经济管理工商管理专业人力资源管理课程设计(共21页).doc

《经济管理工商管理专业人力资源管理课程设计(共21页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经济管理工商管理专业人力资源管理课程设计(共21页).doc（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理课程设计 薪酬管理 报告华为公司薪酬管理案例分析学院： 经济管理学院学号： 姓名： 指导老师：自我评定：优完成时间：2014-1-3专心-专注-专业人力资源管理课程设计 薪酬管理 初稿一、课程设计背景材料：背景介绍：华为公司简介：“华为”技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年

2、成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为人力资源：公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。华为的薪酬战略观念: 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级。

3、华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开华为的战略性薪酬分析1.表现组织战略 2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束一.薪酬目标:1.表现组织战略华为从它成立之日起，看重的就是知识，而不是资本。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。2.反应组织文化和价值观华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们

4、用自己的机会成本换取了高薪酬。3.支持经营战略华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，是华为管理中最具特色之处。以技术换市场的策略，开拓国际市场。重视发现和培养战 略营销管理人才和国际营销人才。通过新酬创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。4.拥护人力资源管理战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑的选、育、用、留体系：在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。5.适应环境和变革的压力现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的一

5、个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人才。华为的“高薪+培训+持股”。体现出这企业用人机制的灵活性。6.文化和法律的约束根据国家相关政策享受法定福利。缴纳保险和养老金，以及享受节假日休假和福利。所以，它能聚集一批优秀的行业内精英。二.内部公平性：在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。三.外部竞争性：华为02年以前本科5500，硕士7000 试用期78折3个月转正可加5001000，中兴2000年到现在本科4500，硕士6000，转正不

6、涨工资，每个月8001000补助，15养老基金每天吃饭补助15元，高温补助3元（总计500RMB/月）15养老基金。四.员工的贡献：华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。五.薪酬成本有效性:薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才的竞争性人才价格为依据。二、问题诊断由案例可推断：华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字

7、作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。充分考虑企业的薪酬战略性，形成了薪酬设 计的统一思想和原则，明确华为的整体薪酬策略。问题1、华为公司的风险管理欠佳，华为公司的薪酬领先政策极易产生较重的薪酬成本压力。（1）表现形式和成因：华为采用的高工资吸引人才策略，来与同行业进行人才的竞争。（2）危害：首先会给公司造成资金运行的风险，高工资和高薪酬的承担会对公司极易产生薪酬成本压力。问题2、内在薪酬激励不足，华为公司主要注重外在

8、的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境和企业文化的改善等等的内在激励不足。（1）表现形式和成因：在薪酬方面注重货币的激励和奖励。华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。（2）危害：会对员工产生过高的工作压力，只是为工作而工作，并没有进行工作以外的自身能力的完善和发展。员工能力产生偏重，得不到充分的培训来提升自己的能力，容易对工作产生厌倦感。高压力的工作环境对员工的身体健康也会产生一定的危害。企业

9、文化过于单调和太过功利性会对员工工作积极性的提高产生很大的影响。问题3、薪酬结构待改善，华为公司的工资制度不尽合理，华为基本薪酬的比率过大。（1）表现形式和成因：华为提供给员工的基础工资的比率从公司初始就很大，这样才能形成其自己在其IT行业的人才竞争优势。吸引了很多优秀人才。但在现阶段公司走向成熟期，基础工资的比率过大并不是一个很好的现象。华为不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。并没有实行标准的结构工资制。（2）危害：对员工不甚公平而且不甚合理。与其提倡的竞争机制相背离，与其绩效考核的成果相违背。在一定程度上起不到维系优秀员工的作用，而且不利于老员工工作积极性的提高。

10、三、方案设计（一）、重视薪酬的风险管理：1、要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为重要。首先要加强企业的文化建设，营造防范风险的良好氛围。2、尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。（二）、推进实施全面薪酬制度我认为这一制度是华为最应该重视的，也是目前华为在薪酬方面最应该解决的问题。1、薪酬管理的目标之一就是创造组织所希望的文化氛围。薪酬管理应与组织文化、组织形象的建设相得益彰。2、优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的组织文化可以是人才迸发出高度热情和创造性。3、华为在文化的假设上除了员工

11、有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。员工在公司里工作时间长了，就厌倦了这种为了工作而工作的生活，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。 4、所以华为应更加重视员工的精神需要，建设一个相对轻松，相对具有人文气息企业文化环境。5、另外，华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在薪酬”的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识型员工有对自我价值的高度重视，有更强的成就动机。个体所特有的这种成就期望，构成了一种强有力的成就激励

12、。因此，成就本身就是对他们更好地激励。6、因而华为应实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。内部沟通机制是人性化人力资源管理的重要方式，是在公正分配物质利益基础之上更高层次的管理理念与行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理的人力资源管理模式，（三）、改善薪酬结构：其实华为已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。1、这个时期的华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。2、应适当降低基本固定薪酬带来的压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应

13、。3、加强对员工贡献的考核奖励。对员工绩效的考核，提高对其绩效的奖励。注意长期激励与短期激励相结合。可以增加对于老员工的岗位工资的确定。对老员工进行维系和激励。4、适当改变华为的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，这三者在公司盈利高时，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。在公司的发展减缓，盈利有所下降时，可以偏重于其任职资格的评价，对于公司老员工积极进行应有的激励。四、总结（一）总的来说，薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的

14、战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!（二）相关资料显示，为了适应未来的发展，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、

15、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。人力资源管理课程设计 子系统分析报告 洪雅：绩效考核。一、优点：1、分析案例中发现的问题比较有角度，方案设计的步骤清晰且比较有条理。2、对于绩效考核的理解很到位，根据其公司的实际经营成果状况进行方案设计，实事求是。二、不足和需要改进之处：1、首先应指出通达公司员工绩效考核的方法是有缺陷的，而且是不科学不全面的。绩效考核的方法包括基于员工特征的方法，基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方

16、法。其中，员工的特征是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作，员工工作的结果则可以被用来正式员工的行为和组织目标之间的联系。而通达公司仅仅只是基于员工的工作结果进行绩效考核。而仅用这一方法进行员工的绩效考核，是存在偏颇和缺点的。可能导致会鼓励短期行为，可能会使用不标准的、错误的标准来进行考核。解决方案：在对公司不同的工作职位设计不同的业绩考核方法。2、通达公司进行绩效考核的执行者，即考评人不明确，不恰当。考评者一般是每个员工的直接上级，因为直接上级负责向分配工作任务并监督、知道该员工的工作。但随着组织的发展，在很多情况下，直接上级已经无法了解员工工作的全面情况。如

17、在案例中所指出，领导对于子公司员工的考评通常是由员工的经营指标的完成情况来确定的，这样的考评方式是非常片面的，而且已不适应于通达这种大公司的发展。 解决方案：1、对于公司的销售人员进行的考核，他们的上级一般只能够了解销售额、回款情况以及其他一些对他们工作的印象，但此时我们可以将顾客吸引进来参加对销售人员的绩效考核。2、应进行360度的考核。由上下级及其同事一起来考核员工的绩效。总的来说我指出了洪雅可能没有意识到的两个方面的问题并提出自己的一些见解和解决的方案。希望能够完善她的课程设计。冯梦霞：人员培训1、 优点：对于案例分析的比较透彻，提出的问题很全面，对于问题的危害性认识的很到位。对于员工培

18、训的方法的选择、培训的需求层次、培训的规划制定等方面提出了自己的见解。在方案设计阶段采用表格与文字相结合的设计方法，简洁全面，便于理解，浅显易懂。2、 不足和需要改进之处：我认为在为T公司进行人员培训的方案设计中应充分重视人员培训的原则。一是理论联系实际，学用一致的原则。T公司应对人员培训工作进行长期的规划。培训工作切忌盲目性和随意性，应根据本公司的人员情况，制定出短期、中期、长期的培训计划。这样才能使人员培训规划与各部门的工作规划妥善的“接轨”。二是遵循全员培训和重点提高相结合的原则。T公司要有选择的安排抽调的员工进行重点的新线操作的培训。三是遵循严格考核和择优奖励的原则。严格考核和择优奖励

19、是培训工作中不可缺少的环节。对T公司来说尤其如此。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。对于T公司来说，老职工惧怕其被抽调去培训从而失掉工作这一顾虑，可用进行提拔等措施来激励其积极进行培训，也可用培训不合格便辞退这一说辞来对其施加压力使其积极参与培训。然后公司可以根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。总的来说，我认为公司在进行培训时应谨遵培训的原则，这样才能在培训之前充分奠定好培训的基础，为下面培训工作的进行提供了一个良好的开端。丁群英：人才招聘一、 优点：方案设计的很全面，采用图形、图标的方法来具体分析人员招聘的流程和公司内部人员调动的情况。不仅提出了索

20、尼公司内部招聘不足的一些解决方案，而且更是联系到了组织文化对去企业内部人才招聘的影响。考虑问题角度比较多，比较全面。二、 不足和需要改进的地方：1、提出的问题比较杂乱，没有条理性，问题之间没有太多的递进关系和层次。2、在方案设计阶段把一些问题的表现形式、成因和危害性混为一谈，观点不是很清晰。3、我认为，针对索尼的内部招聘问题，应提出如下的几个方案。一是内部招聘的方法充分利用起来。对于索尼公司这一情况，在公司内部发布招聘广告，展示现有职位空缺，邀请组织所有符合条件的雇员申请，这样可以鼓励员工对自己的职业发展负责。需要注意的一点是要尽可能的通知到所有人，让大家公平竞争，也在一定程度上避免了恶性竞争

21、导致的不良后果。直接使用管理层指定法也是可取的。总的来说，做方案设计应具体情况具体分析，应该有步骤的进行分析和解决问题。韩小翠：人才维系一、 优点：材料内容丰富，背景齐全，介绍详细。针对案例提出的问题也比较全面，角度比较多。在人才维系的方案设计方面，采取的各种理论策略比较丰富。二、 不足可改进之处：1、因为本篇案例较长，因而案例中涉及高洋公司各个方面的问题，但主要是在人才维系方面存在很大的方面。我认为高洋公司在人才维系方面还存在很多问题。企业对于人才的维系涉及到很多方面的内容。（1）首先在招聘方面，应认真考虑员工之间的裙带关系，而高洋公司在一开始就没有重视这一问题，因此导致了之后的一系列事件的

22、发生。（2）在培训工作方面，公司并没有做好对于新员工的培训。包括对于技术方面的培训和对于公司文化的培训。（3）缺乏对于员工绩效考核，从而导致了员工薪酬和奖金分配的不公平，直接导致了员工之间矛盾的加深和人才的流失。总结：对于长篇案例，我认为应从人力资源管理的各个方面去分析导致问题发生的原因，结合各个内容的理论并联系实际去设计解决方案。人力资源管理课程设计薪酬管理 终稿 目录： 一、课程设计背景材料二、问题诊断三、方案设计四、总结一、课程设计背景材料：背景介绍：华为公司简介：“华为”技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造

23、长期的价值和潜在的增长。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为人力资源：公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人

24、才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。华为的薪酬战略观念: 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级。华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开华为的战略性薪酬分析1.表现组织战略 2.反应组织文化和价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境和变革的压力 6.文化和法律的约束一.薪酬目标:1.表现组织战略华为从它成立之日起，看重的就是知识，而不是资本。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。2.反应组织文化和价值

25、观华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。从价值 观方面来说，华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。3.支持经营战略华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，是华为管理中最具特色之处。以技术换市场的策略，开拓国际市场。重视发现和培养战 略营销管理人才和国际营销人才。通过新酬创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。4.拥护人力资源管理战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留

26、）四大 支柱为支撑的选、育、用、留体系：在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。5.适应环境和变革的压力现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人才。华为的“高薪+培训+持股”。体现出这企业用人机制的灵活性。6.文化和法律的约束根据国家相关政策享受法定福利。缴纳保险和养老金，以及享受节假日休假和福利。所以，它能聚集一批优秀的行业内精英。二.内部公平性：在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。第二、华为坚决推行定

27、岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。三.外部竞争性：华为02年以前本科5500，硕士7000 试用期78折3个月转正可加5001000，中兴2000年到现在本科4500，硕士6000，转正不涨工资，每个月8001000补助，15养老基金每天吃饭补助15元，高温补助3元（总计500RMB/月）15养老基金。四.员工的贡献：华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。五.薪酬成本有效性:薪资

28、成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才的竞争性人才价格为依据。二、问题诊断由案例可推断：华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，（标注）这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。（一）、华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。（二）、充分考虑企业的薪酬战略性，形成了薪酬设 计的统一思想和原则，明确华为的整体薪酬策略。问题1、华为公司的风险管理欠佳，华为公司的薪酬领先政策极易产生较重的薪酬成本压力。（标注）（1）表现形式和成因：华为采用的高工资吸引

29、人才策略，来与同行业进行人才的竞争。（2）危害：首先会给公司造成资金运行的风险。高工资和高薪酬的承担会对公司极易产生薪酬成本压力。问题2、内在薪酬激励不足，华为公司主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境和企业文化的改善等等的内在激励不足。（标注）（1）表现形式和成因：、在薪酬方面注重货币的激励和奖励。华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。、从价值观方面来说，华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，

30、但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。、但“以人为本”这一理念并没有贯穿在华为人工作的始终。（2）危害：会对员工产生过高的工作压力，并没有进行工作以外的自身能力的完善和发展。员工能力产生偏重，得不到充分的培训来提升自己的能力，容易对工作产生厌倦感。高压力的工作环境对员工的身体健康也会产生一定的危害。企业文化过于单调和太过功利性会对员工工作积极性的提高产生很大的影响。问题3、薪酬结构待改善，华为公司的工资制度不尽合理，华为基本薪酬的比率过大。（标注）（1） 表现形式和成因：华为提供给员工的基础工资的比率从公司初始

31、就很大，这样才能形成其自己在其IT行业的人才竞争优势。吸引了很多优秀人才。华为薪酬基本构成：薪酬目标、内部公平性 3、外部竞争性、员工的贡献、薪酬成本的有效性。根据这一构成，可以看出华为太过重视对于竞争方面的薪酬投入，即用过高的基本工资来吸引员工。但在现阶段公司走向成熟期，基础工资的比率过大并不是一个很好的现象。华为不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。并没有实行标准的结构工资制。（2）危害：对员工不甚公平而且不甚合理。与其提倡的竞争机制相背离，与其绩效考核的成果相违背。在一定程度上起不到维系优秀员工的作用，而且不利于老员工工作积极性的提高。三、方案设计相关理论陈述：（

32、一）薪酬管理的概念：所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 （二）薪酬管理的目标 （1）吸引和留住组织需要的优秀员工。 （2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 （3）鼓励员工高效率地工作。 （三）薪酬管理必须达到以下四个方面的要求 （1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性。 （2）薪酬的内部公平性或者内部一致

33、性。 （3）绩效报酬的公平性。 （4）薪酬管理过程的公平性。方案设计：（一）、重视薪酬的风险管理：华为2010年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元。由此可以看出，华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较大，加之华为的员工队伍很庞大，薪酬风险的问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正常运转，甚至对企业造成致命打击。华为的员工持股制度也应该认识到其存在风险。这一制度属于长期激励政策，但也具有局限性和负面影响。若一旦华为股票市值的高速增长，其激励作用则一落千丈。因此更要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为重要。1、首先要加强企业

34、的文化建设，营造防范风险的良好氛围。尽量减少员工流失，2、加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。3、进入成熟期应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。（二）、推进实施全面薪酬制度1、我认为这一制度是华为最应该重视的，也是目前华为在薪酬方面最应该解决的问题。相关理论：薪酬管理的目标之一就是创造组织所希望的文化氛围。薪酬管理应与组织文化、组织形象的建设相得益彰。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的组织文化可以是人才迸发出高度热情和创造性。一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是

35、企业文化真正精髓的体现。2、华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。员工在公司里工作时间长了，就厌倦了这种为了工作而工作的生活，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 3、华为应更加重视员工的精神需要，建设一个相对轻松，相对具有人文气息企业文化环境。4、另外，华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。（1）更多的注重“内在薪酬”的激励。

36、应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识型员工有对自我价值的高度重视，有更强的成就动机。个体所特有的这种成就期望，构成了一种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。（2）因而华为应实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。5、内部沟通机制是人性化人力资源管理的重要方式，是在公正分配物质利益基础之上更高层次的管理理念与行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理的人力资源管理模式，（三）、改善薪酬结构：华为已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。1、因此这个时期的华为战略

37、性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。应适当降低基本固定薪酬带来的压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。2、加强对员工贡献的考核奖励。对员工绩效的考核，提高对其绩效的奖励。注意长期激励与短期激励相结合。可以增加对于老员工的岗位工资的确定。对老员工进行维系和激励。3、适当改变华为的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，这三者在公司盈利高时，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。在公司的发展减缓，盈利有所下降时，可以偏重于其任职资格的评价，对于公司老员工积极进行应有的激励。四、总结（一）、总的来说，

38、薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。1、以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。2、同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!（二）、根据相关资料显示，为了适应未来的发展，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。