中国式领导B.ppt

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1、小案例小案例z王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。是王德功，你将如何订定你的战略。最高阶层的领导最高阶层的领导z现代领导理论现代领导理论y偏重高

2、阶层领导，强调领导者所面对的外在偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。环境，以及整个组织体系和整体员工。y讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。组织文化的创造等等。y注重员工内心的高层需欲和自我。注重员工内心的高层需欲和自我。z=魅力领导、愿景领导、变革领导、魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导战略领导-高阶层领导高阶层领导z孙子兵法孙子兵法+韩非子韩非子z兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，兵者，国之大事；死生之地，存亡

3、之道，不可不察也不可不察也z领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、庙算庙算z将者：智、信、仁、勇、严将者：智、信、仁、勇、严创业与守成创业与守成z唐太宗问魏征，创业难还是守成难？唐太宗问魏征，创业难还是守成难？z中国帝王学：守成的领导理论中国帝王学：守成的领导理论z守成领导：交易型领导、工具型领导守成领导：交易型领导、工具型领导z创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领导、战略领导导、战略领导韩非子之外韩非子之外z唐太宗问魏征，创业难还是守成难？唐太宗问魏征，创业难还是守成难？z案例：康熙皇帝的治术案例：康熙皇帝的治术y内、外内

4、、外y=韩非子韩非子+孙子兵法孙子兵法z天行健，君子自强不息；改革开放；发展天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新是硬道理；解放思想，勇于创新z=时间，变化、时间，变化、适应、适应、变革变革孙子兵法孙子兵法组织组织：分析分析解读解读预测预测造理造理环境环境：竞争者竞争者及其他及其他危、机危、机知知天地天地（审时度势）（审时度势）定位定位主（道）主（道）将（能）将（能）法令（行）法令（行）兵众（强）兵众（强）士卒（练）士卒（练）赏罚（明）赏罚（明）与敌国比较与敌国比较庙算庙算适应、影响（适应、影响（造势）造势）（攻守）（攻守）五事五事z道者：令民与上同意，可与之生，可与

5、道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。之死，而民不畏危也。z天者：阴阳、寒暑、时制也。天者：阴阳、寒暑、时制也。z地者：远近、险易、广狭、死生也。地者：远近、险易、广狭、死生也。z将者：智、信、仁、勇、严也。将者：智、信、仁、勇、严也。z法者：曲道、官道、主用也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜不胜。七计七计z主孰有道主孰有道z将孰有能将孰有能z天地孰得天地孰得z法令孰行法令孰行z兵众孰强兵众孰强z士卒孰练士卒孰练z赏罚孰明赏罚孰明 听吾计必胜；不听吾计必败听吾计必胜；不听吾计必败庙算庙算z多算胜，少算不胜；无算

6、必败。多算胜，少算不胜；无算必败。z经之以五事，校之以计，而索其情。经之以五事，校之以计，而索其情。z计利以听，乃为之势，以佐其外计利以听，乃为之势，以佐其外z因利而制权因利而制权诡道诡道为势、佐外，因利为势、佐外，因利制权制权z能而示之不能能而示之不能z用而示之不用用而示之不用z近而示之远近而示之远z远而示近用。远而示近用。z利而诱之利而诱之z乱而取之乱而取之z实而备之实而备之z强而避之强而避之z怒而搅之怒而搅之z卑而骄之卑而骄之z佚而劳之佚而劳之z亲而离之。亲而离之。z攻其不备，出其不攻其不备，出其不意意孙子忽视的地方孙子忽视的地方z最高阶层团队：主、将、大臣们最高阶层团队：主、将、大臣们

7、高阶层为中心的战略管理模式高阶层为中心的战略管理模式z祥见一个战略管理的模式祥见一个战略管理的模式高阶层高阶层目标组合目标组合理念、特性、经验理念、特性、经验知识、能力、传承知识、能力、传承成员组成与关系成员组成与关系过去、过去、目前和目前和未来外未来外在环境在环境的形势的形势和竞争和竞争者者核心能力核心能力资源、组织和过去的资源、组织和过去的战略与绩效战略与绩效投资者、顾投资者、顾客、员工、客、员工、社区、政府、社区、政府、上下游厂商上下游厂商的要求的要求预测、解读预测、解读 造理、学习造理、学习愿景愿景战略内容和态势战略内容和态势效率效率品质品质服务服务创新创新组织的目标组织的目标持续发展

8、持续发展利润利润市场占有率市场占有率形象形象员工献身员工献身目标组合目标组合现在和未来环境现在和未来环境组组织织系系统统标准和评估标准和评估不知、不可测、不知、不可测、不可控制的因素不可控制的因素案例：捷克威尔许的领导案例：捷克威尔许的领导你上司的领导风格你上司的领导风格z自我练习自我练习z评分结果？评分结果？领导技巧组合领导技巧组合（leadership Profile）有效的有效的无效的无效的积极的积极的消极的消极的价值为基础的价值为基础的B8-B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7魅力领导：三个变量魅力领导：三个变量zLeader behaviors:（谁是最好的例子？）谁是最好的例

9、子？）yInnovative visioningyUnconventional behavioryImpression managementySelf-sacrifice&personal riskyRole model exemplary behavioryShow confidence in followersyEnhance team identityyShare power for key decisionsyScan&analyze environmentInfluence ProcesszPersonal identificationzValue internalizationzS

10、ocial identificationzSocial contagionzEnhanced self-efficacyFacilitation ConditionszCrisis disenchantmentzComplex,significant taskzWeak,dependent followersNegative Consequences(1)zReduce good suggestionszInhibits criticismzCreates delusions of infallibilityzOver confidence and optimism blind leader

11、to real dangerzReduces organizational learningzRisky,grandiose projects are more likely to fail.Negative Consequences(2)zAlienates some key followerszCreates enemies and followerszInhibits development of competent successors,which zCreates an eventual leadership crisis 变革领导和交易领导变革领导和交易领导zTransformat

12、ional behaviorsyIdealized influence yIndividual considerationyInspirational motivationyIntellectual stimulationzTransactional behaviorsyContingent rewardyActive management by exceptionyPassive management by exceptionGuidelines for transformational leadershipzArticulate a clear and appealing visionzE

13、xplain how the vision can be attainedzAct confidently and optimisticallyzExpress confidence in followerszUse dramatic,symbolic actions to emphasize key valueszLead by examplezEmpower people to achieve the vision 变革模式变革模式z连续性的和阶段性的变革连续性的和阶段性的变革z连续不断的活动是第一层次的变革，它连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、是线性的

14、、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变世界观和组织功能没有更本的改变 演演变、渐变变、渐变z阶段性是指第二层次的变革，它是多方阶段性是指第二层次的变革，它是多方面面 的、多层次的、不连续的、激进的变的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂革，是断裂-均衡的模式均衡的模式 裂变裂变 变革的动力变革的动力z劳动力的性质劳动力的性质z技术技术z经济的冲击经济的冲击z竞争竞争z社会趋势社会趋势z世界政治世界政治催化因素催化因素z组织成长或缩减组织成长或缩减z利益关系人压力利益关系人压力z实质或意识的危机实质或意识

15、的危机z绩效压力绩效压力变革过程时间时间现况现况未来未来（理想）（理想）解冻解冻移动移动重新冻结重新冻结对应型态对应型态z先知先觉者（先知先觉者（Prospector，前瞻者）前瞻者）z先知后觉者（先知后觉者（Analyzer，跟随者）跟随者）z后知后觉者（后知后觉者（Defender，防御者）防御者）z不知不觉者（不知不觉者（Bystander，无力者、弱势无力者、弱势者、麻痹者者、麻痹者-）z=先知先觉者（不一定是领导者）如何先知先觉者（不一定是领导者）如何影响其他人朝向所认知的目标前进影响其他人朝向所认知的目标前进变革阻力变革阻力z变革是均衡的破坏变革是均衡的破坏z均衡表示：均衡表示：z

16、阻力表现的方式很多阻力表现的方式很多z来源：来源：y个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择选择y组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁体惯性、威胁百年来中国的变革百年来中国的变革z那个模式？那个模式？z那几个阶段？那几个阶段？z动力和阻力？动力和阻力？z功过？如何评价？功过？如何评价？如何克服阻力如何克服阻力z教育和沟通教育和沟通z参与参与z促进和支持促进和支持z谈判谈判z操纵和收买操纵和收买z强制强制变革者推动的工作变革者推动的工作z结构变革结构变革z技术变革技术变革z物理环境变革（文化改变）

17、物理环境变革（文化改变）z人员变革人员变革变革与领导变革与领导z需要两类的领导：变革（魅力）型领导和需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导工具型领导z变革型领导：抬头望路变革型领导：抬头望路z提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能的失能 变革与领导变革与领导z工具性领导：低头拉车工具性领导：低头拉车z擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行确保变革

18、计划的执行z前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功相互搭配才能使变革成功变革领导者的工作（）变革领导者的工作（）Nadler&Tushmanz抬头望路，勾画愿景：抬头望路，勾画愿景：y提出一套清楚可信的未来愿景提出一套清楚可信的未来愿景y设定新而困难的目标设定新而困难的目标y运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚与对现在使命的热诚变革领导者的工作（）变革领导者的工作（）z赋予成员活力赋予成员活力y散播个人的光和热散播个人的光和热y与组织成员打成一片与组织成员打成一片y寻找并运用成

19、功事例来创造动力寻找并运用成功事例来创造动力y建立角色模范建立角色模范变革领导者的工作（）变革领导者的工作（）z有效促成有效促成y提供新行动必要的资源提供新行动必要的资源y运用奖励来激励变革运用奖励来激励变革y建立支持性的管理风格建立支持性的管理风格工具性领导者（工具性领导者（1）低头拉车，落实行动低头拉车，落实行动z设计组织（设计组织（structuring）z掌握管制机制（掌握管制机制（controlling）z安排激励和报酬（安排激励和报酬（rewarding）工具性领导者（工具性领导者（2）z时间有效分配时间有效分配z环境的适当布置环境的适当布置z议题与议程的妥善掌握议题与议程的妥善掌

20、握z事件与时机的恰当运用事件与时机的恰当运用z归纳和诠释的兼容并用归纳和诠释的兼容并用z幽默感与将故事能力的发挥幽默感与将故事能力的发挥z价值象征的管理价值象征的管理变革领导的制度化变革领导的制度化z高阶层团队的建立高阶层团队的建立z扩大高阶层的团队扩大高阶层的团队z发展组织内的领导精神发展组织内的领导精神Guidelines for implementing change（Yukl，p.289)zPolitical or organizational actions:yDetermine who can oppose or facilitate changeyBuild a broad co

21、alition to support the changeyFill key positions with competent change agentsyUse task forces to guide implementationGuidelines for implementing change（Yukl，p.289)yMake dramatic,symbolic changes that affect the workyIf necessary,implement change initially on a small scaleyChange relevant aspects of

22、the organizational structureyMonitor the progress of changeGuidelines for implementing change（Yukl，p.289)zPeople-oriented actions:yCreate a sense of urgency about the need for changeyPrepare people to adjust to changeyHelp people deal with the pain of changeyProvide opportunities for early successes

23、yKeep people informed about the progress of changeGuidelines for implementing change（Yukl，p.289)yDemonstrate continued commitment to the changeyEmpower people to implement the change管理理念、远景和企业文化管理理念、远景和企业文化上欲、下欲上欲、下欲上下同欲者胜上下同欲者胜管理理念管理理念z某一孵化器公司某一孵化器公司y服务、整合、创新、发展服务、整合、创新、发展z光华管理学院光华管理学院y团结、博采、实践、团结、

24、博采、实践、创新创新z某一生技企业某一生技企业y以人为本以人为本z中集集团中集集团y尽心、尽力、尽善、尽美；尽心、尽力、尽善、尽美；y诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限管理理念管理理念某一饲料集团某一饲料集团诚诚信信正正一一集团的经营理念集团的经营理念竭诚服务社会竭诚服务社会信义为本信义为本正当合法经营正当合法经营事事争创一流事事争创一流个人的经营理念个人的经营理念诚恳待人诚恳待人信守承诺信守承诺公平公正公平公正言行合一言行合一理念和文化的不同理念和文化的不同z管理理念就是企业的宗旨，它是老总个人管理理念就是企业的宗旨，它是老总个人或领导们的信仰和理想

25、；作为自己行为的或领导们的信仰和理想；作为自己行为的准则和对他人（员工）的期望；这些信仰准则和对他人（员工）的期望；这些信仰或理想也成为价值观。（上欲）或理想也成为价值观。（上欲）理念和文化的不同理念和文化的不同z企业文化是企业内员工共同的信仰或价值企业文化是企业内员工共同的信仰或价值观，是领导和员工行为、企业制度和系统观，是领导和员工行为、企业制度和系统的结果。（上下同欲）的结果。（上下同欲）z个人的信仰可以转换为集体的信仰，但需个人的信仰可以转换为集体的信仰，但需要一个转换的过程，进行许多的配套的工要一个转换的过程，进行许多的配套的工作。作。施振荣施振荣z我所提出的愿景，必然要经过大家认同

26、才我所提出的愿景，必然要经过大家认同才行，有了共识，才有机会让大家共同落实行，有了共识，才有机会让大家共同落实这些愿景。这些愿景。-因此，从产生愿景、形成共因此，从产生愿景、形成共识、执行理念三个层次来看，宏基未来成识、执行理念三个层次来看，宏基未来成功的比例，应该会比过去高。而不断创生功的比例，应该会比过去高。而不断创生和追求愿景的体系，也将敦促着宏基永不和追求愿景的体系，也将敦促着宏基永不停歇地前行。停歇地前行。施振荣施振荣z我认为企业主必须在经营企业的过程中，我认为企业主必须在经营企业的过程中，实现贡献社会的理想，也就是以贡献社会实现贡献社会的理想，也就是以贡献社会为企业经营的目标。为企

27、业经营的目标。z目标人人都有。我曾不只被问起，宏基的目标人人都有。我曾不只被问起，宏基的目标与其他企业有何不同？对我自己而言，目标与其他企业有何不同？对我自己而言，目标都是贡献社会，而我相信，许多创业目标都是贡献社会，而我相信，许多创业家的目标是赚钱，差别只是如此而已。正家的目标是赚钱，差别只是如此而已。正因为我的人生目标是贡献社会，所以一生因为我的人生目标是贡献社会，所以一生追求不完，因为贡献是无止尽，追求的进追求不完，因为贡献是无止尽，追求的进步而是无止尽的。步而是无止尽的。施振荣施振荣z宏基的企业文化，就是要积极地让员工充宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏基的

28、同仁之分表达实现愿望的企图心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为是因为“龙梦成真龙梦成真”的愿景，我们希望让的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。心中的希望。=管理理念来自愿景和整体企业运作的认管理理念来自愿景和整体企业运作的认知知愿景构成愿景构成z核心意识核心意识y核心价值核心价值y核心目的核心目的z所预见的未来所预见的未来y10-30年的大胆的目标年的大胆的目标y生动的描述生动的描述以索尼为例（以索尼为例（50年代）年代）z核心的价值核心的价值y提升日本和国家文化提升

29、日本和国家文化y成为拓荒者成为拓荒者-不追随别人，做不可能的事不追随别人，做不可能的事y鼓励个人能力和创新鼓励个人能力和创新z核心目的核心目的y经历以提升科技来改进大众福祉的喜悦经历以提升科技来改进大众福祉的喜悦以索尼为例（以索尼为例（50年代）年代）z大胆而详细的目标大胆而详细的目标y成为改善日本产品形象最著名的公司成为改善日本产品形象最著名的公司z生动的描述生动的描述y我们要创造风行全世界的产品我们要创造风行全世界的产品-。我们会成。我们会成为第一家进入美国、直接铺货的公司为第一家进入美国、直接铺货的公司-。美。美国人做不到的事，例如电晶体收音机，我们会国人做不到的事，例如电晶体收音机，我

30、们会成功地加以创新，成功地加以创新，-。50年后，我们的名字年后，我们的名字会与世界任何一个名牌一样响亮，而且代表创会与世界任何一个名牌一样响亮，而且代表创新和品质，可以与任何公司匹敌。新和品质，可以与任何公司匹敌。“日本制造日本制造”将代表高品质，而不是劣等的仿冒品。将代表高品质，而不是劣等的仿冒品。愿景愿景z有什么作用？有什么作用？z为什么重要，尤其是对高科技公司？为什么重要，尤其是对高科技公司？卓越的愿景才能留住人才卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克说：彼得杜拉克说：z表现最好、最投入的员工一定是自愿者，表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此防下了生命中其他的事。当因为他们为此防

31、下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多人不屑于追社会流动日趋频繁，越来越多人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛，求企业生涯，个人创业风气日盛，企业此企业此时急需制订清楚的企业目的，使工作富有时急需制订清楚的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。企业的任务就是留人企业的任务就是留人z知识员工留在一家公司工作，并不是他们知识员工留在一家公司工作，并不是他们的的“需要需要”，而是他们的，而是他们的“选择选择”-选择选择有利于发挥他们专业知识的企业里工作。有利于发挥他们专业知识的企业里工作。由于知识员工易于流失，企业的任务就是由于知识员工

32、易于流失，企业的任务就是留住他们，避免智慧财产溜走。留住他们，避免智慧财产溜走。知识员工是难管的一群人知识员工是难管的一群人z用用Maslow的需欲理论来看的需欲理论来看z知识员工属于有知识员工属于有“性格性格”的员工，他们忠的员工，他们忠于职业多于企业，忠于自己的脑袋多于他于职业多于企业，忠于自己的脑袋多于他人的脑袋，在处理繁杂和多变的环境，他人的脑袋，在处理繁杂和多变的环境，他们是游刃有余的。们是游刃有余的。(Thomas Stewards)知识工作（用脑不用手）知识工作（用脑不用手）z知识工作的性质是复杂、不明朗、不确定知识工作的性质是复杂、不明朗、不确定而高风险的，因此工作就难于分割成

33、专门而高风险的，因此工作就难于分割成专门和循例的工作，这样却为知识员工创造了和循例的工作，这样却为知识员工创造了工作上的创意和自由的空间工作上的创意和自由的空间（Thomas Stewards)知识工作（用脑不用手）知识工作（用脑不用手）zToshiba已把工厂的工作称为已把工厂的工作称为“知识工作知识工作”，把把单调的生产线称为知识工作，其，把把单调的生产线称为知识工作，其中一个意义是，重视生产工序中衍生出来中一个意义是，重视生产工序中衍生出来的知识，多于生产线上的产品。价值就在的知识，多于生产线上的产品。价值就在于把另一个产品得来的知识运用在另一种于把另一个产品得来的知识运用在另一种产品上

34、。在这种生产模式里，产品上。在这种生产模式里，工厂是根据工厂是根据工人而设计，而不是以工作来分工工人而设计，而不是以工作来分工。Royal Dutch Shell的研究的研究100岁以上大公司仍存在的原因岁以上大公司仍存在的原因：z许多公司在年青的时候就消失了，因为他许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。生存是主要目的。100岁以上大公司仍存在的原因岁以上大公司仍存在的原因：z这些公司对利润的看法像大部分人对氧气这些公司对利润的看法像大部

35、分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。目的。z管理的优先目的是公司的永续成长，像园管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。不损害植物的成长。z这些公司创造了学习的环境，让员工互相这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展学习，自我发展像园丁一样像园丁一样（Peter Senge)z公司像花园，要让植物成长，而不是要公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。量压过限制成长的

36、力量。z成长的过程都是从小的开始。成功的变成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。大、强化其影响力，而达至全面的变革。z虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。重要涵义重要涵义z天性健，君子自强不息天性健，君子自强不息z发展是硬道理发展是硬道理z不创新就淘汰不创新就淘汰z学习型组织学习型组织z=领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）学习（创新）组织的特色（理想）学习

37、（创新）组织的特色（理想）(see also Yukl,p.296)z有人人赞同的愿景有人人赞同的愿景z有机式的组织有机式的组织z员工任期长和有保障员工任期长和有保障z有宽松的资源有宽松的资源z部门间沟通密切部门间沟通密切z创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败z积极推动员工的培训和发展积极推动员工的培训和发展z主持人具有变革式领导的特色主持人具有变革式领导的特色企业领导者的角色企业领导者的角色（Peter Senge)z学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，或方向的设计者。他们是对组织学

38、习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（是设计者（designer）、）、老师老师(teacher)、辅导员辅导员(stewards)。他们要能建立共同的他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。的思考。老子说：老子说：z太上，不知有之；太上，不知有之；z其次，亲而誉之；其次，亲而誉之；z其次，畏之；其次，畏之；z其次，侮之。其次，侮之。z-z公成事遂，百姓皆谓公成事遂，百姓皆谓“我自然我自然”。管理理念管理理念z花旗银行的价值花旗银行的价值y重视绩效重视绩效y独立进取独立进取y重视沟通重

39、视沟通y发展员工发展员工y尊重个人尊重个人y公平合理的制度公平合理的制度管理理念管理理念z惠普的风范惠普的风范（Bill Hewlett)y惠普的风范意谓着一种信念，那就是我们相信惠普的风范意谓着一种信念，那就是我们相信只要提供好的工作环境及资源，那么人们会自只要提供好的工作环境及资源，那么人们会自然努力做好他们的工作然努力做好他们的工作zMerky公司追求各方面绝对卓越，以科技追求创新，公司追求各方面绝对卓越，以科技追求创新，丛有益于人类的工作中追求利润丛有益于人类的工作中追求利润管理理念管理理念zSonyy提升提升日本和国家地位，成为拓荒者，不追随别日本和国家地位，成为拓荒者，不追随别人，

40、做不可能的事，鼓励个人能力和创新人，做不可能的事，鼓励个人能力和创新zDisneyy不不偾世嫉俗，培育并宣扬偾世嫉俗，培育并宣扬“有意身心的美国价有意身心的美国价值值”，创造梦想、想象力，狂热地追求一致性，创造梦想、想象力，狂热地追求一致性和细节，保存和细节，保存Disney不可思议的力量不可思议的力量管理理念管理理念zNorthdamy顾客顾客服务之上，努力工作，注重个人生产力，服务之上，努力工作，注重个人生产力，永不满足，追求卓越的声誉，展现独特力永不满足，追求卓越的声誉，展现独特力zPhilip Morrisy保障自由选择的权利，追求胜利，打败敌人，保障自由选择的权利，追求胜利，打败敌人

41、，鼓励自动自发，论功行赏，没有人理应享受一鼓励自动自发，论功行赏，没有人理应享受一切，努力工作，自我改进切，努力工作，自我改进Johnson&Johnsons Credoz我们必须对员工负责我们必须对员工负责z我们一定要尊重员工的尊严，并赞赏他们的优我们一定要尊重员工的尊严，并赞赏他们的优点，让他们工作时有安全感点，让他们工作时有安全感z我们一定要给予员工合理的补偿，清洁和安全我们一定要给予员工合理的补偿，清洁和安全的工作的工作z我们必须帮助员工营造一种宽松的环境，让员我们必须帮助员工营造一种宽松的环境，让员工发挥他们的才能工发挥他们的才能z招聘和晋升机会一定要平等招聘和晋升机会一定要平等z我

42、们一定要有一个有效的管理方法我们一定要有一个有效的管理方法z员工的行为一定要正直、合乎道德标准员工的行为一定要正直、合乎道德标准以人为本以人为本zWal-Mart的华特生说：的华特生说：y与你的员工分享更多的利润，不论是薪资、奖与你的员工分享更多的利润，不论是薪资、奖金、红利或股票，将会使公司拥有更多的利润。金、红利或股票，将会使公司拥有更多的利润。为什么？因为管理当局对待员工的方式就是员工为什么？因为管理当局对待员工的方式就是员工对待顾客的方式。而且若员工对待顾客很好，则对待顾客的方式。而且若员工对待顾客很好，则客户将会一而在，在而三的光顾，这就是实质利客户将会一而在，在而三的光顾，这就是实

43、质利润之所在润之所在-。不要试者利用价格促销或昂贵。不要试者利用价格促销或昂贵的广告来吸引知道你店里来消费一次的陌生人。的广告来吸引知道你店里来消费一次的陌生人。以人为本以人为本zBranson（维京集团）说：维京集团）说：y顾客满意最重要。顾客持续地购买有赖于高品顾客满意最重要。顾客持续地购买有赖于高品质的服务，而高品质的服务有赖于以公司为荣质的服务，而高品质的服务有赖于以公司为荣的员工。这就是为什么我们优先考虑员工的利的员工。这就是为什么我们优先考虑员工的利益。益。-长期而言，股东最终的利益确实会被长期而言，股东最终的利益确实会被短期肤浅的作法所伤害。短期肤浅的作法所伤害。以人为本的管理理

44、念以人为本的管理理念实务实务就业安全就业安全严格的挑选严格的挑选自我管理团队自我管理团队分权分权密集训练密集训练减少差异减少差异信息共享信息共享按绩效计酬按绩效计酬高待遇高待遇绩效表现绩效表现创新创新弹性弹性顾客服务生产力顾客服务生产力降低成本降低成本学习和技巧发展学习和技巧发展难以模仿难以模仿持续性的利润持续性的利润Guidelines for formulating a vision（Yukl，p.286)zInvolve key stakeholderszIdentify strategic objectives with wide appealzIdentify relevant el

45、ements in the old ideologyzLink the vision to core competencezEvaluate the credibility of the visionzContinually assess and refine the vision高阶层高阶层目标组合目标组合理念、特性、经验理念、特性、经验知识、能力、传承知识、能力、传承成员组成与关系成员组成与关系过去、过去、目前和目前和未来外未来外在的形在的形势势:环境环境和竞争和竞争核心能力核心能力资源、组织和过去的资源、组织和过去的战略与绩效战略与绩效投资者、顾投资者、顾客、员工、客、员工、社区、政府、

46、社区、政府、上下游厂商上下游厂商的要求的要求预测、解读预测、解读 造理、学习造理、学习愿景愿景战略内容和态势战略内容和态势如何改变组织文化如何改变组织文化？（Yukl，p.280）zPrimary mechanisms：yWhat things are attended to by the leadersyWays of reacting crisisyRole modelingyCriteria for allocating rewardsyCriteria for selection and dismissal如何改变组织文化如何改变组织文化？（Yukl，p.280）zSecondary mechanisms：yDesign of management systems and proceduresyDesign organizational structureyDesign of facilitiesyStories，legends，and mythsyFormal statements效率效率品质品质服务服务创新创新组织的目标组织的目标持续发展持续发展利润利润市场占有率市场占有率形象形象员工献身员工献身目标组合目标组合现在和未来环境现在和未来环境组组织织系系统统标准和评估标准和评估不知、不可测、不知、不可测、不可控制的因素不可控制的因素