2006年绩效考核管理制度(终稿-工作文件).pdf

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1、部门和员工绩效管理制度（A版）编写：姜博日期：06 年 1 月 16 日审核：日期：批准：日期：受控状态：文 档 历 史 记 录日 期版 本姓 名版 本 更 新 记 录目录第一章总则.3 第二章绩效管理规程.3 第三章高层管理人员绩效考核.6 第四章部门经理/副经理绩效考核 7 第五章开发项目经理绩效考核.8 第六章开发工程师绩效考核.9 第七章工程技术人员绩效考核.10 第八章行政管理及支持人员绩效考核.11 第九章生产部员工绩效考核.12 第十章试用人员绩效考核 12 第十一章考核结果与运用 13 第十二章附则14第一章总则一、目的1、通过绩效考核，促进公司经营目标自上而下顺利分解，强化部

2、门管理者的责任和目标意识，提高部门和员工工作绩效。2、建立以绩效为驱动的绩效沟通与反馈机制，加强过程管理，向员工反馈绩效表现（不是简单的结果评判），促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属。3、部门的 KPI 指标与公司的整体经营目标挂钩，变静态考核为动态管理。二、适用范围本制度适用于公司所有部门及员工，正式员工工作时间不足考核周期三分之二的，不参加考核。公司内部调动人员，在新的岗位原则应按试用人员考核，同时承担两个职位角色的员工要兼顾考核。三、绩效考核原则1、结果导向性原则：以责任结果为导向的价值评价体系，突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对

3、工作和团队的价值贡献。2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI 负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，每个任职者都有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础。各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。第二章绩效管理规程四、绩效管理流程1、部门经理制定绩效计划；2、持续的绩效沟通与辅导；3、周期性绩效考核；4、绩效结果的反馈、分析。第一步每年年初公司与各部门、部门与员工沟通公司本年度经营目标及工作重点第二步分解目标，直接上级与下属共同商讨、制

4、定下属本年度/季度绩效计划人力资源部全过程主管与员工之间不五、绩效考核的主体及其职责1、各级管理人员(部门经理)KPI 的审视与调整，以保证其与公司整体绩效目标的一致性，并向员工宣讲本部门KPI 指标。在考核中以目标为导向，对下属进行客观、公平的评价。不断提高管理技能，有效与员工沟通，认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。2、员工接受上级主管的绩效评价是下属员工的基本职责。员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作进行投诉，可以对本制度提出积极的建议。3、人力资源部依据公司经营规划及目标，负责制定及定期修订绩效管理方案。负责组织、培训、监督及控制公司绩效考核工作。对各级管理者评价的绩效结果进行

5、复核。考核结果的汇总及分析，考核资料的归档。考核结果的运用。六、绩效考核关系员工的直接上级为一级评价者，对考核结果的公正性、客观性负责；直接主管的上级为二级评定者，对考核结果负有监督、指导责任。人力资源部为考核的审定者，对考核过程及考核结果负有协调、监督责任。若考核评定者、审定者修改了一级评价者的考核结果，应向一级评价者反馈并列举具体事实或数据。被考核者评价者评定者审定者员工直接主管部门副经理/经理人力资源部第三步每绩效周期末对绩效计划进行跟踪考核第四步直接上级与下属就下属本绩效周期的考核结果进行一对一会谈第五步直接上级将填好的绩效考核表交人力资源部审核、存档第六步根据绩效考核结果薪酬调整、奖

6、金发放主管部门副经理/经理/开发工程师项目经理部门经理/副经理部门经理/总工开发项目经理部门经理/副经理总工开发部门经理总工总经理非开发部门经理分管领导/总经理总经理总监/副总监总经理评议小组副总裁总经理七、考核周期与考核形式考核对象考核框架考核形式考核用表部门考核员工考核副总经理总监副总监团队绩效与高层管理者的考核相结合，团队绩效与高层管理者的绩效考核结果一致半年度：半年度 KPI 达成情况、述职评议KPI 目标设定与绩效考核表高层管理人员述职报告部门经理副经理部门绩效与部门管理者的考核相结合，部门绩效与部门正职经理的绩效考核结果一致半年度：半年度 KPI 达成情况、经理人行为与能力评价、述

7、职评议KPI 目标设定与绩效考核表经理人行为与能力评价表述职报告季度：目标任务分解提交 HR开发项目经理与项目评价的结果一致（暂时部分一致）季度：工作目标完成情况+经理人行为与能力评价；项目结项（或项目里程碑）：项目目标达成情况考核目标设定与绩效考核表经理人行为与能力评价表开发工程师工作计划与目标的完成情况季度：工作目标完成情况考核+工程师行为能力评价目标设定与绩效考核表（员工）工程师行为与能力评价表工程技术人员工作计划与目标的完成情况季考核月计划周汇报：工作目标完成情况考核+研发工程技术人员行为能力评价目标设定与绩效考核表（员工）工程技术人员行为与能力评价表员工主管工作计划与目标的完成情况季

8、度：工作目标完成情况考核+员工行为能力评价目标设定与绩效考核表（员工）员工行为与能力评价表技术员工人工作任务完成情况月考核:非操作类参归照：目标设定与绩效考核表（行政类）非操作类岗位行为与能力评价表日积分制日积分，月考核：操作类生产部操作类岗位绩效考核表八、员工绩效考核要素1、考核周期内工作任务目标达成情况；2、各类员工行为能力评价；3、公司各项规章制度（广播操、行为规范、奖惩记录、质量事故等）；4、被考核者上级主管提供的月度工作关键事件记录；九、月度记录（指各级管理人员）各级管理者要建立健全“双向沟通”机制，管理者要利用：包括周/月例会、总结、汇报制度等经常与下属进行沟通，并保持对下属的行为

9、结果进行评价和记录，对偏离目标的行为结果进行及时修正（各级管理者应每月至少一次对下属进行一次考核记录）。在考核点上，应基于过程的评价积累（事件及数据记录），对下属进行客观、公正的绩效评价。下属要经常就工作问题对上级进行汇报，提出问题及解决方案，或要求上级支持。第三章高层管理人员绩效考核（副总经理、总监、副总监）十、考核内容1、由于公司高层管理者的考核实际上是对部门及主管工作的管理状况进行全面系统的检讨，因此，对高层管理者的考核主要有两个方面：半年度 KPI 业绩考核与半年度述职评议，主要包括 工作目标完成情况及管理改进情况。2、目标完成情况的考核重点集中在基于公司策略规划重点制定的关键业绩指标

10、的完成情况。3、管理改进的评价要素为：A、策略与规划；B、文化建设；C、流程建设；D、资源调配与有效利用；十一、考核流程1、每年年初，高层管理人员需依据公司的经营战略规划、业务目标，结合考核要素向公司提出年度内主管部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，必须经沟通确认。3、考核期末，被考核者进行关键业绩指标计划及目标达成情况总结及说明，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级，并由被考核者和考核者共同确认考核结果。十二、述职流程1、通过半年度、年度述职使公司及部门绩效目标自上

11、而下的传递，促进管理团队理清思路，确定年度KPI 指标，牵引制定本部门年度规划（乃至中期规划），加强队伍建设，加强上下级间、部门间沟通，推动公司整体绩效目标的落实。2、述职时间：一般在考核周期后一个月内完成。3、述职内容：包括业务管理、KPI 完成情况及承诺、存在问题及管理改进情况、队伍建设情况（包括副手培养、部门骨干人员培养、团队士气）、机会点分析、下阶段业务策略与工作规划等方面。4、根据述职情况由总经理给出相应的评审结果（通过或不通过）。述职不通过的，一周后再述职。十三、考核结果比例半年度考核结果=半年 KPI 业绩考核*70%+半年度述职评议*30%第四章部门经理/副经理的绩效考核十四、

12、考核内容1、对部门经理的考核包含半年度考核和季度目标任务分解汇报。其中 季度目标分解汇报主要是针对年度、半年度工作目标计划的细化和分解，半年度考核 主要从 半年度KPI业绩（70%）考核、经理人行为能力考核（10%）及半年度述职（20%）三个方面进行评议。（考核用表：管理人员KPI 目标设定与绩效考核表、季度目标计划分解表）2、经理人员行为能力评价。（10%）经理人员能力与行为评价表十五、考核流程1、绩效计划考核期初，各部门根据公司的策略规划并结合本部门实际情况，制定本部门的工作计划与目标、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及绩效改进计划（主要是总结上期绩效，结合当期工

13、作的改进方案）。被考核人同直接上级沟通，就以上内容进行讨论和审定。被考核者与直接主管达成共识后，填写管理人员KPI 目标设定与绩效考核表及季度目标计划分解表，双方签字确认。2、绩效辅导计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订管理人员KPI 目标设定与绩效考核表，并发至人力资源部备案。3、考核期末，被考核者进行工作计划及目标达成情况总结及陈述、说明，由考核者根据目标达成情况和KPI 指标完成

14、情况对被考核者做出评价，并确定等级。十六、考核结果半年度考核结果=半年KPI业绩考核*70%+经理人行为能力评价*10%+半年度述职（20%）第五章开发项目经理绩效考核十七、考核内容1、对项目经理的考核主要是基于项目的完成情况，即项目经理的绩效与项目评价结果一致。鉴于项目的部分评价指标滞后，暂时部分指标一致，项目经理的考核以项目任务书（或软件需求规格说明书）及设计开发协议书为依据，并依据项目制定工作任务目标，填入目标设定与绩效考核（90%）。2、经理人员行为能力评价。经理人员能力与行为评价表（占 10%权重）3、项目经理评价要素A、目标实现（产品规格符合度）；B、质量（整机生产直通率、新产品故

15、障率、测试问题解决率、流程文档规范性）；C、进度（项目完成及时率）；D、效率（计划内评审执行率、技术平台、人力资源效率）；E、成本（项目工作量变化、单机成本）；F、流程遵从度、文档、专利情况；G、人员（团队气氛、组员成长）；（具体考核指标及权重视项目情况，由总工、部门经理及项目经理共同确定，报中心办复审备案。）十八、项目目标承诺与考核流程1、项目计划制定项目策划时（立项评审通过），确定项目计划与结果目标、策略执行方式及工作重点（包括过程评价指标、指标值或指标达成状况描述）。依据项目任务书（或软件需求规格说明书）及设计开发协议书中的指标及工作重点，进一步制定具体的工作任务及行动方案。项目经理同部

16、门经理沟通，就以上内容进行讨论和审定，达成共识后，填入目标设定与绩效考核表。2、项目过程管理项目计划的实施过程是项目组全体成员团结协作共同实现目标的过程，项目经理要带动与激励项目组成员不断成长，提高业务技能；有责任向部门经理（产品线领导）汇报项目工作进展情况，同时项目中的所有接口人有责任向项目经理汇报工作。项目过程中，如遇重大变更（如需求变化），影响到项目任务书或设计开发协议书中的目标时，应对其进行升版。3、考核期末根据项目实际的状态，以项目阶段计划及目标达成情况为准（即目标设定与绩效考核表中工作任务达成情况），考核者对项目经理做出评价，并确定等级。项目经理和考核者共同确认考核结果，并报评定和

17、审定考核者。如果项目经理不同意考核结果，可向总工或向中心办提出考核申诉。4、项目结项考核项目经理进行项目计划及目标达成情况总结及陈述、说明，由考核者根据项目达成情况对项目经理做出评价，并确定等级。项目经理和考核者共同确认考核结果，并报评定和审定考核者。如果项目经理不同意考核结果，可向总工或向中心办提出考核申诉。第六章开发工程师绩效考核十九、考核内容1、对工程师的考核主要是基于部门关键业绩指标的落实和工作计划完成情况、业绩改进情况进行评价。（占 80%权重）（考核用表目标设定与绩效考核表员工）2、工程师行为能力评价。开发工程师能力与行为评价表（占 20%权重）二十、考核流程1、每个考核期初，被考

18、核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期工作重点，以部门关键指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。被考核者与直接主管达成共识后，填写目标设定与绩效考核表(员工)，双方签字确认。2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订目标设定与绩效考核表，并报人力资源部备案。3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见；下属有责任向上一

19、级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。4、考核期末，被考核者进行关键业绩指标计划及目标达成情况总结及陈述、说明，可以以部门或项目组相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。5、和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可向上级主管领导或人力资源部提出考核申诉。二十一、工程师在项目中的考核1、一个完整考核期间内，工程师完全在一个项目中工作，建议由项目经理担当考核评价者（一级考核）；部门经理/副经理做为评定考核者（二级考核）；2、在一个完整考核周期内，工程师同时或者间或地在两个及以上项目中担任工作，由相应的项目经理分别给予考核，评

20、分所占总分数的权重以员工在项目之间工作量权重为参照；部门经理/副经理做为评定考核者，并与相应项目经理进行充分沟通。第七章工程技术人员绩效考核二十二、考核内容1、对工程技术及支持人员的考核实行月计划、周汇报、季考核，考核主要包括工作计划/工作任务的完成情况、业绩改进情况进行评价，包括工作任务、现场问题解决率、团队协作、工作难度、客户满意度等。（考核用表：目标设定与绩效考核表(工程部)，占 80%权重）2、工程技术人员行为能力评价。工程技术人员能力与行为评价表（占 20%权重）二十三、考核流程1、每个月初，被考核人和上级主管在总结上月绩效的前提下，结合当期工作重点，以关键指标体系为指引，经充分沟通

21、，共同确定和确认本月的工作计划与目标。被考核者与直接主管达成共识后，填写目标设定与绩效考核表(工程部)，双方签字确认。2、月度内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订目标设定与绩效考核表，并报人力资源部备案。3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。4、工程技术人员每季度未进行考核，月度计划、总结

22、及周汇报是重要依据。季度末，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。5、被核者和考核者共同确认考核结果，并报评定考核者。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。第八章行政管理及支持人员绩效考核（人力资源、财务、行政、秘书、主管）二十四、考核内容1、对行政管理、专业人员的考核主要是工作计划/工作任务的完成情况、业绩改进情况进行评价，包括工作任务（岗位职责）、工作质量、团队协作、内部客户满意度等。（占80%权重）（考核用表：目标设定与绩效考核表-行政管理与支持）2、行政管理、专业人员行为能力评价。行政管理与支持人员行为与能力评价表（占20%权重）二十五、考

23、核流程1、每个考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期部门工作重点，共同确定本期的工作计划，给员工一个明确的工作方向。被考核者与直接主管达成共识后，填写目标设定与绩效考核表(行政管理与支持)，双方签字确认。2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订目标设定与绩效考核表，并报人力资源部备案。3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见

24、；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。4、考核期末，被考核者就计划及目标达成情况进行总结及陈述、说明，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。5、被核者和考核者共同确认考核结果，并报评定考核者。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。第九章生产部员工绩效考核二十六、考核内容1、公司生产员工的考核分为操作类和非操作类进行考核,适用范围及考核内容要求如下:(具体人员划分由生产部确定)二十七、考核流程1、每个考核期末上级主管与被考核人共同进行总结、认真沟通后，填写目标设定与绩效考核表。2、考核周期内，上级主管要不断关注被考核人的工

25、作情况，有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议。3、被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。第十章试用员工绩效考核二十八、试用期人员考核程序1、试用期员工的绩效考核分月度评价 和期终评议 两种形式。3、试用期员工期终考核要素分为工作态度、任职能力、工作绩效 等三项。工作态度：根据公司价值观，结合职位特点考察新员工工作态度，主要从企业文化认可度、培训表现、责任感、敬业精神、团队协作、服务意识等六个方面考察。权重参考值为40%。任职能力：对新员工综合素质的考察，观察其是否具备与其职位相匹配的能力及

26、相关专业知识。包括公司要求的通用能力、本职位能力和上级职位能力要求及相关专业知识，如：专业能力、学习接受能力、系统思考能力、沟通协调能力、应用创造能力等力。权重参考值为30%。工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成工作计划目标，并达成每月的改进目标。权重参考值为40%。4、结合当月的工作计划，部门经理（或部门经理指定的指导人）每月末对试用期员工从工作态度、任职能力、工作绩效三个方面进行总结评价。部门经理（或入职引导人、直接主分类适用人员使 用 说 明非操作岗组长、主管、技术员、文员考核流程如下，使用表格可参照行政管理与支持人员。操作岗工人此种评定采取 日积分制，员工上班日每日表现正常积分为1，

27、当日表现有评估细则中的任意一项，在积分 1的基础上增加或减去相关的分值，每月最后一天累计当月每日积分；对于非正常得分需在备注栏内说明。按照考核等级比例要求，从最高分往下取（不受考核分数限制，只受考核比例限制）；并将考核者与被考核者确认后的评估结果交给其直接上级。管）根据平时的观察记录对试用员工当月的工作绩效进行评议，评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工认真沟通。5、试用期结束后，员工写出试用期自我总结，所在部门经理、指导人进行综合评议。6、试用期员工业绩突出者，可由部门提出申请，报人力资源部、总经理批准后，可给予提前转正。根据试用员工的具体情况，部门可给予提前（至少工作一个月以上）、正常

28、转正或延期转正。延期转正需给试用员工正式的书面通知，并由双方签字确认。第十一章考核结果与应用二十九、考核结果与应用1.考核结果的等级考核与评价相结合，考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：等级定义参照分数季度绩效系数年度绩效系数A 优秀实际绩效 明显超过 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。90 1.3 1.5 B 良好实际绩效 超过 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。90 且80 1.2 1.3 C 合格实际绩效 达到 到预期计划/目标或岗位职责/分工要

29、求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。80 且70 1.0 1.0 D 待改进实际绩效 部分未达到 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在某些方面存在不足或失误。70 且60 0.9 0.3 E 不合格实际绩效 有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。60 0.7 0 2.考核结果的调整与比例控制每次实际得分计算后，由直接考核者或更上一级管理者在与被考核者的沟通中本着定性的原则，从实际出发，依据客观环境变化的影响进行审视，对实际分值进行上调或下调。调整后的比例关系应符合下表的规定。（依据本制度“团队倾向性原则”的规定

30、，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考核和部门经理的考核结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。）员工绩效团队绩效（即部门 KPI 考核结果）优 A 良 B 合格 C 待改进 D 不合格 E 部门考核为优20%45%25%-30%5%0-5%部门考核为良15%40%35%5%5%部门考核为合格10%35%40%10%5%部门考核为待改进5%35%30%20%10%部门考核为不合格0-5%30%30%20%15-20%三十、考核结果的应用1、绩效考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年终奖金、工资调整挂钩。2、依据员工年度综合绩效考核等级，员工

31、年终奖金=奖金基数*员工考核系数*部门绩效系数（或职位系数）。3、员工的月工资包括：基本工资+保密工资+考勤工资+职位（职务）工资+绩效工资，季度考核成绩将直接与绩效工资挂钩，每月随工资发放。月度绩效工资=基本绩效工资*季度考核系数（上个季度绩效系数）。4、年底优秀员工表彰：评选先进工作者及优秀管理干部，以及一系列单项奖：如优秀项目团队、优秀团队、质量贡献奖、合理化建议奖等。5、绩效考核的结果是员工进行公司内部调配、晋升的依据之一。6、如员工在最近两次考核成绩有B（不含）级以下者，不得申请调整薪资。连续两个考核周期等级为“D”者视为一次“E”,一年内两次为“E”者，辞退或降薪、转岗，连续三个考

32、核周期等级为“D”者，降职（职务及技术职称）、降薪。7、各级领导应指导、分析下属绩效，制定工作改善（组织与流程改善）、员工能力提升计划，并纳入下一考核期间部门工作改善计划中，不断挖掘员工个人职业发展的潜力、对员工的职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当的选择、支持员工达到预期目的。第十二章附则三十一、本制度自2006 年第一季度起试行，第二季度起正式实施。三十二、本制度由人力资源部负责解释和指导实施，此文件中的不完善之处，以及在执行过程中的不合理之处，大家可提出建议，人力资源部将定期予以修订。三十三、市场销售用服人员考核办法另文规定。三十四、项目开发奖和项目绩效奖的核算办法按已有规定执行。三

33、十五、各部门可依据公司绩效管理制度，细化本部门绩效考核操作细则，*部绩效考核操作细则，报人力资源部审核后生效。三十六、附件：附件一：管理人员KPI目标设定/绩效考核表（半年度，两张表）附件二：季度目标计划分解表（管理人员，季度）附件三：目标设定与绩效考核表（员工,季度）附件四：目标设定与绩效考核表（行政管理与支持人员,季度）附件五：目标设定与绩效考核表（工程技术人员,月度）附件六：经理人能力与行为评价表附件七：行政管理与支持人员能力与行为评价表附件八：开发工程师行能力与行为评价表附件九：工程技术人员能力与行为评价表附件十：生产部操作类岗位绩效考核表附件十一：生产部非操作类岗位能力与行为评价表附件十二：试用期总结报告附件十三：员工转正考核表附件十四：工作周报流程图一：绩效考核流程开始沟通并签订本季度个人绩效承诺沟通、辅导、跟踪、检查、记录重复季度初 10 日前（考核双方）季度初季度中（考核双方）人力资源部