权重确定考核指标的权重 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；量化指标的权重可以加大。对考核期内换岗员工的考核对考核期内换岗员工的考核如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见；如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指

19、标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。另外，对于在企业内部兼任数个职位工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。目录目录一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标二、瑞通建设绩效考核体系的设计二、瑞通建设绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉四、绩效考核申诉绩效考核实施过程绩效考核实施过程1 1制定考核计划制定考核计划绩效实施与数据记录绩效实施与数据记录绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈绩效结果汇总绩效结果汇总2 23 34 45 5考核前，由考核人和被考核人共同制定

20、绩效考核计划，设定部门考核计分卡中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的计分卡，各部门负责人与员工沟通制定员工绩效考核量表 员工根据自己员工绩效考核量表，实施绩效计划，并作相应的记录，实施过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决 考核开始后，人力资源部负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由考评人进行考核；各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；人力资源部汇总企业的绩效考核结果，报总裁审批后

21、计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。瑞通建设副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度瑞通建设副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度两大类组成两大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核采用平衡计分卡的方式进行全面考核占考核比重的80%，从五个方面的维度进行考虑：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标占考核比重的20%，主要包括以

22、下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力工作业绩工作业绩能力态度能力态度注：具体考核指标参见瑞通建设企业高管层绩效考核平衡计分卡考核方式与周期考核方式与周期 考核方式考核方式在考核方式上，织带子集团总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核的考核方式，主体考核方式是一级考一级，上级考下级。考核评分考核评分年终由董事会根据总裁的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。相应地，总裁对副总裁的业绩表现情况在半年度内进行考评打分，副总裁对各副总及子公司总理、进行考评打分。考核结果的计算考核结果的计算 总裁综合得分工作

23、业绩考核得分80%能力态度指标得分20%副总裁、副总、子公司总经理、综合得分 工作业绩考核得分/280%能力态度指标得分/220%其中，工作业绩指标得分计算如下：工作业绩指标得分各统计类指标得分能力态度指标得分各评议类指标得分各职能部门的绩效考核采取各职能部门的绩效考核采取KPIKPI的方法进行季度考核的方法进行季度考核财务部市场部工程部行政部德清房产伟达物资具体考核指标详见瑞通建设绩效管理制度具体考核指标详见瑞通建设绩效管理制度瑞通建设职能部门负责人的考核体系由部门绩效及个人能力态度两大类组成瑞通建设职能部门负责人的考核体系由部门绩效及个人能力态度两大类组成 占考核比重的80%，考核数据来源

24、于部门计分卡占考核比重的20%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力部门绩效部门绩效能力态度能力态度考核方式与周期考核方式与周期 考核方式考核方式总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的直接上级进行考核考核评分考核评分所有部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计处理，得出最终考核评分。考核结果的计算考核结果的计算 职能部门负责人的综合得分部门绩效考核得分80%能力态度指标得分20%职能部门负责人的综合得分=四个季度考核结果/4季度绩效考核分数季度绩效考核分数年度绩效考核分数年度绩效考核分数瑞通建设员工实行月

25、度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素：瑞通建设员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素：考核项目的权重考核项目的权重 考核项目计分方法考核项目计分方法 考核项目的监察考核项目的监察能力态度指标能力态度指标 考核项目的选择考核项目的选择 瑞通建设员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据

26、实际的计算方法，允许超过100分能力态度指标是核心非量化工作要项，体现瑞通建设企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合 员工月度绩效考核的实施步骤如下：员工月度绩效考核的实施步骤如下：考核期初考核期初 考核期末考核期末 考核期中考核期中被考核人对照员工绩效考核量表执行工作任务 考核人对照员工绩效考核量表监督、指导被考核人执行工作任务；如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改员工绩效考核量表中有关内

27、容。被考核人与考核人须沟通填写员工绩效考核量表中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目；考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析；对照员工绩效考核量表对被考核人进行评分；将评分结果反馈被考核人。员工考核结果的计算员工考核结果的计算 员工季度考核的综合得分部门绩效考核得分40%（本人月度考核结果/3）60%员工年度考核的综合得分=四个季度考核结果/4季度绩效考核分数季度绩效考核分数年度绩效考核分数年度绩效考核分数为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个为拉开考评等级，考评结果强制划

28、分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，强制分布原则如下考评等级，强制分布原则如下在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布；人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布；对集团各职能管理部门，依照绩效考核分数，实行强制分布并界定如下：没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用；客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。为什么要为什么要进行强制进行强制分布分布职能部门考核等级部门最高分布比例卓越优秀称职需改进不称职20%30%40%10%各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作

29、为部门考核最终结果；当某个等级部门考核达标数量超过所规定比例时，由人力资源部（特殊情况可以由绩效考核委员会）根据部门绩效考核结果评判后强制将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下应关系如下 职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改进不称职卓越优秀称职需改进不称职注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀职能部门考核等级若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过若职能部门参与绩效考核的普通员工人数

30、超过15个（包括个（包括15个），则该职能个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下部门员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越203050优秀1020655称职5157055需改进01570105不称职010651510注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有20的员工评为卓越，可有30的员工评为优秀；50的员工评为称职，可以没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定）若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于

31、15个但不少于个但不少于10人（不包括人（不包括15人，包括人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越24剩余人员00优秀12剩余人员10称职11剩余人员11需改进02剩余人员21不称职01剩余人员22职能部门业绩评定部门员工少于15人但不少于10人注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括人（不包括10人），则该职人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下能部门员工考核等级人数分布如

32、下 部门员工少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越12剩余人员00优秀11剩余人员10称职02剩余人员10需改进01剩余人员11不称职01剩余人员21职能部门业绩评定注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下 卓越优秀称职需改进不称职分数96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进行修改，但必须报总裁审批同意在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整

33、的依据考核结果应用考核结果应用业绩表现业绩表现工资调整方法工资调整方法工资调整工资调整4次优秀2次卓越1次优秀1次称职晋升2级工资3次优秀1次称职晋升1级工资2次需改进口头警告1次需改进+1次不称职降1级工资1次称职 2次需改进+1次不称职降2级工资3次及以上需改进2次及以上不称职予以辞退 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整，上表的业绩表现为调薪的最低限 当然，在试运行阶段，高管可以实行按季度考核，其他人员按月度考核，当然，在试运行阶段，高管可以实行按季度考核，其他人员按月度考核，对月度考核结果的应用做如下修改：对月度考核结果的应用做如下修改：考核结果应用考核结果应用业绩表现业绩表

34、现工资调整方法工资调整方法工资调整工资调整12次优秀6次卓越3次优秀3次称职晋升2级工资9次优秀3次称职晋升1级工资6次需改进口头警告3次需改进+3次不称职降1级工资3次称职 6次需改进+3次不称职降2级工资9次及以上需改进6次及以上不称职予以辞退按季度考核现遵照原业绩对照表 建议试运行以后，还是要按设计的方案进行实施其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用的位置，以求人尽其才，才尽其用培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训

35、发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩(产出指标产出指标)能力态度能力态度(投入指标投入指标)员工晋升员工晋升工作调动工作调动员工辞退员工辞退n 对连续两次综合考评等级为优秀的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养n 综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据n 对连续两次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经

36、其隔级主管领导签批后可以予以辞退另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工IDP反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素质绩效考核中的常见问题及对策绩效考核中的常见问题及对策p态度问题（不重视、不中肯、不客观）p知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）p技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）p心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）考核者可能出现的常见问题考核者可能出

37、现的常见问题被考核者可能出现的常见问题被考核者可能出现的常见问题p 忧虑心理p 防卫心理p 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60的人认为自己比较优秀 只有1%-2%的人，会认为自己绩效较低p经常对下属进行观察，记录具体事实p在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标p非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑p不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效p不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级p不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准p不因被考核者的一时功过忽视其整体表现p不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级对考核者的建议对考核者的建议对考核人

38、的培训是绩效考核有效实施的重要保证对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 对考核人的要求对考核人的要求 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解；要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。考核人培训内容考核人培训内容绩效考核评分标准；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。考核人培训的目的考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。目录目录一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标一、瑞通建设绩效体系设计的总体

39、目标二、瑞通建设绩效考核体系的设计二、瑞通建设绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉四、绩效考核申诉在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制 3 3日内日内对考核结果对考核结果严重不满严重不满员工员工3 3日内日内对申诉材料对申诉材料进行审核处理进行审核处理人力资源部人力资源部在人力资源部在人力资源部组织下、同员组织下、同员工直接经级对工直接经级对员工重新评定员工重新评定隔级领导隔级领导最终最终结果结果若逾期没处理若逾期没处理薪酬考核委员会薪酬考核委员会对处理结果满意审核处理审核处理申诉材料申诉材料N最终最终结果结果Y一次申诉二次申诉