mba《管理信息系统》第七讲-it项目管理与it运维管理课件.ppt

《mba《管理信息系统》第七讲-it项目管理与it运维管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mba《管理信息系统》第七讲-it项目管理与it运维管理课件.ppt（54页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、阮光册阮光册 博士、副教授博士、副教授华东师范大学华东师范大学MBA教育中心教育中心华东师范大学经济与管理学部信息管理系华东师范大学经济与管理学部信息管理系2016年年8月月管理信息系统管理信息系统第七讲第七讲 IT IT项目管理与项目管理与IT IT运维管理运维管理课时简介课时简介第第7讲讲 IT项目管理与项目管理与IT运维管理运维管理第第8讲讲 管理信息系统的发展趋势管理信息系统的发展趋势案例讨论：案例讨论：课程小课程小案例案例课堂大案例课堂大案例2第第7 7讲讲 ITIT项目管理与项目管理与ITIT运维管理运维管理主旨：主旨：掌握掌握IT项目管理的基本知识项目管理的基本知识掌握掌握IT运

2、维管理的思维运维管理的思维问题：问题：IT项目管理的十大知识体系项目管理的十大知识体系WBS的工作原理的工作原理项目管理的组织形式项目管理的组织形式企业为什么企业为什么需要需要IT运维运维ITIL十大流程的十大流程的基本概念和关键点基本概念和关键点3IT IT项目管理目管理什么是项目管理什么是项目管理项目管理的定义项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理给企业带来的益处缩短项目周期：一般都能缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%2

3、0%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力56项项目管理五大过程组及目管理五大过程组及十大知识领域十大知识领域7项目的质量管理项目的质量管理项目质量管理包括：质量量计划划编制、制、质量保量保证和和质量量控制控制三个过程域。8复杂项目质量管理的鱼骨图项目管理的过程项目管理的过程传统方式传统方式1）传统管理方式：将管理中的计划、领导、组织、控制、实施等进行综合。计划需要完成的工作为完成这些工作组织相应资源分配工作给有关人员实施项目内容控制项目进程以达到计划要求领导有关人员组成的项目组9项目管理的过程项目管理的过程面向问题的循环方式面向问题的循环方式面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决

4、的问题，并且应用结构分解方法，把所要解决的问题分成十步，循环往复。确定其给企业(组织)可能提供利润机会有关获利机会的信息确定获利机会的价值和潜在利润确定实现机会和利润的几个途径确定实现解决方案的投资费用，成功概率和利润水平评估选择最有利的解决方案将项目所选用的解决方案通知给有关部门完成详细设计、制定计划、冻结设计工作责任授权、分配任务到工作组、履行计划、控制过程监控计划的完成，以保证所要解决的问题和利润的获得10项目管理过程项目管理过程生命周期方式生命周期方式按项目管理生命周期方式，可以分成四个阶段：萌芽期(建议和开始)、生长期(设计与评价)、成熟期(实施和控制)和衰亡期(结束和停止)。阶阶

5、段段名名 称称管管 理理 对对 象象萌芽期萌芽期建议和开始建议和开始l项目定义、范围和经营目标、功能设计项目定义、范围和经营目标、功能设计l可行性研究、初步估算可行性研究、初步估算(30%)、开始决策过程、开始决策过程生长期生长期设计和评价设计和评价l系统设计、计划和资源系统设计、计划和资源l审核估算审核估算(10%)、批准、批准成熟期成熟期实施和控制实施和控制l教育教育(培训培训)和沟通、详细计划和设计、控制估算和沟通、详细计划和设计、控制估算(5%)l工作分配、过程监视、完成情况预测、控制和矫正工作分配、过程监视、完成情况预测、控制和矫正衰亡期衰亡期结束和停止结束和停止l工作完成、产品投入

6、使用、达到利润目标工作完成、产品投入使用、达到利润目标l遣散和奖励项目工作组、审计和总结、记录归档遣散和奖励项目工作组、审计和总结、记录归档11项目管理方法项目管理方法项目管理过程三种方法的结合建议和起始设计和评价实施和控制结束和停止提出问题收集数据定义问题产生解决方案评价解决方案选择解决方案沟通计划监控实施计划组织实施控制12ITIT项目的发起项目的发起BANC标准发起一个项目有4项标准，预算权威需求周期，或称BANC标准。这4项标准概括地提出了任何项目中必须提问并最终必须回答的关键问题。作为企业信息主管（CIO）来讲，必须了解这四项标准，在企业中逐步地推出各类管理信息系统的项目，并确保能一

7、个一个地落实，在企业中产生效益。13ITIT项目的项目的发起（续）发起（续）第一是预算即企业是否已经把计算机管理信息系统的开发列入预算。第二是权威即企业里首先提出信息管理系统的人是否有权威，它在整个项目中将来可能扮演什么角色，谁是整个项目批准的主要决策者。第三是需求项目有没有明确无误，为人们所认同的“需求”，如果没有，得想办法弄清楚需求。第四是周期即项目何时可以得到费用启动，项目实施，要求在怎么样的周期中完成。14项目委托人项目委托人每个项目如何明确项目的委托人。企业的信息主管在企业实施管理信息系统项目中，根据项目性质、范围的不同，扮演着不同的角色。对于比较大的项目，他是项目委托人，由他负责委

8、托专业的软件公司或计算机集成公司来承担项目的开发。对于某一专业领域的信息系统项目，他可能是承担者，他负责组织企业中的有关人员组成项目组，来承担项目的开发实施。15项目委托人的来源项目委托人的来源项目出台获益最大的那个部门代表人物从其预算中出资的那个人有按时按预算成功完成项目记录的人具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人能有所作为的最高决策者最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人兼有以上各点的人16工作分解结构工作分解结构WBSWBSWBS的基本方法工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理部分技易于

9、管理部分技术。它按等级把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体工作(和工作包)。工作分解结构使用的就是我们日常生活中常用的问题解决方法，把难的(或复杂的)问题分解成许多小的(或简单的)问题，然后从中找出答案来。17工作分解结构工作分解结构WBSWBSWBS总是处于计划过程的中心，同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。项目任务工作日常活动18工作分解工作分解结构的基本原则结构的基本原则WBS是是项目管理的目管理的骨架骨架，要制定一个好的工作分解结构有一些基本原则需遵循：(1)一个工作任务只能在WBS中出现一个地方；

10、(2)一个WBS的工作内容是其下一级各项工作之和；(3)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此；(4)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的；(5)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；(6)每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的内容；(7)还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。19WBSWBS示例示例WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。2021工作分解结构词典工作分解结构词典在对项目进行工作分解后，还需要编制一本工作分解结构词典

11、。它是一套WBS的单元说明，通常包括：单元编号(编码)；按顺序列出的单元的标识、定义和目标；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。总之，项目经理在规划和控制其项目过程中，工作分解结构(WBS)是非常有用的工具。通过编制完整的WBS，确定了项目的总目标，并明确了各项单独工作(部分)与整个项目(整体)的关系。22工作分解结构工作分解结构词典词典举例举例23ITIT项项目管理组织目管理组织项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目管理组织的目的为承担项目的工作而安排

12、适当类型的、足够的资源(人力、物力和财务的)，以便成功地实现项目的目标。根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也可以很庞大。项目管理组织职能是项目管理的基本职能。24项目组织的项目组织的形式形式项目单列式组织项目单列式组织 25项目组织的形式项目组织的形式职能型职能型组织组织26项目组织的形式项目组织的形式矩阵型矩阵型组织组织27组建组建项目项目组组通常在形成项目工作任务分析表（WBS）的同时开始组建项目组。挑选项目组成员有多种客观的即技术方面的标准：已知技术能力、估计熟练程度、项目管理技巧、领导其他项目的经验以及对待本项目和对待一般项目的态度。28确定项目组成员的职责确定项目组成员的职责

13、为了让项目组成员各负其责，需明文确定他们在项目组里所分担的责任是很重要的，有两样工具可以帮助你做好这件事技术编制表及责任图。技术编制表每个项目都需要多种技术与对应的工作任务相匹配。项目开始时恰当地把人选、技术与工作任务搭配好是很重要的。责任图该图是项目主管与项目组成员及其管理人员之间的工作合同文件。2930建设项目总体计划编制建设项目总体计划编制31项目建设项目建设进度表进度表项目建设进度表（甘特图）32IT IT运运维管理管理33ITIT服务管理服务管理Gartner Group的调查调查表明大量企业在IT项目中需要面对：IT项目生命周期大约80%的时间与IT项目的服务和运营有关其余20%的

14、时间与规划、建设相关34ITIT运维的概念运维的概念IT运维管理是指 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等，对IT 运行运行环境境(如硬软件环境、网络环境等)、IT 业务系系统和 IT 运运维人人员进行的综合管理。IT永恒不变的特点就是其变化性。将IT理解为纯粹的技术问题被公认为是错误的观点，这是IT运维体系解决的核心问题。35ITIT运运维的核心和重点维的核心和重点IT运维是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员，可细分为如下子系统：设备管理：对网络设备、服务器设备、

15、操作系统运行状况进行监控 应用/服务管理：各种应用软件与服务数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复 业务管理：对组织业务系统的监控与管理，CSF/KPI目录/内容管理：组织的对内、外信息的管理资产管理：包括物理与逻辑资产信息安全管理日常工作管理：职责分工，绩效考核，知识平台整理等36ITIT系统出现故障的系统出现故障的原因原因40流程失流程失误误40人员疏人员疏失失20平台故平台故障障未测试的变更高未测试的变更高负荷问题管理弱负荷问题管理弱硬件、软件、网硬件、软件、网络、电力失常及络、电力失常及天灾天灾训练不足训练不足备份错误备份错误安全疏忽安全疏忽37ITIT运维管理

16、现状运维管理现状资源不足资源不足救火队员救火队员信息孤岛信息孤岛业务影响业务影响需求变化需求变化问题70%的故障是业务的使用者首的故障是业务的使用者首先发现的；先发现的；存在监测盲点，缺少主动预警存在监测盲点，缺少主动预警和事件分析机制；和事件分析机制；IT 资源永远是多样性的；资源永远是多样性的；缺少统一的健康视图，不能进缺少统一的健康视图，不能进行事件的关联分析；行事件的关联分析；值班员不能判断事件对业务的值班员不能判断事件对业务的影响；影响；不能判断处理事件的优先级；不能判断处理事件的优先级；IT 永远在持续快速变更；永远在持续快速变更；管理目标永远是多角度变换管理目标永远是多角度变换并

17、存的；并存的；IT 复杂性成长永远快于人员成长；复杂性成长永远快于人员成长；IT 人员将持续流动；人员将持续流动；38转变IT服务的理念39如何进行如何进行ITIT运维管理运维管理Process AProcess BProcess DProcess CProcess EProcess n.“支离”的IT服务：1通过流程进行整合：2如何实现流程管理？3ITSM是最受认可的解决方案440什么是什么是ITSM(ITITSM(IT服务管理服务管理)一个领域一个领域,它将它将进行有效而合理的整合，以提供高质量的进行有效而合理的整合，以提供高质量的IT服务。服务。文化文化 1组织结构组织结构2流程 3工具

18、工具4IT服服务管理是一套通管理是一套通过服服务级别协议(SLA)来来保保证IT服服务质量的量的协同流程。它同流程。它融合了系融合了系统管理、网管理、网络管理、系管理、系统开开发管管理等管理活理等管理活动以及以及变更管理、更管理、资产管理、管理、问题管理等管理等许多流程理多流程理论和和实践。践。GartnerIT服服务管理是一种以流程管理是一种以流程为导向、以客向、以客户为中心的方法。它中心的方法。它通通过整合整合IT服服务与企与企业业务，提高了企提高了企业的的IT服服务提供和服提供和服务支持的能力和水平。支持的能力和水平。itSMF 41ITSMITSM介绍介绍ITSM的适用领域适用于IT管

19、理，而不是企业的业务管理ITSM面向IT管理，而ERP、CRM等管理方法和软件是面向业务管理ITSM是与传统的IT管理完全不同的IT管理，它是一种以服务为中心的IT管理，可以说是IT管理的“ERP解决方案”42ITSMITSM的的基本原理基本原理将“技技术语言言”转换为“商商业语言言”的过程梳理将纵向的各种技术管理工作（这是传统IT管理的重点），如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程43打包将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。ITSMITSM最佳实践最佳实践“ITILITIL”ITIL的产生是通过对IT服务的提供方式、提供内容和服务支持能力、服

20、务支持水平，以及服务管理等方面进行总结、提炼出来以“流程”为主线，“标准化”为框架，以“管理”为核心，是一整套富有成效的方法、规范和程序。是“最佳实践”的产物44什么是什么是ITILITIL定义ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是一套IT服务管理最佳实践指南，以提供高质量的信息技术服务。ITIL是一系列出版物是一系列出版物，IT服务管理的流程、指南、检查表，国际工业标准，管理哲学ITSM与ITIL的关系ITIL是ITSM的最佳实践，ITIL为ITSM提供创建了一组核心流程和专有名词因为ITIL，ITSM得以发展ITIL告诉我们

21、什么该做，所以不是ITSM的全部45ITIL3.0ITIL3.0版本版本2007年，OGC对ITIL2.0版本进行了修订，向业界正式推出ITIL3.0。ITIL3.0依据服务的生命周期理念，将IT服务管理最佳实践进行重新组合，从服服务战略、服略、服务设计、服、服务转换到服到服务运运营，以持续服务改进贯彻始末，使得IT服务管理脱离了线性、静态的实施而以形成多维的、注重反馈的动态实践系统，从而推动IT服务与业务发展相结合。ITIL1.0以“职能”展开，ITIL2.0围绕“流程”，ITIL3.0以“服务”引导IT运维管理46ITIL3.0ITIL3.0：服务生命周期框架：服务生命周期框架解决了服务不

22、断自我完善的问题解决了怎么做的问题解决了为什么做的问题解决了服务上线后，运行维护的问题解决了服务的实施和试运行的问题47ITILITIL的核心流程和模块的核心流程和模块ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT 服务提供方（技术）的角度理解IT 服务需求。ITIL核心过程和模块包括以下二大部分：IT Service Support (服务支持流程)IT Service Delivery（服务提供流程）共10个核心过程和1一个功能。48ITILITIL的核心流程的核心流程4950服务支持流程之间的关系服务支持流程之间的关系CMDB事件问题已知错误变更发布管理工具事件事件变更更管理管理

23、发布布管理管理发布定时访问权限测试标准配置配置管理管理问题管理管理事件事件管理管理Customer Survey reports沟通、更新发布事件请求、需求CMDB 报告CMDB 统计策略标准审计报告变更评估变更授权变更跟踪问题跟踪趋势分析问题回顾深入挖掘审计报告服务报告事件统计审计报告变更配置项关系服服务台台客户调查报告业务、客、客户和用和用户51服务台服务台Service Service DeskDesk工作目工作目标：提供与客提供与客户的的单点点联系系促促进日常服日常服务的恢复（作的恢复（作为突突发时间的的跟踪者）跟踪者）生成生成报告，沟通和推广服告，沟通和推广服务为组织增加价增加价值活

24、活动：为IT客客户提供建提供建议和指和指导为IT客客户快速恢复日常服快速恢复日常服务从被从被动支持到更多主支持到更多主动服服务监控并支持控并支持SLA服服务目目标的完成的完成沟通和推广服沟通和推广服务产生和生和报告告IT管理信息管理信息服服务台的台的职责：接听客接听客户呼叫呼叫电话，提供一，提供一线支持支持记录，设定定优先先级并跟踪突并跟踪突发事件事件使客使客户了解服了解服务请求求处理理进展状展状态升升级服服务请求求协调二二线/三三线支持支持团队向客向客户确确认并并终止事件止事件生成生成报告告重点：重点：发生的主要事件、生的主要事件、问题、变更，已更，已经与之与之相关的相关的应急措施急措施客客户不不满意事件意事件运行不良的运行不良的IT设施施下周下周计划的划的变更更52服务提供流程之间的关系服务提供流程之间的关系最最终客客户查询服服务等等级管理管理可用性管理可用性管理能力能力管理管理IT服服务财务管理管理IT服服务连续性管理性管理沟通更新报告需求目标成果SLAs,SLRs OLAs服务报告服务目录意外报告审计报告应急计划风险分析需求定义控制中心容灾计划审计报告财务计划类型和模型花费和预算审计报告容量计划目标和门限容量规划进度表审计报告可用性计划资产数据库设计原则目标和门限审计报告告警和意外变更管理工具ITIL实施方法54