员工招聘面试中的追问技巧.doc

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1、招聘面试中的追问技巧在招聘面试中运用行为事件访谈(BEI)技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为 表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对 目标岗位的胜任程度。但在现实操作过程中，因面试官运用 BEI 技术娴熟程度的不同，实 际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进 行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价 值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。为了使人力资源工作者在面试中更清楚地了解“追问”的作用和使用方式，本 文将主要从 BEI 面试常见的几个问题入手来举例说明，并提

2、出一些可供参考的应对 策略。被应聘者的虚假信息所蒙蔽BEI 是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职 动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点 时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等 方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面：1.用“我们”来模糊事件的主体先来看这样一个例子。“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目 前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充 分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还 是比较强的

3、，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了 价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降 低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与 其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。 在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应 聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整 个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做 出判断。在这个时候，面试官就需要追问：“在这笔业务的谈判过

4、程中，你的角色是什 么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人 从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。2.应聘者编造故事，提供虚假证据有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历，或用 半真半假的信息来迷惑面试官的眼睛。面试官通过对细节进行追问，就很容易发现 信息的真实性。比如，下面这个应聘者在介绍自己大学的社会实践时，这样说道： “在我的提议下，我和另外两位同学成立了大学生就业指导社团，由我担任组 长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力，我们吸收了一些学生会员， 又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。

5、”乍一听，有些面试官会感到这位大学生自主性比较强、有想法、独立，甚至还 推断出他具有良好的人际交往能力和组织能力。但事实上呢？面试官进一步追问：“社团目前有多少会员？”，“哪家公司是由你亲自联系 的？联系了哪个部门的哪个人？形成了怎样的合作计划”，“协助了哪位同学到哪 个单位工作了？”应聘者经不住追问，终于“露馅”。实际上，他和两位同学在找 工作的过程中，为了给简历增加点“含金量”，而虚拟地成立了这样一个社团。所 谓的“与知名企业取得联系”也不过是和在一家知名公司技术部门工作的师兄做了 一次短暂的交谈，请教了一下找工作的经验而已。其实这个社团在运作了很短的时 间后，也因为各自忙于找工作而搁置，

6、根本谈不上帮助同学就业。如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如 果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便 应聘者临时编造，在内容的合理性上就容易产生纰漏。3.应聘者借用他人的外衣包装自己还有一种比较典型的虚假信息是，应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如， 阅读过同事的开发方案，参与了开发过程后，将自己形容成开发项目的负责人，推 动并成功完成了工作。因此，面试官不仅要深入挖掘事件本身的细节信息，如项目意图、困难挑战、 技术思路、解决方案等等，还应适当地询问一些佐证信息，如哪些人参与了项目、 哪位领导做出了怎样的评价、是否能留下相关人

7、员的联络方式以便调查等。在这些 问题之下，说谎者一般会立刻进行补救，或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情 况下，面试官对这个事件的真实性就应打上问号。除此之外，还能通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。 心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随者不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、 脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要的快速移动、回避目光正视等等。 当有这些“信号”出现，面试官就应引起注意。所获得的信息不能准确反映素质状况使用 BEI 面试技术的前提假设是，应聘者过去的行为可以用来预测将来的行为， 在类似的情境中行为表现具有一致性。因此面试官应将焦点放在应聘者对自己实际 行为

8、表现的描述上，对于应聘者所描述的“看法”、“观点”、“态度”应尽量弱化。“做”和“说”终究是不一样的，这类信息是无法准确反映应聘者的真实水平 的。1观点性信息不能代替行为信息当应聘者以“我认为”、“我想”、“我觉得”来陈述时，所获 得的就是典型的观点性信息。例如：“我认为我是能够承受巨大的工作压力的。”“我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”应聘者为了使自己看起来符合岗位要求，总是能做出迎合面试官的期望的回答。 这时，面试官应进一步追问，比如：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的？ 请具体谈谈你为客户做了哪些工作？”通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判 断他的压力承受能力和客

9、户服务意识如何。2理论性信息不能代替行为信息有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如：“一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不 可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到 执行。”从应聘者的回答上，面试官只能判断应聘者知道“授权”的基本要求和操作要 点，但是他在实际工作中是否能真正落实，还要依靠进一步地追问，比如：“请举 一个最近发生的你授权给下属的例子？”3意愿性信息不能代替行为信息应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问， 我会主动去做的。”“如果涉及到公司的机密信息

10、，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不 堪设想。”在评价应聘者的性格特点时，面试官最容易被这类的信息糊弄到。面试官应追 问应聘者在实际工作中是否碰到过这种情况，并要求应聘者就具体的事件进行详细 地描述。当然，即便对于经验丰富的面试官，通过谈话来评价性格也是很有挑战的， 因此建议结合使用个性测验量表，在效度上会远远高于单纯做面试。信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平“当时，我发现在最后期限前可能完不了工，我找了几个骨干一起商量，首先 在思想上取得了一致，然后我们一起鼓励整个团队的士气，带领项目组全力投入工 作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。”这是应聘者一个很典型的回答，但是信

11、息量还是不太够，所能做出的判断有限。 有些 HR 朋友抱怨，应聘者总是不能按照希望提供足够的信息来帮助他们做出判断。 其实，很多应聘者并不清楚需要详细描述到什么程度，因此面试官应抓住“事件” 中的关键点进行追问，比如：“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工？”， “你采取了什么方法来鼓励团队的士气？”，“在这个过程中，你碰到了什么困难， 采取什么方式去克服？”等等。除了追问外，也需要注意提问引导的技巧，来使应聘者“自觉”地详尽、具体 地阐述故事。例如，在提问时要求应聘者尽量详细地描述整个事件，应聘者讲述过 程忠进行一些引导，比如当应聘者提到“找了几个骨干一起商量”，询问他“在商 量过程中，

12、你是怎么说的？他们是怎么说的？”，当应聘者提到整个项目组加班加 点时，询问他“一共持续了多少天，每天工作几个小时，一般会到晚上几点”等等， 将问题落实到事件的细节上，放慢应聘者讲述的速度，提高故事的精细度。BEI 面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则 可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环 境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应 聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结 果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有 2-3 个行为事件支 持就足以做出

13、判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。萝卜青菜各有所爱，用人部门对于简历的筛选各有不同。在与人力资源经理交谈中记者发现，内容的真实性是大家一致认定的标准之一；详实、不长篇累牍的简历比较让人认可；那些精心设计、贴着艺术照和写真照的简历，鲜少用人单位投赞成票。Z)gr2K%E6X6lb$)张科长认为，简历行文里透漏出来的信息其实很重要。对方表述自己的语言、行文方式、简历撰写的层

14、次性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的思维特征。)u0V0j;i4_6x-|,#E本帖隐藏的内容本帖隐藏的内容朗讯科技（中国）有限公司朗讯科技（中国）有限公司/l#S,r/I!u2m,d 采访对象：人力资源部专员毋誉蓉小姐$Y0.v+H6n5h1L-f-k5_2/U“H 申请职位不明的应聘者不是朗讯的首选很多人发来简历只表示希望来朗讯，却没有 说明申请的职位。如果应聘者连简历都写不完整，我会觉得不是他能力有问题就是 太过粗心，这都不是朗讯的首选人才。还有简历的性别栏中不写男女，用染色体 xy 来表示，让人哭笑不得。简历版面干净、符合规范、清晰明了是最好的，我们 通常不在意照片，但也不要

15、太简单。(Y;H$oa/i1Q*? 细节考查职业诚信4D3T+.h8q7W)o,P 朗讯非常在意职业道德和职业诚信，通常会注意查看简历内容的完整性、真实性， 应聘者工作的连续性和稳定性。朗讯并不在意应聘者有其他方面的工作经历、不够 良好的教育背景和中断的工作时间，但隐瞒和欺骗就会使公司对你个人的诚信和职 业道德有所怀疑。5/y-?9;J:S;b$H7A-L“_$n/H5为此，HR 会关注简历细节的描述是否冲突。朗讯会保存每份投来的简历，建立简 历档案。有一次我看到两份投递时间不同，但内容几乎完全相同的简历，但是前一 份简历中有做教师的工作经历，后一份简历却完全是做销售的经验。我猜他无非是 想加

16、强销售方面的经验和背景，增加职位竞争力。很多人为没有受到很好的大学教 育而感到遗憾，所以会在简历中把教育背景模糊掉。其实他不写反而令人猜想更多。 此外，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些人可能有一段时间没有 工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些都会在做背景调查时被查出来。8z4v2s8F;a8c#!f 用数字体现个人业绩介绍工作经历的时候，在某公司工作的时间，应该精确到月而 不是年。要有公司的全称（也可对公司做简要介绍），担任的职位名称及所在部门 名称、主要工作职责、主要工作业绩等。也可以简要介绍上下级关系，比如直接上 司的职位，所辖下属的人数等。我们更习惯于用数字说话，“

17、非常出色”、“做出很 大的贡献”这些用词都是不合适的。最好能够改成“我完成了多少销售业绩，联系了 多少家公司”，如果数字过于敏感不适宜表达，可以用百分比，或者用企业的表彰 来表达，还可以写上获得的证书。0y9x,k/r-U*p 有些不像销售部门那么容易量化的部门，比如行政部门，可以通过办公设备的维护 和采购、降低成本、客户满意度、如何及时维修等方面做出说明；HR 部门可以通 过客户满意度、招聘周期、人岗的匹配、离职率等来体现。“p,E2v3y.y9 北京住总房地产开发有限责任公司北京住总房地产开发有限责任公司!P(f:)sJ4T9I;F8i-O 采访对象：人力资源经理姜水女士/G“P:$:s

18、其次，是如何分辨求职者的原薪酬真伪。根据对方原来的职位、行业背景、所在公 司的背景等，来判断求职者提供的原薪数目是否真实。如果原来其所处的就是一个 微利行业的普通职位，求职者硬要夸大自己的年薪收入，其心可见一斑。“U)4Z3x*N“L(Fz 乐百氏有自己独特而鲜明的选才理念求同存异。所谓求同，就是要求与乐百氏 企业文化相融，即开放的心态、热忱向上、亲和信赖，渴望与乐百氏共同发展。招 聘官初次浏览一份简历的时间平均在 1 分钟左右，主要针对一些硬性指标进行筛 选。因此，招聘官不会对长篇大论的简历感兴趣，最好是简洁、条理清晰、有实在 内容的简历。第一道程序，对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、

19、相关职业 背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗 位进行分类。$e)50z0Y;Y0g-o1D$q0I 乐百氏不迷信名牌大学，但对有技术要求的岗位，需要从正规院校毕业生中挑选。 另外也看重他毕业后的在职进修、培训经历，是否获得相关职业资格证书或更高的 学历，乐百氏需要具备较强学习能力、吸收能力和持续学习热情的人才。!o$M)S5z0f+e 首信股份有限公司首信股份有限公司采访对象：人力资源经理尤文勇先生要外表美也要内在美尤经理 说，好的简历应体现个人的实力，所以工作经验、成果、技能与知识，这些内容应 在简历中最显眼的位置标明，并且用简洁流畅的语言表述出来。简历

20、的格式应简洁、 布局清晰，让人一目了然。*v*j,Q2_;z3i#|:j 别出心裁的简历也代表着创意，代表着突破思维惯性的精神，企业并不反对。但企 业更注重实际的内容而不是外表。如果应聘公关及礼仪方面的职位，可以附上照片。尤经理说，简历中可以反映出的内容是很有限的，企业招聘时应结合岗位要求，重 点考察工作相关的内容及学习经历。这是简历中比较实在的部分。公司在招聘部门 骨干人员时，希望他能够独当一面，并取得显著的成果。所以他们的工作经历与工 作成果是面试中最重要的方面。从岗位所需要的成果（对公司的贡献）出发，从知 识结构、工作技能、办事打交道的能力、与人打交道的能力四个方面来考察。中国中国 冶金

21、建设集团冶金建设集团 采访对象：人力资源部黄长路副部长.e%x)Z5IVp!g*N/F#F+m5L3W9p(q$|;V2e3.您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么?您的长处是什么?从应聘 者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。9d,T,L5d6x“V“F$C+/n3uF:H-s3D%N)h!g4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升?“提升”一词比较委婉， 一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。 5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?这涉及到员工的职业生涯设 计，更有关员工工作的稳定性。3e#5b0B6C5C6I5.O1f;p;

22、2Z*3j)C%J4P5W-%K45z%d 6.您离职的原因是什么?这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。7.您对薪金待遇和福利有什么要求?这个问题的重要性更是不必多言。另外， 适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种 各样的效果。-S4jr#R-p 以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象。s*O%x)-z5:m,y;? 招聘面试中提问的技巧：(g68k4d0g7q7E+Xz3_:“W;S2y(V-g)O 技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出 20 多种(甚至更多)营销方案， 让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能

23、力的目的， 同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让应聘者感觉到，这家公司人才水平 很高，公司一定很有前途。3g,X1h6i0s技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。 这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能 比较正确地判断应聘者的抗挫能力(h4b7b4j“U$v/z 技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。 若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。b.A“q8V95Z!J 技巧七：请应聘者列举 3 件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜 皮的小事，如失

24、恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到 真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。)X:o*SB!a1Y(X6“P0h,r.h#_o/n#h技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此 技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。+i/o0.an 技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而 判断其创新能力。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当 重要的。oC0t.H9j7S/+M1B“q 技巧十一：无主持人

25、讨论。将应聘者(一般 5-7 人)集中在一个会议室，确定主题， 不设主持人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然 地显现出来。（谷成生）$r/v9.R7d“e9t8g7j在招聘过程中作为在招聘过程中作为 HR 的你是如何判断应聘者的稳定性？的你是如何判断应聘者的稳定性？ 一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有 资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万 无一失的方式来确保选拔的准确性。但是，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力， 实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出

26、现一些基本失 误。华为的任正非在决策时“向多数人征求意见，与少数人商量，最后自己拿主意”。,M0_;N(u2Z!d-T+f/Y企业在不同的阶段对应聘者职位稳定性要求也不一样，一般而言，若企业处于起步或衰退阶段，招聘时可以更着重考虑应聘者的能力与工作经验，以便能尽快开拓业务或挽救企业危机，若企业处于发展或成熟阶段时期，对应聘者稳定性的要求较高，而且招聘越高层次职位的人员，对应聘者稳定性的要求也越高。在筛选简历阶段，可以通过观察应聘者的工作经历，对其职业稳定性进行初步的了解；然后，可以通过心理测试等方式对应聘者的职业稳定性进行验证；面试阶段，通过了解其离职原因、组织适应性、个人态度等方面情况后对应

27、聘者的职业稳定性进行综合的评估与判断，这样就可以较全面、准确地评估应聘者的稳定性。（一）从应聘者职业生涯规划职业生涯规划程度衡量职业稳定性：一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高，因此，留意应聘者简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性：（1）若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，如以往工作经历一直都玩具行业内从事品质管理的工作，这样的应聘者有相当很好的的职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强；（2）若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的：如过去工作经历中都在玩具行业，但分别担任过采购、品质、生产管理、销售等方面职位的，又或者曾在贸易行、采购中心、生

28、产型企业工作，但一直从事品质管理方面工作的，这样的应聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。（3）即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高，但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。本帖隐藏的内容本帖隐藏的内容（二）从应聘者以往个人经历的时间应聘者以往个人经历的时间衡量职业稳定性：留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等，对应聘者稳定性进行评估。提醒：对那些频频更换企业的应聘者也要特别小心，有些应聘者可能只想暂时找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久性工作，对这

29、些人我们要特别留心，我们很可能在他们身上投资了 3 个月的员工培训，而他们却在工作快要进入状态之前离去，在选择员工时特会注意这些不忠诚和欠缺诚意的应聘者；以下一些判断的标准供参考：（1）开始工作的 5 年内，若变换 3 次或以上工作单位的人员稳定性比较差，作为一个刚走上工作岗位的人员，在一个工作单位内必须奋斗 24 年才可能有所建树，若刚开始工作时就不断变换工作单位，说明该应聘者一直没有找到能让自己有所发挥的岗位，这样的应聘者基本上没有很好的个人职业生涯规划，工作在于他只是维持生活的工具，因此职业稳定性会比较差。（2）若应聘者以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离职习惯，当工

30、作延续到一定时间时就会不自觉的提出离职，原因往往是希望变换工作环境，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。（3）若应聘者每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的，说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也比较容易找到规律。（4）观察应聘者每次工作的起止时间，若工作结束时间基本上都不是合同期内的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。（5）若应聘者每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一份工作 就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是冲动和不够理智的。（三）通过心理测试心理测试进行评估：现在很

31、多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，心理测试一般通过量表或图形影射进行测试，可以在一定程度上反应应聘者的潜意识，为评估提供较为客观和科学的依据，但不能仅仅依靠心理测试的结果判断应聘者的稳定性，在评价时必须要与通过其它评价方法得到的结果进行匹配，若心理测试结果与通过其它评价方法得到的结果一致，可以增加评估的准确性；否则，就形成一个矛盾点，需要通过更多的评估方式加以验证。（四）通过其它心理特征其它心理特征进行评估：外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能够影响人的行为，职业稳定性与人的某些心理特征有比较密切的关系，若在面试过程中发现应聘者有相应的心理特征时，就要特别留意其职业稳定性，一般

32、而言，影响职业稳定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒险心理、三个方面：首先是欲望。古话说，“知足常乐”。即欲望对人的影响是很大的：欲望越大的人，稳定性越差，越容易跳槽。欲望大了，常常产生不满足感，为了满足自己的欲望，途径有二：一是努力工作，争取多收入；二是跳槽，取得更高薪水的职位。一般情况下，跳槽的见效时间快，选择后者当然是不足为怪。所以说，欲望大的人稳定性差。第二是攀比。无论怎么样，外面的东西由于不熟悉，缺乏了解，所以总会产生比实际情况好的感觉。其实，这种感觉是毫无根据的。爱攀比的人，由于这种感觉而总觉得自己吃亏，自己可以得到更多。会认为“他人收入太高，我凭什么比他低，这很不公平”，所谓“人比

33、人，气死人”就是指这种现象。当这种“气死人”的心理达到一定强度时，必然会寻求跳槽来缓解。:T“I!a.d.W1r%X3W+x;U80x;s5n第三是冒险性。冒险性强的人总喜欢尝试新的东西。长时间呆在同一个工作岗位，不是冒险性强的人所需要的，他们总是对不同的工作岗位充满尝试的冲动，一旦约束这种冲动的外部条件失去，他们会马上跳槽。所以说，冒险性强的人稳定性相对差。4V9I;?7c2D8l2Z4T+X)x+j$b,J;eC#c,C你对我公司提供的工作有什么希望和要求？能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？对方阐述“不利

34、条件”时应盯住对方的眼睛以作出判断%o%q)u;W5“hQ!L7Z2M/N7 你喜欢什么样的领导和同事？喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人Ub!e1v0%$y“|:L,L(V+d:b(S9你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远#_(T,A5I(R7?#j9R1i#q+Y“w0r#RC5c3j!w你更喜欢什么样的公司？在本市找工作有何难度？.什么样的工作较适合自己？判断对方在本公司的适应可能和稳定性较适合：工作热情、自信乐观、能正确认识现就业的严峻性。不适合：为工作而工作，不知道就业有多难。C4

35、U/f4g.E-a0n上班交通是否方便？籍贯及家庭情况？较适合：农村且条件困难、兄弟姐妹多而是家里的老大、有小孩的等等负担相对较重，有亲戚朋友在本地，来本地时间超过一年。 （根据岗位要求灵活判断）8J%o2U/%A,v5n说明：本题库适用于面试时抽取问题、参照使用，每名候选人使用 2-5 题为宜，关键性人 才适当增加，可根据现场情况继续追问。Google！n:L1C!N9i)s+C全世界都知道的名词！虚拟世界里最真实的童话！0R*P)H:(e)(e$?3h!i9/q1B._.U.W“n)v827E:Y$UY Google 位于美国加州的总部，豪华得像神话中才会出现的仙女岩洞门户玄 关上，挂着几

36、百盏迷幻熔岩灯；健身球与 Mx “书蠹头”拒之门外想成为 Google 的编程工程师，最好有点想象力。否则，别说进入 Google，恐怕连招聘广告你都看不懂！$y;D1d/g0l本帖隐藏的内容本帖隐藏的内容10 月底，Google 在美国麻省技术评论、LinuxJournal、Mensa、 今日物理等几本专业杂志上，刊登了一份“Google 实验室能力倾向测试”。N)q;Y(y.z4l:f1L,s%P/g3R.Z#g3D7_9E,P43v 试卷开头，蛊惑地写着“试试看！把答案寄回 Google，你有希望去 Google 总部参 观，并成为我们其中一员”。O1%x4E)1Q;r/N0m测试只有

37、21 个问题。道道刁钻，剑走偏锋。K+g,V6_/v5U-k3k*k:F$mI,J2b-QA_!W/h$x).!o#P5P 波士顿一家广告公司的高级副总裁弗里茨库恩分析，“目标人群看到广告后会想， 这是我的语言，那是冲着我来的；对其他人而言，广告也使 Google 的形象大 大提升。他们可能会想，我是得不到这份工作的了。不过，在那儿工作的人真聪 明。”Google 测试考的就是脑筋NG/B2O%J1s/d- 试着证明 WWWDOT-GOOGLE=DOTCOM用俳句(一种日本短诗，每句有一个与季节有关 的词)来描述各种模型，借此预测网络搜索流量的季节性变化。H_!lj(c1ui8D66N 你在

38、Google 工作的第一天，发现你同寝室的室友，曾写过一本书。你研究生一年 级时，这本书是你最重要的参考资料。你会：A)求他帮你签个名。B)不改坐姿，却 放轻打字声音，尽量避免影响他。C)把你每天吃的麦片和咖啡，留给他吃。D)引用 他那本书中间，你最喜欢的程式，告诉他这则方程给了你多少启发。E)让他看看， 你可以用不到 34 句语句，完成一个高难度程序。)E;l.Q%N/7N3%;k%o*x)y(t 以下哪个最好地表达了 Google 的企业文化？ A)“我感觉挺幸运” B)“别干坏事”4?%z6S;T,Z8T6b9x4 C)“哦，我已经完成了任务”6Y%m9Ph D)“你身边 10 米以内，

39、必定能找到食物”8c.Y“t5y8o4g*“k E)以上皆是.b3r;e“g#d%_9#N1l7$_$Q 用 1 欧姆的电阻，组成无限大的放行点阵，问“象棋跳马步”(“日”字对角点)两 点之间的电阻是多少？下午 2 点，旧金山著名的湾区。你可以选择去阳光海岸、国 家公园的红杉林里徒步旅行，或者参观城市里的文化景观。你会怎么做？s*c7l-S$UY“|$g搜索技术的下一个革命性突破是什么？U0O-E.A,:f8h 一个技术研究小组的最优化人员组合是几个人？一旦超过这个数字，每增加一个研 究员，平均生产力就会相应下降：A)1B)3C)5D)11E)24三角形 ABC，用圆规和尺， 找出点 P，保证

40、三角形 ABP、ACP 和 BCP 周长相等。7b;Xn3/D1“|/T 经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创 新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突； (二)小李在 A 公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡” 的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在 这样的企业，自己的能力无从施展。5U1o:X(R,H.E$m.o1q+y6E3(一)从总体上说，失误在一个“急”字Zi6w$9Gc/+M%M,X-U-oA 公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了

41、解。当 公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误： 只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任 何人能力的发挥都是需要条件的，A 公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的 或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成 立、尚在起步中的企业吗?从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战， 对 A 公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。0?3j-A4dz*?!F9O91p.p#x+8|:N/V (二)招聘策略失误。人才与组织不匹配*y(;x,L7V+n)R:o6d(yI()x/U7f;oH2

42、a.C#v!v9q5W(ej3N#u6I+a:w%Q1k*W#l#H:B 表现在：1没有考察个人与团队的融合程度。A 公司的招聘没有考虑小李的风格 是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在 A 公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异， 所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A 公司物流部现有的工作人员观念相 对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小 李“曲高和寡”的孤独感由此而生。O+T+d,M7R.sam3s$Z首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让 企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。4g“B 其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程 中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试 并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清 楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队 工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效， 从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。