公司经营体制管理PPT课件.ppt

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1、变革的文化引导必要性及沟通认可度与参与度利益的冲突的解决1.生产管理部、财务部、采购部、销售部、储运部、品质部、人力资源部、办公室、技术部、研发部、设备部、管理革新部首先是要在分析各部门工作其次建立合理的组织结构；再次是在该结构的基础上将职责明确界定然后建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。建立工资体系、考核激励体系人才后备机制，要有备份计划、AB角2.3Q法第一，为了达到企业的战略目标，什么职能必须做到出色的履行，取得优异成绩？第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？第三，企业的经营宗旨是什么？

2、对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？3.董事会总经理品质部财务部采购部销售部储运部人力资源部研发中心生产管理部设备部总务部管理革新办公室技术部4.董事会总经理革新办公室综合管理部人事总务安保财务部财务生产管理部计划物控采购资材部采购仓储A车间B车间技术部研发工艺品质部IQCOQC体系销售部内销外销5.部部门门的使命：目的使命：目标标1.目目标标分解分解 -按照目标构成或影响因素展开成三级目标2.将展开目将展开目标标分分组组 -基于公司基本职能 -按照目标关联度3.分分组组目目标标的的贡贡献度献度 -评估对战略目标的贡献 -评估对企业长期盈利能力的贡献。4.目目标实现标实现需要条件需要条件

3、-资源条件：人、财、物 -流程条件：时间、信息目标责任：1.核心核心业务业务流程展开流程展开 -以盈利为中心的经营流程 -流程中价值链的绘制 2.公司核心公司核心职职能确定能确定 -基于价值链的地位 -基于对盈利的短期贡献 -基于对盈利能力的贡献3.公司公司辅辅助助业务业务流程流程 -指挥、监督、服务职能 4.职职能履行需要条件能履行需要条件 -资源条件：人、财、物 -流程条件：时间、信息关键职能：公司公司长远长远战战略略规规划划目标为主的职能匹配部门设定部门说明书目标、责权、职能、义务6.经经经经营营营营系系系系统统统统 建立能建立能够对应够对应企企业业内外部内外部环环境境变变化的化的经营经

4、营系系统统。总总裁裁经经营营目目标标渗透渗透到到基基层层组组织织。展展开开组组织织成成员员个个人人的的目目标标管管理理。CustomerFinanceOperationsEmployee总总裁裁战战略略经营指标CustomerFinanceOperationsEmployee经营指标管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee副副总总目目标标部门别管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee经理/个人別管理指标部部长长 目目标标经经理目理目标标个个人目人目标标2.目目标标达达成成的的实实践践性性方方法法论论1.设设定定全公司性全公司性

5、共共同目同目标标现现有有KPI指指标标目目标标的分解：目的分解：目标标构成构成7.公司的管理基公司的管理基础础：流程管理：流程管理流程展开流程展开概要概要指指导导部部门门执执行部行部门门输输出内容出内容 人力人力资资源部源部门门各各职职能部能部门门部部长岗长岗位位说说明明书书总经办总经办各各职职能部能部门门流程流程说说明清明清单单总经总经理理总经办总经办主主业务业务流程流程图图风险风险清清单单子子辅辅流程清流程清单单部部门职门职能与目能与目标标部部门职责门职责部部门业务门业务部部门权门权限限部部门门所需流程所需流程部部门说门说明明书书部部门门内管理流程内管理流程部部门间门间管理流程管理流程子流

6、程系子流程系统统辅辅流程系流程系统统主主业务业务流程流程风险与控制印证补充8.销售流程付款流程选聘流程采购流程出库流程部部门门的管理基的管理基础础：工作：工作标标准、准、岗岗位位设计设计作业标准检查标准评价标准工作细则操作方法分权管理与风险控制岗位设定/负荷评估岗位人员设定岗位说明书9.经营愿景完成年度目标之策略SWOT分析公司管理体系：目公司管理体系：目标绩标绩效考核效考核简简化版化版10.公司管理体系：目公司管理体系：目标责标责任任绩绩效考核效考核公司公司公司公司战战战战略略略略规规规规划划划划公司年度公司年度公司年度公司年度战战战战略略略略战战战战略目略目略目略目标标标标地地地地图图图图

7、最高管理者最高管理者最高管理者最高管理者部部部部门职责门职责门职责门职责部部部部门门门门KPIKPI目目目目标标标标个人目个人目个人目个人目标责标责标责标责任任任任书书书书科室科室科室科室KPIKPI目目目目标标标标岗岗岗岗位位位位员员员员工工工工KPIKPI目目目目标标标标岗岗岗岗位位位位职责职责职责职责科室科室科室科室职责职责职责职责部部部部门门门门目目目目标责标责标责标责任任任任书书书书个人月度考核表个人月度考核表个人月度考核表个人月度考核表任任任任职资职资职资职资格格格格胜胜胜胜任模型任模型任模型任模型能力能力能力能力评评评评估估估估合格轮岗、再培训、降职、淘汰公司在公司在公司在公司在

8、职职职职培培培培训训训训体系体系体系体系不合格年度考核成年度考核成年度考核成年度考核成绩绩绩绩年终奖、晋升、评定合格不合格合格不合格11.强强大的培大的培训训体系：人才培养体系：人才培养积分制礼品激励培训热情考试评价试后观察实践案例课程培训初级课程中级课程高级课程入司认证上岗认证提拔认证教师手册学员手册课程大纲日课程计划年度课程计划任职资格员工需求岗位说明书实践案例有形效果企业获益能力提升职业通道个人成长内训师的培养绩优、劣员工12.1反省反省反省反省为何目的？明确区分（选择）哪些要変，哪些要守。朝什么方向？(Q,C,D,S,E)怎样的思路？(戦略戦術)怎样的事情？（重点管理項目 設定）转动管

9、理的循环！（5W2H）PROCESS目视管理【異常管理】横向機能和纵向機能的穿越結果成果怎样？回回归归工作的根本和原点（目的）！工作的根本和原点（目的）！反省点反省点仕事的分量仕事的分量（大）部課長（大）部課長（小）工組長（小）工組長評価検証評価検証目標達成率目標達成率 高高高高低低低低OK!OK!目的目的目標決定目標決定方針方策方針方策（諸諸)実施項目実施項目（問題課題的清理）反馈有目的意識（思考行動的統合）管理監督者間共识化可能性研讨（模拟）唤起達成意識欲望有効率意識QC,IE,VE,PM等充分运用現状把握正确把握事実真実逐个明确目的，具体明晰思路。例如，本工序完結。坚毅执着扎实地去做结合

10、目标，分層解析对要因（真因）的対策効果，在各工場実践確認3現主義理和利要因的再発防止（先手管理）（部）Q,C,D,S的管理項目下游展開部課長充当培养和指导的角色把握部下的点検点通过沟通倾听部下意见通ActionAction処理対策処理対策提高計画的可靠性問題課題解決必要性的自覚（感受到需求，有主体性自律神経）科学地推进（仮设実践検証）有連帯性（部門間関係性)地做探询問題的推进方法（为什么，怎样）扎扎实实愉快愉快不单纯依赖数据和資料，現認是基本。管理職監督職钻研道具管理会計机能是否适当？多余的花费実践重要（进度）管理的原単位管理的原単位直直线线経営和管理的磨合経営和管理的磨合转转化（化（ASIS

11、ASIS TOBETOBE TARGETTARGET）日常管理日常管理変化和循環管理的原単位，可管理的原単位，可视视化化改善（対策）是生命線改善（対策）是生命線変化和循環的相（不不是是“给给别别人人看看化化”）思考行動过程的转换（変革）変化点管理確認標準作業標準作業（产产生生“差差”的行的行为为物料信息物料信息时间时间流流动图动图等等IQ&EQIQ&EQ方針管理展開統合必要的工作方法：必要的工作方法：PDCA13.不出成果的工作不出成果的工作全部是浪全部是浪费费。要充分反省。要充分反省。返回到工作原点返回到工作原点!为为了什么了什么？带带有目的意有目的意识识目目标标是什么是什么？（效率、（效率

12、、质质量、安全）量、安全）进进行可能性的行可能性的讨论讨论达成意达成意识识唤唤起欲望起欲望有怎有怎样样的想法的想法？在什么事情上？在什么事情上？（重点管理项目）有效率意有效率意识识地活用地活用、IE、VE、PM等等把握把握现现状状正确把握事正确把握事实实真真实实情况情况表示出每个目的、提示出具体的表示出每个目的、提示出具体的思思 路。比如，路。比如，质质量保量保证证功能功能计计划的制定与跟划的制定与跟进进 （）（）带带着耐心着耐心热热情做。情做。与目与目标标相吻合相吻合、进进行行层层次解析次解析在每个工厂的在每个工厂的实实践中确践中确认认原因原因 （真（真实实原因）的原因）的对对策效果策效果3

13、现现主主义义原因的再原因的再发发防止防止（先手管理）（先手管理）結果成果是怎結果成果是怎样样的的管理項目管理項目目的目的目目标标决定决定整体策略整体策略实实施施计计划划评评价价验证验证部部课长课长、建、建议议者的作用者的作用以部下的以部下的检测检测点点为为基准基准进进行交流，听取部下的意行交流，听取部下的意见见目目标标达成率达成率反省点反省点下方展開下方展開高高高高低低低低!处处理理对对策策提高提高计计划的可靠性划的可靠性对问题对问题课题课题解决的解决的执执行力行力科学的方法工具科学的方法工具跨部跨部门协门协作作持持续续改善改善反省反省反省反省工作的比重工作的比重部部课长课长 工工组长组长（提出（提出问题问题课题课题）反反 馈馈不单纯依赖于数据或资料的的14.