领导科学第四章.ppt

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1、武武 汉汉 大大 学学 政政 治治 与与 公公 共共 管管 理理 学学 院院钟青林钟青林 教授教授第四章 领导运权行政的艺术1/31/20231/31/20231 1第一节第一节 权力运行规则权力运行规则 领导欲使工作得心应手，除了具备过领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，恪守领导的工作方法和娴熟的领导艺术，恪守领导权力运行的规则，注意在工作中优化人际权力运行的规则，注意在工作中优化人际关系。关系。1/31/20231/31/20232 2一、遵循层次管理原则p领导优化与上级关系，遵循等距离交往原则

2、，无论是分管领导还是非分管领导，都谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄。p在工作程序上，遵循层次管理原则，遇事向分管领导单向请示汇报，不能越级汇报或多头汇报。1/31/20231/31/20233 3领导应站在全局高度，处理好本部门与其他部门的关系。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但也要防止越位侵权现象的发生。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。二、遵循有限交叉原则二、遵循有限交叉原则1/31/20231/31/20234 4第二节 授权的艺术领导的权力有限，但成功的领导无不领导的权力有限，但成功的领导无不擅长分解权力，即授权。擅长分解权力，

3、即授权。通过合理地授权，来实现自己的通过合理地授权，来实现自己的“分分身之术身之术”。1/31/20231/31/20235 51、合理授权的原则u 指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当合理的。u从动机目的看，授权是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部。一、授权的原则一、授权的原则1/31/20231/31/20236 6 2、逐级授权的原则 u指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。u高层领导只能把自己享有的决策权授给直接领导的中层领导，而不能授给中层领导的下属，否则就是越级授权。u要避免领导者在授权过程中违反逐

4、级授权原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么。1/31/20231/31/20237 73、权责明确的原则u两种形式的授权：授权授责和授权留责u一般说来，基于锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采用授权留责的形式。u其他情况下的授权以授权授责为宜。1/31/20231/31/20238 84、适度授权的原则u所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权和因事授权。u适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。1/31/20231/

5、31/20239 9u要处理好“将受命于君”和“君命有所不受”（孙子兵法变篇）的关系。u为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权和柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主。1/31/20231/31/202310105、可控授权的原则授权只是将领导者应该独享的权力授予下属行使的活动，领导者不会因此丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受着。授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。1/31/20231/31/20231111二、授权的技巧二、授权的技巧1 1、忙时分解

6、，闲时整合、忙时分解，闲时整合2 2、小权分散，大权集中、小权分散，大权集中3 3、能者宜重，庸者宜轻、能者宜重，庸者宜轻（1）被授权之下属，对所承担的工作应当有资格、有能力完成所授之工作（2）对下属所授的工作是循序渐进的过程（3）讲究授权方式方法1/31/20231/31/202312124 4、逐级授权，及时指示、逐级授权，及时指示5 5、权责同授，有效控制、权责同授，有效控制1/31/20231/31/20231313三、授权给谁才放心三、授权给谁才放心1 1、执行命令的下属、执行命令的下属一般说来，上司下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一大原则。下属必须是

7、上司的代办人。权利适度授予的对象：1/31/20231/31/202314142 2、能够把握、能够把握自己自己权限的下属权限的下属u被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。3 3、经常跟上司沟通的人、经常跟上司沟通的人1/31/20231/31/20231515 4 4、勇于承担责任的下属、勇于承担责任的下属下属敢于承担责任，不推卸责任，很少有辩解的意味。对领导没有过分的依赖下属拥有执行工作所需的权限1/31/20231/31/20231616 请上司向自己发出命令 请上司对自己的工作提出指示6 6、经常为上司提供外界情况的下属、经常为上司提供外界情况的下属5 5、积

8、极向上司求教的下属、积极向上司求教的下属1/31/20231/31/202317177 7、肯替领导承担责任的下属、肯替领导承担责任的下属8 8、能够掌握全盘工作的下属、能够掌握全盘工作的下属9 9、敢向上司提出问题及对策的下属、敢向上司提出问题及对策的下属1/31/20231/31/20231818需要防止的误区有：1、抓住权力不放（1）自认为自己最能干，认为下属能力不足或经验有限，不愿授予部下权力（2）怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位（3）权力欲过大，认为管理越多，权力越大，在被人请示时有种虚荣式的成就感四、防止授权的误区四、防止授权的误区1/31/20231/31/202319192

9、、把授权当成推卸责任的“挡箭牌”“士卒犯罪，过及主帅”授权时即使彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。3、又授又不授4、越级授权1/31/20231/31/20232020 借权作为一种有效的工作方法，在领导日常工作中具有广泛的应用价值，适时恰当运用这种方法，会对领导的工作产生事半功倍的推动作用。第三节第三节 借权的艺术借权的艺术1/31/20231/31/20232121一、借权的方法一、借权的方法 在领导活动中存在普遍的借权现象。所谓“借权”是指领导者的工作必须取得他人的配合才能得以展开，这种配合关系便是借权。需要上级支持的，是向上级借权；需要同事配合的，是向同事惜权；需

10、要中层干部贯彻执行的，是向中层干部锆权；需要群众理解和拥护的，是向群众借权。1/31/20231/31/20232222 向 上 级 借 权 借助于上级信任和领导的支持是作好领导工作的有利条件。在达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。A：请 上 级 领 导 到 本 单 位 做 指 示 或 进 行现场指导B：请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式及时向本单位下发C：同上级合作开展某些调研活动D：经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的E：积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖1/31/20231/31/2023

11、2323向 下 属 借 权 下属对本部门的事情较为了解，他们是连接领导与群众的纽带。领导的这种借权，实质上是领导主意的倍数放大，既有授权，又含有扩权，一般来说，下属是很乐于接受的。1/31/20231/31/20232424向 班 子 成 员 借 权 班子成员与自己是同级，至多是正副关系，这就意味着相互之间既是合作者，又是潜在竞争者。根据班子成员的这种竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的积极性。1/31/20231/31/20232525向 群 众 借 权借群众之权的主要方法有（1）领领导导者者要要自自我我表表露露，即即领领导导自自觉觉地地有有意意识识的的把把自自

12、己己的的某某些些要要求求和和情情况告诉群众，使群众获得直接理解上司意图的机会。况告诉群众，使群众获得直接理解上司意图的机会。（2）用自我损害的方法可赢得群众的支持。用自我损害的方法可赢得群众的支持。（3）提提高高群群众众的的参参与与感感，吸吸收收他他们们参参与与到到制制定定决决策策的的过过程程中中来来，尽尽量量满满足他们的心理需要，防止不良情绪的扩散。足他们的心理需要，防止不良情绪的扩散。（4）利用群众愿与领导友好相处的愿望，增加自己的向心力。利用群众愿与领导友好相处的愿望，增加自己的向心力。1/31/20231/31/20232626向 集 体 借 权 集体的组织原则是少数服从多数。决议一定

13、下来，就不能由个人随意推翻。因此，作为领导者，一定要善于利用集体的力量，借用集体的权利去完成任务。有些单位的领导不懂地运用这一艺术，结果是好心亦不办好事情，把矛盾都集中到领导者身上，这样领导不能不说是“自讨苦吃”。1/31/20231/31/20232727二、借权的误区二、借权的误区模糊模糊借权借权有些领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊态度，企图取得不同人的支持。两难式两难式借权借权事实上这也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于中层领导的压力就是致使自己处于更糟的环境，这是一种巧妙的强制借权强制强制借权借权以压制的方式阻止别人权利发挥作用。这种方式在解决矛盾

14、方面常常临时奏效，但是它只是逞于一时。边缘边缘借权借权使用“边缘”的但很难核对的似是而非的资料证明自己的正确性，或以此来否定别人，达到借权的目的。形式形式借权借权这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意“剪裁剪裁”借权借权对于上级的指示断章取义，朝着有利于自己的方面去“剪裁”信息，去解释问题；或用某些谎话来扩大自己的统御权。1/31/20231/31/20232828第四节 控权的艺术 领导在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权利还有

15、可能造成一些不良的后果。1/31/20231/31/20232929 宽严相济：给授权者划个圈 宽严相济是指领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，宽严相济、宽严适度。既不能使下属轻举妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆入手，使下属有所作为；又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。1/31/20231/31/20233030 恩威并重：让下属有所敬畏 恩威并重是指在实施控制时，既要施以之恩、施以以德，感化影响、说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威、施以以权，查验所为，奖优罚劣，使下属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，

16、令行禁止。1/31/20231/31/20233131 未雨绸缪：“亡羊”之前先“补牢”这要求在权力下放之前，针对施权对象，采取超前的策略，实行积极妥协布控。善于控制的领导，总是掌握主动，治人不治于人。要求领导必须加强控制，加强对权力运行效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。1/31/20231/31/20233232 场力控制：随时准备收回权力 场力控制指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导场力控制能力提高，必须设法提高领导权力的影响力。主要表现在：a：权力制约若干因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使 者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的

17、感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。b：权力制约易使一些领导控制的下属的民主性和科学性受到损害。1/31/20231/31/20233333第五节 运权的最高境界 一个领导要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是领导运权的最高境界。1/31/20231/31/20233434A A、抓住大事、要事，下放琐事、小事抓住大事、要事，下放琐事、小事抓住大事、要事，下放琐事、小事抓住大事、要事，下放琐事、小事 “作给下级看、带着下级干”，“向我看齐”讲

18、的是领导要在“修身”“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分大事与小事，把主要精力用在抓大事上。1/31/20231/31/20233535B B、强调工作效果，少制定工作方法强调工作效果，少制定工作方法强调工作效果，少制定工作方法强调工作效果，少制定工作方法 领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管的过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果 上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干、不可干预过多。1/31/20231/31/20233636C C、细管督查奖罚，粗管具体工作、细管督查奖罚，粗管具体工作、细管督查奖罚，粗管具体工作、细管督查奖罚，粗管具体工作 领导要把自己从具体工作中解脱出来，变为一人忙众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。二是抓好奖罚。1/31/20231/31/202337371/31/20231/31/20233838