人力资源管理知识.docx

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1、人力资源管理知识 人力资源管理就是管理企业的一切。企业管理的一切，说究竟就是管理人，都可以归结为人力资源管理。为了让您在写的过程中更加简洁便利，一起来参考是怎么写的吧!下面给大家共享关于人力资源管理学问，欢迎阅读! 人力资源管理学问 一、人力资源管理的主要模块 1、人力资源规划 2、员工聘请与配置 3、绩效考评 4、培训与开发 5、薪酬福利管理 6、劳动关系 二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的? 根据企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为： 1、低级阶段：人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量聘请工作。 2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处

2、于100-200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如聘请工作、工资核算等。 3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置聘请、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。 4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管聘请、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作渐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。 三、人力资源成本 (1)人力资源原始成本： A.人力资源获得干脆成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B.人力资源开发干脆成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教化

3、。 C.人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部老师的时间投入。 (2)人力资源重置成本： A.人力资源获得干脆成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 B.人力资源离职干脆成本：离职补偿费、离职管理费用。 C.人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失;离职前离职者工作绩效的损失。 四、人力资源规划定义 狭义：企业从战略规划和发展目标动身，依据其内外部环境的改变，预料企业将来发展对人力资源的需求，以及为满意这种须要所供应人力资源的活动过程。 五、人力资源规划的程序 1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预料 3、人力资源供应预料 4、确定

4、人力资源净需求 5、编制人力资源规划 6、实施人力资源规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源规划的反馈与修正 六、聘请的概念 企业为了发展的须要，依据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有肯定技巧、实力和有爱好人员吸引到企业肯定岗位任职的过程。 七、聘请需求信息产生的缘由 1、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有聘请的需求。 2、组织业务量的改变使得现有的人员无法满意须要。 3、现有人力资源配置状况不合理。 八.选择聘请渠道的主要步骤 (1)分析单位的聘请要求。(2)分析聘请人员的特点。(3)确定适合的聘请来源。(4)选择适合的聘

5、请方法。 九、人员聘请的基本程序 1、打算阶段。包括：聘请需求分析、明确聘请工作特征和要求、制订聘请安排和聘请策略。 2、实施阶段。聘请工作的实施是整个聘请活动的核心，也是最关键的一环，先后经验招募、筛选、录用三个步骤。 3、评估阶段。刚好发觉问题、分析缘由、找寻解决的对策，有利于刚好调整有关安排并为下次聘请供应阅历教训。 十、聘请环境分析 (一)组织外部环境因素 经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件的影响，聘请活动也不例外。 劳动力市场劳动力市场状况是影响聘请安排设计的一个主要因素。假如须要聘请的劳动力在市场上有足够的供应，那么聘请信息很简单就能吸引到足够多的

6、申请者;假如劳动力供不应求则会使聘请活动变得相当困难，不易聘请到适当数量的求职者。 法律法规组织在制定聘请安排和实施聘请录用工作中，必需充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违反相关政策法规的行为，也避开产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。 (二)聘请的内部环境 组织的战略规划和发展安排确定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展安排是影响人力资源管理任务的一个重要因素。 组织的财务预算也会影响人员需求。假如财务预算比较高，就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以聘请到更高素养的人员;假如财务预算紧缩，就只能聘请较少数量的人员和支付较低的工资。 此外

7、，组织文化、管理风格等内部因素也影响人员聘请工作。 人力资源管理学问方法 十一、确定聘请的原则 1遵守国家关于同等就业的相关法律法规和政策的原则; 2经济效益原则; 3因岗配人原则; 4全面考核原则; 5公允公开原则; 6协调互补原则; 聘请到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。 十二、内部招募的主要方法 (1)举荐法 A.可用于内部聘请，也可用于外部聘请。B.比较有效，胜利概率大，但可能会比较主观。 (2)布告法： A.目的在于企业中的全体员工都了解到那些职位空缺，须要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透亮度

8、与公允性，并有利于提高员工士气。 B.优点：在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展供应了更多的机会，可以使员工脱离原来不满足的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。 C.可以以海报的形式，也可以在公司的内部网站上。适用于非管理层人员的聘请，特殊是一般职员的聘请。缺点是时间较长。 (3)档案法： (4)竞聘法。 内部聘请优缺点： 1优点：激发员工的内在主动性;快速的熟识工作和进入工作;降低了聘请成本;保持企业内部的稳定性。 2缺点：简单形成企业内部人员的版块结构;可能引发企业高层领导的不团结因素;缺少思想碰撞的火花，影响到企业的活力和竞争实力;

9、当企业高速发展时，简单以次充好;会出现涟漪效应;近亲发展会影响企业的后续发展。 十三、外部招募的主要方法 (1)发布广告。优点：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。 (2)借助中介法。 A.人才沟通中心：针对性强，费用低廉。但对于计算机、通讯等专业的热门人才和高级人才聘请效果不太志向。 B.聘请洽谈会。可以节约单位和聘请者的时间。通过参与聘请洽谈会，单位聘请人员不仅可以了解到当地人力资源和素养和走向，还可以了解到同行业其他单位的人力资源政策和人力需求状况。但仍旧很难聘请到高级人才。 (3)猎头公司。 (4)上门举荐法。即校内聘请。方式有：聘请张贴、聘请讲座和毕业

10、生安排办公室三种方法。适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。 (5)熟人举荐法。对聘请专业人才比较有效，不仅聘请成本小，而且应聘人员素养较高。但简单在单位内形成小团体 外部聘请优缺点： 优点：1带来新的思想，新观念，补充簇新血液，使企业充溢活力;2加强战略性人力资源目标的实现;3可以规避涟漪效应产生的各种不良效应;4避开因为过度运用内部不成熟的.人才;5大大节约培训费用。 缺点：1人才获得的成本高;2可能会选错人;3给现有的员工以担心全感;4文化的融合须要时间;5工作的熟识以及与周边工作关系的亲密协作也须要时间。 十四、聘请渠道的选择依据 聘请渠道是指吸引聘请对

11、象所运用的方法，由于聘请岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和聘请费用的限制，确定了聘请对象的来源与范围，确定了聘请信息发布的方式、时间与范围，因而也确定了聘请渠道的不同。在聘请渠道选择上要能够综合分析各种聘请渠道的优劣，确定适合不同聘请对象的聘请途径。 (一)应选择适合聘请人员的聘请渠道 不同聘请方法适用的聘请对象 (二)应依据单位和岗位特点选择聘请来源与渠道 每个单位都有其独特的一面 , 对员工的要求也各不相同。因此 , 胜利的聘请必需符合组织自身的要求。假如一家公司须要 10 位初级机械操作工 , 并且这家公司情愿对他 们供应培训。那么 , 可能最好的聘请来源是职业学校。

12、采纳的聘请方法有派聘请者去职 业学校上门聘请、内部员工举荐、职业介绍所、发布广告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作阅历的会计部经理 , 并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。 最大的可能便是 , 这样的人已经被另一家公司聘用 c 因此该公司就必需选择适当的聘请 方法 , 如在相关会计杂志、地方报刊上刊登聘请广告 , 或托付猎头公司等方法 , 使之能 够为吸引合格的应聘者供应最好的机会。 此外 , 由于岗位类型的不同 , 聘请的来源与方法也不同。依据国外资料的统计分析 可以看出 , 单位在聘请办公室员工时 , 大都采纳内部提升的方法 , 其次是采纳员工举荐 介绍、报纸广告、职业

13、介绍所等聘请途径。由此可以看出 , 与办公室工作性质相像的岗 位普遍采纳的是内部聘请的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提 升 , 这是符合单位的实际状况的 , 因为从内部聘请的员工相对于从外部聘请来的员工而 言 , 更加了解本单位的状况 , 有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、 销售类的岗位 , 首先是采纳外部聘请的方法 , 其次是从单位内部进行选拔。须要特殊说 明的是 , 以上的方法适合于最普遍的状况 , 每个单位应依据自身的实际 , 确定采纳什么 样的方式、方法 , 聘请不同岗位的人员 , 为单位刚好地供应优秀的人才。 (三)运用猎头公司聘请的技巧 对于高级人

14、才和尖端人才 , 用传统的渠道往往很难获得 , 但这类人才对组织的作用 却特别重大。因此 , 在聘请高级人才时 , 一些组织已经渐渐习惯于聘请猎头公司进行操 作。但是 , 不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。对于这种现象 , 不少组织会归 咎于猎头公司运作不力或自己的运气不佳。有些组织会认为 : 既然已经托付了猎头公 司 , 那么所要做的工作都应当由猎头公司去做 .成败也完全取决于猎头公司。事实上 , 猎取人才的成败 , 在很大程度上取决于组织自身 , 特殊是组织猎取人才的前期工作。 十五、参与聘请会的主要程序 (1)打算展位。 (2)打算资料和设备。 (3)聘请人员的打算。参与聘请会的现

15、场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。 (4)与有关的协作方沟通联系。 (5)聘请会的宣扬工作。 (6)聘请会后的工作。 十六、推断是否参与聘请会，应留意的问题 (1)了解聘请会的档次。(2)了解聘请会面对的对象。(3)留意聘请会的组织者。(4)留意聘请会的信息宣扬。 十七、校内聘请会应留意的问题 (1)要留意了解高校生在就业方面的一些政策和规定。(2)一部分高校生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象(3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的实力也缺乏精确的评价。(4)对学生感爱好的问题作好打算。 十八、聘请备选方案 A、将其他部门的人员调配过来;B、加班;C、转包;

16、D、找寻高校生等兼职人员; E、租赁员工;F、工作的重新设计(工作扩大化、丰富化); 十九、聘请渠道选择步骤 选择聘请渠道一般遵循以下步骤:分析单位聘请要求;分析聘请人员特点;确定适合的聘请来源;选择运用的聘请方法;选择对应的媒体发布信息;收集应聘者资料. 二十、筛选简历的方法 (1)分析简历的结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通实力。 (2)重点看客观内容：简历一般分为两部分：主观内容和客观内容。客观内容包括：个人信息、受教化经验、工作经验和个人成果。 (3)推断是否符合职位技术和阅历要求。 (4)审查简历中的逻辑性。 (5)对简历的整理印象。 人力资源管理学问技巧 二十一、

17、人员甄选是什么 人员甄选是人力资源管理方面的概念，主要是在选拔员工 、和聘请时用到的。是依据工作岗位的须要选择合适的人选，把合适的人放到适当的位置上。通过各方面的筛选找到合适的人。 二十二、人员甄选的方法 1、面试 2、笔试 3、情景模拟(常用的有无领导小组探讨、文件筐测试)4、心理测试 5、评价中心 6、体检 二十三、人员素养要求与其相应的最佳测试方法 A、阅历管理实力：情景模拟中的文件筐方法等 B、人际关系实力：情景模拟中的无领导小组探讨等 C、智力状况：笔试方法等 D、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等 E、心理素养：心理测试中的投射测验等 F、工作阅历：资格审核、面试中的行为描述法等

18、 G、身体素养：体检等。 二十四、面试的目标 1.对考官来说： A.创建一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;B.让应聘者更加清晰的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;C.了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养;D.确定应聘者是否通过本次面试等。 2.对应聘者来说： A.创建一个融洽的会谈气氛，尽量展示出自己的实际水平;B.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;C.希望被理解、被敬重，并得到公允对待;D.充分了解自己关切的问题;E.确定是否情愿来该单位工作等。 3.从面试考官和应聘者的面试目标可以看出： A.双方面是目的不同;B.双方是双向选

19、择的关系;C.由于在面试活动中，面试考官始终处于主动状态，所以，面试考官在进行面试支配和进行面试时，除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到其自身的面试目标。 二十五、人员面试的基本步骤 (1)面试前的打算阶段： A.包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。B.面试考官要提前确定须要面试的事项和范围，写下提纲。C.面试考官在面试前要具体了解应聘者的资料，发觉应聘者的特性、社会背景及对工作的看法、有否发展潜力等。 (2)面试起先阶段： (3)正式面试阶段： (4)结束面试阶段：不要急于下结论，同时，整理好面试记录表。 (5)面试评估阶段：面试

20、结束后，应依据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采纳评语式评估，也可采纳评分式评估。 二十六、面试提问的技巧 分类：(1)开放式提问：一般在面试起先时运用，可以缓解面试时的惊慌。有分为无限开放式和有限开放式。(2)封闭式提问;(3)清单式提问;(4)假设式提问;(5)重复式提问;(6)确认式提问;(7)举例式提问：是面试的一项核心技术，又成为行为描述提问。是用于考察应聘者工作经验和工作阅历时。 二十七、结构化面试和非结构化面试 结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的阅历型面试而言的，是指根据事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并根据标准格式登记面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。结

21、构化面试一般持续 1540分钟。 非结构化面试这种面试可事先打算一些重要的问题，面试中依据状况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。 结构化面试提出的问题，一般是常规性问题，非结构化面试所提出的问题往往是特别规性问题。 二十八、面试问题来源 工作说明书和应聘者的个人资料。面试的发展突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、探讨式、案例分析、模拟操作等细心设计的、多样化的协助形式。 二十九、什么是情景模拟 情景模拟测试，是设置肯定的模拟状况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和冲突。考官通过对考生在情景中所表现出来的行

22、为进行视察和记录，以测评其素养潜能，或看其是否能适应或胜任工作。 三十、情景模拟测试的特点 (1)比较适合在聘请服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时运用。但设计困难，且费时耗资，因此在聘请中高层管理人员时运用较多。 (2)主要针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是被试者的领导实力、交际实力、沟通实力、合作实力、视察实力、理解实力、解决问题实力、创建实力、语言表达实力、决策实力等实际实力。 三十一、情景模拟测试分类 语言表达实力测试、组织实力测试、事务处理实力测试。 三十二、情景模拟测试优点 (1)可从多角度全面视察、分析、推断、评价应聘者，这样企业可以得

23、到最佳人选。 (2)通过这种测试选拨出来的人员往往可干脆上岗，或只需有针对性的培训即可上岗，这为企业节约了大量的培训费用。 三十三、情景模拟测试的常用方法 (1)公文处理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。这是已被多年实践充溢完善并被证明是很有效的管理干部测评方法;(2)无领导小组探讨：标准是6个人，一般用时一小时左右;(3)决策模拟竞赛法;(4)访谈法;(5)角色扮演;(6)即席发言;(7)案例分析法。 无领导小组探讨是评价中心技术中常常运用的一种测评技术，采纳情景模拟的方式对考生进行集风光试。它通过肯定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间

24、的与工作有关问题的探讨，探讨过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行支配组织，评价者来观测考生的组织协调实力、口头表达实力，辩论的劝服实力等各方面的实力和素养是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、心情稳定性、反应敏捷性等特性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 人力资源管理学问本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页