系统集成项目管理工程师第十一章项目人力资源管理课件.ppt

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1、第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理系统集成项目管理工程师教程1/12/20231项目失败的原因项目失败的原因n n需求不明确n n计划不清楚n n资金不到位n人的因素？n n招聘不到合适的人招聘不到合适的人n n团队气氛不好团队气氛不好n n团队职责分配不清团队职责分配不清n n1/12/20232本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/12/20233项目人力资源管理项目人力资源管理n n有效的发

2、挥每一个参与项目人员作用的过程。包括组织和管理项目团队所需的所有过程。n n项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。n n项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。n n项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。1/12/20234项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程n n人力资源管理计划编制n n识别项目中的角色、职责和汇报关系识别项目中的角色、职责和汇报关系n n组建项目团队n n获取项目所需的人力资源获取项目所需的人力资源n n项目团队建设n n提高个人和团队的技能以改善项目绩效提高个人和团队的技能以改善项目绩

3、效n n管理项目团队n n跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效提高绩效1/12/20235处理人际关系的技能处理人际关系的技能n n领导沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。n n授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。n n团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。n n绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。1/12/20236信息系统项目人力资源的构成信息系统项目人力资源的构成n n项目团队n n项目客户n n项目出资者n n项目子承包商n n项目供货商n n1

4、/12/20237概念概念n n动机n n组织结构图n n以图形方式表示项目的汇报关系；以图形方式表示项目的汇报关系；n n责任n n任务分配矩阵 RAMn n专门技术n n员工绩效1/12/20238本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/12/20239人力资源计划编制人力资源计划编制n n决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。1/12/202310人力资源计划编制的输入人力资源计划编制的输入n n1、企业环

5、境因素n n组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素；因素；n n2、组织过程资产n n3、项目管理计划 n n4、活动资源需求1/12/202311人力资源计划编制的工具和技术人力资源计划编制的工具和技术n n1、组织机构图和岗位描述n n层次结构图；矩阵图；文本描述；层次结构图；矩阵图；文本描述；n n确保责任明晰，职责清楚；确保责任明晰，职责清楚；n n2、人力资源模板n n3、人际网络n n4、组织理论1/12/202312组织结构图和职位描述组织结构图和职位描述n n层次结构图n nWBS/OBS/RBSWBS/OBS/RBSn n矩阵图n

6、 nRACIRACI图图 Responsible-Accountable-Consult-Inform Responsible-Accountable-Consult-Inform。A A表示表示R R向谁负责，向谁负责，C C表示向谁征求意见，表示向谁征求意见，I I表示表示将工作结果通知谁。类似将工作结果通知谁。类似RAMRAM。n n文本格式n n项目计划的其他组成部分1/12/2023131/12/202314人力资源计划编制的输出人力资源计划编制的输出n n项目人力资源计划n n1 1、角色和职责、角色和职责n n角色角色角色角色:某人负责的项目的某部分工作的某人负责的项目的某部分工

7、作的标识标识标识标识；n n职权职权职权职权:使用项目资源及做出决策和批准的使用项目资源及做出决策和批准的权力权力权力权力；n n职责职责职责职责:为完成项目为完成项目,要求项目团队成员实施的要求项目团队成员实施的工作工作工作工作；n n能力能力能力能力:完成项目活动所需的完成项目活动所需的技能和能力技能和能力技能和能力技能和能力；n n2 2、项目组织图、项目组织图n n3 3、人员配备管理计划、人员配备管理计划n n描述人力资源何时以及怎样被满足描述人力资源何时以及怎样被满足1/12/202315人员配备管理计划内容人员配备管理计划内容n n人力资源何时以及怎样被满足人力资源何时以及怎样被

8、满足n n人员获取；人员获取；n n时间表；时间表；n n反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数；需要工作的小时数；n n人力资源释放标准；人力资源释放标准；n n培训需求；培训需求；n n认可和奖励；认可和奖励；n n遵从某些约定；遵从某些约定；n n安全性；安全性；1/12/202316本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/

9、12/202317组建项目团队组建项目团队n n获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。1/12/202318团队的定义团队的定义n n团队是一定数量的个体成员组织的集合;n n包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最终开发出来高质量的产品;1/12/202319项目团队管理的定义项目团队管理的定义n n项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理;n n最大限度发掘个人和团队的能力;n n是项目管理中最为根本的一项管理;1/12/202320团队管理的特点团队管理的特点n n管理要针对临时性n n着重团队性n

10、n适应项目生命期1/12/202321组建项目团队的输入组建项目团队的输入n n1、事业环境因素n n能力；经验；兴趣；可用性；成本；能力；经验；兴趣；可用性；成本；n n2、组织过程资产n n3、角色和责任n n4、项目组织图n n5、人员配备管理计划1/12/202322组建项目团队的工具和技术组建项目团队的工具和技术n n1、预分配n n2、谈判n n3、招募n n4、虚拟团队n n通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队团队1/12/202323组建项目团队的输出组建项目团队的输出n n1、项目人员分配n n2、资源可利用情况（资源日历）n

11、n3、人员分配管理计划（更新）1/12/202324本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/12/202325项目团队建设的目标项目团队建设的目标n n提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力；n n提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率；n n创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。1/12/202326团队的特点团队的特点n n个体成员有共同的工作目标；n n成

12、员需要协同工作；1/12/202327团队建设的阶段团队建设的阶段n n形成期（Forming）n n振荡期（Storming）n n规范期（Norming）n n发挥期（Performing）n n结束期（Adjouring）1/12/202328团队建设团队建设n n促进团队成员之间的了解,信任,依赖；n n增加团队的凝聚力；n n提高项目团队的士气,增加团队战斗力；n n培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念；n n培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神；n n注意团队个人能力的培养和个人的发展；1/12/202329项目团队建设的关键项目团队建设的关键n n管理好团队，使其协调一致

13、，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。n n借鉴于人力资源管理理论、组织行为学。n n心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；1/12/202330项目成员的激励理论项目成员的激励理论n n马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n n（Maslows Hierarchy of Needs Maslows Hierarchy of Needs）n n海兹伯格的激励理论海兹伯格的激励理论n nHerzbergs Motivational and Hygiene FactorsHerzbergs Motivational and Hygiene Factorsn n麦克勒格的麦克

14、勒格的 X X理论理论 和和 Y Y 理论理论 n nMcGregors Theory X and YMcGregors Theory X and Yn n期望理论期望理论n nExpectancy TheoryExpectancy Theoryn n.1/12/202331马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论1/12/202332马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n n自我实现是最高的层次n n激励来自为没有满足的需求而努力奋斗n n低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足n n满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛1/12/202333海兹伯格的激励理论海兹伯格的激

15、励理论n n激励因素（内在因素）：n n成就感，责任感，晋升，被赏识、认可成就感，责任感，晋升，被赏识、认可n n保健因素（外在因素）：n n工作环境，薪金，工作关系，安全等工作环境，薪金，工作关系，安全等1/12/202334期望理论（期望理论（Expectancy TheoryExpectancy Theory）n n人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果n n相信他们的努力很可能会产生成功的结果n n他们也相信自己会因为成功得到相应的回报1/12/202335期望理论期望理论n n目标效价n n指实现该目标对个人有多大价值的主观判断指实现该目标对个人有多大价值的主观判断（积极性高低）

16、（积极性高低）n n期望值n n指个人对实现该目标可能性大小的主观估计指个人对实现该目标可能性大小的主观估计（激励作用大小）（激励作用大小）1/12/202336麦克勒格的麦克勒格的 X X理论理论n n不喜欢他们的工作并努力逃避工作n n缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力n n更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性n n自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革n n软措施、硬措施激励；1/12/202337麦克勒格的麦克勒格的 Y Y 理论理论n n如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期n n具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标n n能够自我约束，自我导向与控

17、制，渴望承担责任n n用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励1/12/202338领导与管理领导与管理n n领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。n n管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。1/12/202339影响和能力影响和能力n n影响人们如何很好的工作的心理因素包括：n n激励激励n n影响影响n n权力权力n n效率效率1/12/202340项目经理影响员工的方法项目经理影响员工的方法n n权力；权力；n n任务分配；任务分配；n n预算支配；预算支配；n n员工

18、升职；员工升职；n n薪金待遇；薪金待遇；n n实施处罚；实施处罚；n n工作挑战；工作挑战；n n专门技术；专门技术；n n友谊；友谊；1/12/202341项目经理项目经理n n是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂n n项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。1/12/202342项目经理的角色项目经理的角色1.1.项目组织的领导者项目组织的领导者2.2.项目组织的管理者项目组织的管理者3.3.项目组织的决策者项目组织的决策者4.4.项目组织的分析者项目组织的分析者5.5.项目组织的计划者项目组织的计划者6.6.项

19、目组织的控制者项目组织的控制者7.7.项目组织的组织者项目组织的组织者8.8.项目组织的评价者项目组织的评价者9.9.项目组织的协调者项目组织的协调者1/12/202343项目经理的责任项目经理的责任n n开发计划n n组织实施n n项目控制1/12/202344项目经理的权利项目经理的权利n n制定项目相关决策n n挑选项目成员的权利n n对项目获得的资源进行再分配责任大于权利责任大于权利1/12/202345项目经理的能力项目经理的能力n n对计算机网络的了解及应用n n对IT新技术的接受能力、自我更新能力n n沟通能力、协调能力n n项目控制能力、资源管理与协调能力n n个人人格魅力1/

20、12/202346项目经理的工作环境项目经理的工作环境政府分包商外部客户供应商项目经理顶层经理职员内部客户老板控制的内部资源同事1/12/202347项目经理的政治环境项目经理的政治环境Margaret Block:做一个好的政治家的行为过程指南n n认识环境n n分析主要的角色的动机n n评估自己的能力n n明确问题，研究解决办法1/12/202348项目经理的职业道德项目经理的职业道德n n个人和职业行为标准n n对自己的行为承担责任对自己的行为承担责任n n获得一定的资格认可获得一定的资格认可n n知识的更新和持续的个人发展知识的更新和持续的个人发展n n提高专业威信提高专业威信n n遵

21、守并鼓励同事遵守行业规范遵守并鼓励同事遵守行业规范n n遵守国家的法律遵守国家的法律1/12/202349项目经理的职业道德项目经理的职业道德n n工作中，项目经理应该工作中，项目经理应该n n发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本缩成本n n采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标度、成本的目标n n平等对待项目团队成员、同行、同事平等对待项目团队成员、同行、同事n n保护团队成员免受身心伤害保护团队成员免受身心伤害n n为项目团队成员提供适当的工作条件和机会为项目团

22、队成员提供适当的工作条件和机会n n乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献价他人的贡献n n帮助团队成员、同行、同事提高专业知识帮助团队成员、同行、同事提高专业知识1/12/202350项目经理的职业道德项目经理的职业道德n n在雇主和客户的关系中，项目经理应该n n做雇主和客户的诚实的代理人和受托人做雇主和客户的诚实的代理人和受托人n n任职和离职都对必要的信息予以保密任职和离职都对必要的信息予以保密n n告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况n n不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、

23、不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务款项或者服务n n诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度1/12/202351项目经理的职业道德项目经理的职业道德n n履行社会义务方面n n维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为犯公共利益的行为n n努力推广项目管理专业知识努力推广项目管理专业知识1/12/202352项目经理的权力项目经理的权力n n合法的权力（Legitimate Power）n n正式授权基础上让员工工作的权力；正式授权基础上让员工工作的权力；n n强制力（Coerci

24、ve Power）n n专家权力（Expert Power）n n奖励权力（Reward Power）n n潜示权力（Referent Power）1/12/202353项目经理的效率项目经理的效率n n高效能人士的7个习惯n n保持积极状态；保持积极状态；n n从一开始就牢记结果；从一开始就牢记结果；n n把最重要的事放在最重要的位置上；把最重要的事放在最重要的位置上；n n考虑双赢；考虑双赢；n n首先去理解别人，然后再被别人理解；首先去理解别人，然后再被别人理解；n n获得协同效应；获得协同效应；n n磨快锯子磨快锯子1/12/202354成功项目团队的特点成功项目团队的特点n n目标明

25、确；n n组织结构清晰，岗位明确；n n有成文或习惯的工作流程和方法；n n明确的考核和评价标准；n n组织纪律性；n n相互信任，善于总结和学习；1/12/202355项目团队建设的输入项目团队建设的输入n n1、项目人员分配n n2、人员配备管理计划n n3、资源可利用情况1/12/202356项目团队建设的工具和技术项目团队建设的工具和技术n n1 1、通用管理技能、通用管理技能n n2 2、培训、培训n n3 3、团队建设活动、团队建设活动n n旨在改善人际关系；旨在改善人际关系；n n4 4、规则、规则n n规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望；规则界定了对项目团队成员的可

26、接受行为的明确期望；n n5 5、集中办公、集中办公n n6 6、奖励与表彰、奖励与表彰1/12/202357项目成员的培训项目成员的培训项目培训的特点项目培训的特点n n针对性强n n见效快1/12/202358项目成员的培训项目成员的培训培训形式培训形式n n岗前培训n n岗上培训1/12/202359奖励和表彰奖励和表彰n n团队应只奖励优良的行为团队应只奖励优良的行为n n赢输（零和）奖励制度，会破坏团队的赢输（零和）奖励制度，会破坏团队的凝聚力，赢赢形式可提高团队间的相互凝聚力，赢赢形式可提高团队间的相互支持支持n n必须考虑文化的差异必须考虑文化的差异1/12/202360项目人员

27、的选择项目人员的选择n n项目人员招聘n n人员配备1/12/202361人员招聘人员招聘1/12/202362选择合适的项目人员选择合适的项目人员n n高中低三类人员高中低三类人员n n明确项目需要的人明确项目需要的人员技能员技能n n验证需要的技能验证需要的技能n n1)1)项目经理项目经理n n2)2)系统分析员系统分析员 n n3)3)系统设计员系统设计员n n4)4)数据库管理员数据库管理员 n n5)5)支持工程师支持工程师 n n6)6)程序员程序员 n n7)7)质量保证工程师质量保证工程师 n n8)8)业务专家（用户）业务专家（用户）n n9)9)测试人员等等测试人员等等

28、1/12/202363理想项目成员理想项目成员n n完全献身于项目；n n有素养和理解力，充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，勇于处理，懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问；n n技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，分配任务后能够保证有效地、高质量地完成任务；1/12/202364项目团队建设的输出项目团队建设的输出n n1、团队绩效评估n n提高个人技能；提高个人技能；n n提高团队凝聚力；提高团队凝聚力；n n较低的员工流动率；较低的员工流动率；n n能力和情感方面的改进；能力和情感方面的改进；1/12/202365IT团队建设的建议团队建设的建议n n对团队

29、成员耐心、友好；n n对事不对人；n n召开经常性、有效的会议；n n把项目团队建设活动计划到项目计划中去；n n培养教育团队成员，鼓励他们互相帮助；n n认可个人和团队的成绩；n n尽早的进行团队建设；1/12/202366本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/12/202367项目团队管理项目团队管理n n跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。n n矩阵型的组织结构中，团队的管理

30、十分复杂。对这种双重关系的有效管理，是项目成功的关键，由项目经理负责。1/12/202368管理项目团队的输入管理项目团队的输入n n1、组织过程资产n n2、项目人员分配n n3、角色和责任n n4、项目组织图n n5、人员配备管理计划n n6、团队绩效考核n n7、工作绩效信息n n8、绩效报告1/12/202369项目管理团队的工具和技巧项目管理团队的工具和技巧n n1、观察与交谈n n2、项目绩效考核n n360360度反馈：指从多种不同渠道，获得某人绩效度反馈：指从多种不同渠道，获得某人绩效的反馈信息。的反馈信息。n n3、冲突管理n n4、问题登记簿1/12/202370冲突管理冲

31、突管理n n计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。n n产生和类型（根源）n n资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格；格；n n项目高压环境；责任模糊；多个上级存在；新项目高压环境；责任模糊；多个上级存在；新科技的流行；科技的流行；1/12/202371PMI定义的定义的7种冲突种冲突n n概念阶段：项目优先级；管理过程；进度；n n计划阶段：项目优先级；管理过程；进度；n n执行阶段：进度；技术；资源；n n收尾阶段：进度；资源；个人冲突；1/12/202372冲突的特点冲突的特点n n冲突是自然的，要找出

32、一个解决办法；n n冲突是一个团队问题，不是某个人的问题；n n应公开处理冲突；n n聚焦问题而不是人身攻击；n n聚焦在现在而不是过去；1/12/202373冲突解决的原则冲突解决的原则n n首先由团队成员复杂解决相互冲突n n如冲突升级，项目经理应协助促成满意结局n n如破坏性冲突升级，需使用更正式的做法，包括采取惩戒 1/12/202374影响冲突解决的因素影响冲突解决的因素n n冲突的重要性与强度；n n解决冲突的时间压力；n n涉及冲突各方的位置；n n基于长期解决还是短期解决的动机；1/12/202375冲突的解决办法冲突的解决办法n n问题解决；Problem Solving/C

33、onfrontationn n合作；Collaboratingn n妥协；Compromisingn n求同存异；Smoothing/Accommodatingn n撤退；Withdrawing/Avoidingn n强迫；Forcing1/12/202376项目管理团队的输出项目管理团队的输出n n1、请求的变更n n2、推荐的纠正措施n n3、推荐的预防措施n n4、组织过程资产（更新）n n5、项目管理计划（更新）1/12/202377本章要点本章要点n n11.1 项目人力资源管理的定义和描述n n11.2 人力资源计划编制n n11.3 组建项目团队n n11.4 项目团队建设n n

34、11.5 管理项目团队n n11.6 人力资源的负荷和平衡的调节1/12/202378平衡平衡n n进度计划资源计划n n绩效时间成本n n达到项目干系人最大满意度达到项目干系人最大满意度1/12/202379项目组人员的使用项目组人员的使用n n资源负荷n n资源平衡1/12/202380资源负荷资源负荷n n指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。n n特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，资源超负荷。n n修改进度表；利用浮动时间；资源平衡修改进度表；利用浮动时间；资源平衡1/12/202381资源平衡资源平衡n n尽量使资源得到充分的利用或充分利用活动浮动

35、时间来消除超负荷。n n目的：更合理的分配使用的资源，使资源得到最有效的利用；1/12/202382文章文章n nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ nhttp:/ n 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是的是（4343）n nA A项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程项目团队建设，管理项目团队四个过程n nB B责任分配

36、矩阵（责任分配矩阵（RAMRAM）被用来表示需要完成的工作和）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系团队成员之间的联系n nC C好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧n nDD组织分解结构（组织分解结构（OBSOBS）根据项目的交付物进行分解，）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物因此团队成员能够了解应提供哪些交付物1/12/202384选择题选择题n n项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考察项目小组工作的技术环境如何，有关信息可以在（44）中找到。n nA A小组章程小组章程n nB B项目管理计划项目管理计

37、划n nC C人员配备管理计划人员配备管理计划n nDD组织方针和指导原则组织方针和指导原则1/12/202385选择题选择题n n关于项目的人力资源管理，说法正确的是_(42)_。n nA.A.项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致n nB.B.项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务工按时到岗并完成所分配的项目任务n nC.C.为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不能变化员不能变化n nD.D.人力资源行政管理工作一般不是项目管理小

38、组人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去参与到人力资源的行政管理工作中去 1/12/202386选择题选择题n n优秀团队的建设并非一蹴而就，要经理几个阶段，一般按顺序可划分为_(43)_四阶段。n nA.A.形成期、振荡期、表现期、正规期形成期、振荡期、表现期、正规期n nB.B.形成期、表现期、振荡期、正规期形成期、表现期、振荡期、正规期n nC.C.形成期、磨合期、表现期、正规期形成期、磨合期、表现期、正规期n nD.D.形成期、振荡期、正规期、表现期形成期、振荡期、正规

39、期、表现期 1/12/202387选择题选择题n n_(44)_不是管理项目团队的工具及技术。n nA.A.观察与对话观察与对话n nB.B.角色定义角色定义n nC.C.项目绩效评估项目绩效评估n nD.D.冲突管理冲突管理 1/12/202388选择题选择题n n项目团队内容建设一般不包括_。n nA.A.培训培训n nB.B.认可和奖励认可和奖励n nC.C.职责分配职责分配n nD.D.同地办公同地办公 1/12/202389选择题选择题n n某项目没有超出预算并在规定的时间完成。然而，一某项目没有超出预算并在规定的时间完成。然而，一个职能部门的经理却十分烦恼，因为他们的工作人员个职能

40、部门的经理却十分烦恼，因为他们的工作人员有一大半在项目期间辞职，辞职的理由是太长的工作有一大半在项目期间辞职，辞职的理由是太长的工作时间和缺乏职能经理的支持。对这个项目最正确的描时间和缺乏职能经理的支持。对这个项目最正确的描述是述是（6060）。n nA.A.项目在预算和规定时间内达到了它的目标。上级管理层项目在预算和规定时间内达到了它的目标。上级管理层负责了提供足够的资源负责了提供足够的资源n nB B对项目应根据它成功地满足项目章程的程度来测量。这对项目应根据它成功地满足项目章程的程度来测量。这不是在项目期间做的事不是在项目期间做的事n nC.C.项目经理没有获得足够的资源并且没有根据可用的资源项目经理没有获得足够的资源并且没有根据可用的资源制定一个现实的最终期限制定一个现实的最终期限n nD.D.职能经理对他的工作人员负责并且一旦制定了进度计划，职能经理对他的工作人员负责并且一旦制定了进度计划，职能经理负责获得足够的资源以满足该进度计划职能经理负责获得足够的资源以满足该进度计划1/12/202390选择题选择题1/12/202391选择题选择题1/12/202392选择题选择题1/12/202393选择题选择题1/12/202394选择题选择题1/12/202395选择题选择题1/12/202396选择题选择题1/12/202397